Ray Kroc, człowiek, który uczynił z McDonald’s odnoszącą ogromne sukcesy globalną franczyzę, którą jest dzisiaj, powiedział słynne zdanie: „Jesteś tak dobry, jak ludzie, których zatrudniasz.”
Ray miał rację: Nikt nie buduje wspaniałej firmy w pojedynkę. Dlatego właśnie liderzy firm, które odniosły sukces, wiedzą, że znalezienie, pielęgnowanie i zatrzymanie wyjątkowych talentów jest kluczem do zapewnienia ich firmom rozkwitu.
Aby pomóc Ci pójść w ślady gigantów, zebraliśmy wskazówki dotyczące prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, którymi dzielą się niektórzy z najbardziej wpływowych liderów biznesu na świecie. Oto pytania, które zadają, atrybuty, których szukają i taktyki, których używają, aby dostrzec talenty transformacyjne.
Założycielka i dyrektor generalna firmy Spanx, Sara Blakely, robi krok w tył i pozwala kandydatom zadawać pytania
Jako założycielka firmy Spanx i jedna z najbardziej wpływowych bizneswoman na świecie, Sara Blakely (na zdjęciu powyżej) wie co nieco o tym, co trzeba zrobić, aby świetnie zatrudnić, zwłaszcza jeśli chodzi o zatrudnianie kadry kierowniczej w jej własnej firmie. Jedną z jej ulubionych strategii prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych jest cofanie się i obserwowanie, jak kandydat wypełnia chwile ciszy – w tym jakie pytania zadaje.
„Najwięcej o danej osobie można dowiedzieć się z pytań, które zadaje lub których nie zadaje” – wyjaśnia Sara. „Pozwalam więc kandydatowi pytać. Upewniam się, że jestem cicho przez ponad połowę czasu trwania naszej rozmowy, a także upewniam się, że jest kilka niezręcznych momentów ciszy. W takich momentach zwykle słyszy się najlepsze rzeczy.”
Jeśli nie czujesz się komfortowo, pozostawiając luki w rozmowie, pamiętaj, aby na koniec każdej rozmowy zostawić kandydatom czas na zadawanie pytań. Jeśli tego nie zrobisz, kandydaci mogą odejść z poczuciem niepewności co do firmy lub roli, a Ty możesz przegapić kilka kluczowych informacji na ich temat, takich jak to, co ich najbardziej pasjonuje.
Sara ma również inną radę, która zainspirowała Richarda Bransona: Wielcy liderzy powinni zatrudniać „ze względu na swoje słabości”. Innymi słowy, aby stworzyć dobrze zaokrągloną firmę, liderzy biznesowi muszą rozpoznać i zakomunikować swoje mocne i słabe strony, tak aby ich rekruterzy mogli znaleźć talenty, które wypełnią te luki.
„Otaczam się ludźmi, którzy mają wiedzę i talenty w dziedzinach, w których ja nie jestem tak dobrze zorientowany” – dodaje Richard.
Jeff Bezos z Amazona szuka kandydatów, którzy pozytywnie wpłyną na ludzi, z którymi pracują i wniosą do firmy nowe siły
Jeff Bezos, dyrektor generalny Amazona, nie rozwinął maleńkiego startupu w największą sieć sprzedaży detalicznej na świecie bez dużego wsparcia. Będzie pierwszym, który się do tego przyzna: W liście z 1998 roku Jeff powiedział akcjonariuszom, że odniesienie sukcesu w przestrzeni internetowej „bez wyjątkowych ludzi” byłoby „niemożliwe”.
List nakreśla również trzy krytyczne pytania, które powinni zadać sobie menedżerowie zatrudniający w Amazon, aby określić, czy kandydat przyczyni się do ciągłego sukcesu Amazon. Są to:
- Czy będziesz podziwiać tę osobę?
- Czy ta osoba podniesie średni poziom efektywności grupy, do której wchodzi?
- W jakich wymiarach ta osoba może być supergwiazdą?
Amazon twierdzi, że zasady przewodnie stojące za tymi pytaniami są nadal integralną częścią procesu zatrudniania. Pierwsze dwa z nich dotyczą tego, czy kandydat będzie miał pozytywny wpływ na otoczenie, co jest ważnym elementem kultury firmy.
„Poprzeczka musi stale iść w górę” – podkreśla Jeff w liście. „Proszę ludzi, aby wyobrazili sobie firmę za pięć lat od teraz. W tym momencie każdy z nas powinien rozejrzeć się dookoła i powiedzieć: 'Standardy są teraz tak wysokie – cieszę się, że dostałem się do firmy, kiedy to zrobiłem!'”
—————————————————————-
Powiązane: 3 Lessons from Amazon’s Very First Job Post
—————————————————————-
Ostatnie pytanie może być najbardziej interesujące. Jeff wyjaśnia, że szuka ludzi z „unikalnymi umiejętnościami, zainteresowaniami i perspektywami, które wzbogacą środowisko pracy nas wszystkich”. I wcale nie musi to być związane z wykonywaną pracą. Dla Jeffa nie o to chodzi.
„Jedna osoba jest tutaj mistrzem National Spelling Bee”, mówi. „Podejrzewam, że nie pomaga jej to w codziennej pracy, ale sprawia, że praca tutaj jest przyjemniejsza, jeśli od czasu do czasu można ją złapać na korytarzu z szybkim wyzwaniem.”
Satya Nadella z Microsoftu szuka ludzi, którzy tworzą energię i jasność
W wywiadzie z 2015 roku dla The Wall Street Journal, Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu, powiedział, że szuka dwóch rzeczy u nowych pracowników.
„Czy tworzą klarowność?” pyta Satya. „Czy tworzą energię?”
Satya rozwinął później to podejście podczas wykładu na Uniwersytecie w Chicago, gdzie ukończył studia MBA. Twierdzi, że zdolność do tworzenia jasności jest kluczowym aspektem potencjału przywódczego. Nie zawsze będzie istniał jasno określony plan, dlatego poszukuje kandydatów, którzy potrafią przeciąć niejednoznaczność i sprawić, że wszyscy znajdą się po tej samej stronie.
„Ludzie, którzy są w stanie odnaleźć się w sytuacji, w której panuje panika”, mówi Satya, „i którzy potrafią jako pierwsi wyjaśnić, co robić dalej – to jest bezcenne.”
Energia to kolejna cecha, którą Satya chce widzieć w ludziach, szczególnie w liderach. Zależy mu na ludziach, którzy są szczerze entuzjastycznie nastawieni do swojej pracy, nawet jeśli nie wszystko idzie zgodnie z planem. W końcu taka postawa może dodać otuchy wszystkim innym.
Wszystko to wiąże się z trzecią cechą, którą Satya podkreśla podczas swojego wykładu – zdolnością do odnoszenia sukcesów w „nadmiernie ograniczonej przestrzeni”. Ponieważ zawsze będą istniały pewne ograniczenia w pracy danej osoby, takie jak czas czy zasoby, Satya musi wiedzieć, że pracownicy będą nadal dążyć do sukcesu, a nie poddawać się zbyt łatwo.
„Życie to problem nadmiernych ograniczeń”, wyjaśnia. „Nie możesz więc powiedzieć: 'Wiesz co, czekam, aż usuniesz wszystkie ograniczenia, a ja będę doskonały'.”
Lesley Jane Seymour, była redaktor naczelna Marie Claire, jest brutalnie szczera z kandydatami
Rekrutujący są przyzwyczajeni do sprzedawania ról kandydatom. Dla Lesley Jane Seymour, CEO CoveyClub.com i byłej redaktor naczelnej magazynów Marie Claire i More, odrobina „nie-sedukacji” może przejść długą drogę w procesie zatrudniania.
To nawyk, który Lesley wyrobiła sobie po wielu latach pracy w branży wydawniczej. Doskonale zdaje sobie sprawę z wyzwań stojących przed tą branżą i bardzo wyraźnie je akcentuje podczas rozmów z kandydatami – szczególnie tymi młodszymi, którzy są na początku swojej kariery. Dzięki temu jest w stanie określić właściwe oczekiwania, co w dłuższej perspektywie może przyczynić się do poprawy retencji.
„Nie jestem już uprzejma”, mówi Lesley. „Mówię potencjalnemu pracownikowi, że praca w środowisku wydawniczym może być trudna. Mówię im, że awans może zająć cztery lata zamiast dwóch. Jeśli nadal siedzą na krześle naprzeciwko mnie, kiedy skończę z tym nie-sedukowaniem, uznaję, że muszą naprawdę chcieć tej pracy.”
Brendan Browne, szef działu rekrutacji LinkedIn, jest kolejnym zwolennikiem „niesprzedawania” możliwości kandydatom. Według Brendana, taka praktyka buduje zaufanie – i sprawdza wytrwałość i odporność kandydata.
Bob Iger z Disneya szuka optymistów, którzy nie boją się porażki
Od czasu objęcia stanowiska dyrektora generalnego i prezesa The Walt Disney Company w 2005 roku, Bob Iger potroił roczny zysk firmy i czterokrotnie zwiększył cenę jej akcji. Przynajmniej część tego sukcesu należy przypisać niesamowitemu zespołowi, który pomógł zbudować, stosując tę prostą filozofię zatrudniania: Szukaj optymistycznych ludzi, którzy podejmują ryzyko i nie boją się porażek.
„Nie możesz być pesymistą”, mówi Bob w wywiadzie dla Harvard Business Review. „Kiedy przychodzisz do pracy, musisz wykazać się entuzjazmem i duchem. Wierzę w kreatywne podejmowanie dużego ryzyka. Jeśli poniesiesz porażkę, nie rób tego za pomocą przeciętności – zrób to za pomocą czegoś, co było naprawdę oryginalne, naprawdę ryzykowne.”
Bob nie tylko stawia swoim pracownikom tak wysokie wymagania. Upewnia się, że spełnia je również jako lider.
„Nikt nie chce podążać za pesymistą”, mówi. „Jeśli twoim szefem jest Eeyore, czy chcesz pracować z kimś takim? Oh, bother.”
Warren Buffett szuka trzech kluczowych cech, ale uczciwość jest najważniejsza ze wszystkich
Od dziwacznych codziennych nawyków do umiejętności zarządzania czasem, Warren Buffett jest znany ze swojego unikalnego podejścia do sukcesu w biznesie – a jego filozofia zatrudniania nie jest wyjątkiem. Miliarder poszukuje trzech kluczowych cech u każdego potencjalnego pracownika:
- integralność
- energia
- inteligencja
Aczkolwiek energia i inteligencja są głównymi czynnikami, które Warren uważa za krytyczne w przewidywaniu sukcesu nowego pracownika, to właśnie na tej pierwszej – integralności – skupia się szczególnie.
„Jeśli nie masz pierwszego, dwa pozostałe cię zabiją”, mówi. „Jeśli zatrudnisz kogoś bez , to naprawdę chcesz, aby był głupi i leniwy.”
—————————————————————-
Powiązane: The Most In-Demand Hard and Soft Skills of 2020
—————————————————————-
Warren uważa, że połączenie tych cech jest niezbędne, aby zatrudnić naprawdę świetną osobę. Energia gwarantuje, że kandydat podejmie inicjatywę i wniesie wartość dodaną, inteligencja jest związana z rozwiązywaniem problemów i wprowadzaniem innowacji, a uczciwość zapewnia uczciwość. Jeśli kandydat nie posiada tego złotego trifecta, możesz mieć trudności z uformowaniem go na pracownika, jakiego chcesz.
„IQ, uczciwości i energii nie da się nauczyć” – mówi Penny Herscher, dyrektor wielu zarządów spółek publicznych i zwolenniczka filozofii zatrudniania Warrena. „Wierzę, że są to cechy wrodzone, które można znaleźć u niektórych osób. Jeśli więc te cechy nie są łatwo zauważalne na wczesnym etapie rozmowy kwalifikacyjnej, to najprawdopodobniej nie będą obecne, gdy dana osoba znajdzie się już na pokładzie.”
Ken Chenault, były prezes American Express, szuka ciekawości intelektualnej i pracy zespołowej
Dla Kena Chenaulta, byłego prezesa American Express, a obecnie prezesa i dyrektora zarządzającego w firmie venture capital General Catalyst, ciekawość intelektualna jest jedną z najbardziej atrakcyjnych cech, jakie może posiadać kandydat. Oznacza to otwartość na wysłuchanie innych perspektyw – w przeciwnym razie może okazać się, że kandydat ma wąskie horyzonty lub jest tylko jednym z nich.
Aby ocenić ciekawość intelektualną, Ken zadaje pytanie: „Jakie są niektóre z rzeczy, które zrobiłeś, a które uważasz, że były poza twoją strefą komfortu?”
„Ludzie mają różne sposoby mówienia o swojej strefie komfortu” – powiedział The Wall Street Journal. „Ale z intelektualnego punktu widzenia, jak bardzo są otwarci na różne pomysły i poglądy? I możesz rzucić im wyzwanie w niektórych kwestiach, możesz być kontrariański i zobaczyć, jak na to zareagują.”
Gdy Ken jest już zadowolony, że kandydat jest intelektualnie ciekawy, lubi zapytać: „Gdybym miał rozmawiać z kimś o tobie, jakie byłyby trzy obszary, które by przytoczyli, które miałyby kluczowe znaczenie dla twojego sukcesu?”. Mówi, że kandydaci odpowiedzą na to pytanie na jeden z dwóch sposobów: Mówiąc Ci to, co chcą, abyś usłyszał, lub ujawniając, jakie cechy osobiście uważają za najważniejsze dla własnego sukcesu. Tak czy inaczej, ich odpowiedź da Ci dobry wskaźnik tego, czy cenią sobie współpracę i pracę zespołową.
„Niektórzy ludzie podadzą ci listę tego, co zrobili, i będą często używać słów 'ja', 'to jest to, co zrobiłem' i 'musiałem zrobić to'”, mówi Ken, „a nie mówią w ogóle o tym, co potrafili zrobić, aby zmotywować i zainspirować ludzi do osiągnięcia celów.”
Lisa Su z AMD dąży do zatrudniania ludzi, którzy chcą wywierać wpływ na innych
Kiedy Lisa Su, prezes i dyrektor generalny międzynarodowej firmy produkującej półprzewodniki Advanced Micro Devices (AMD), po raz pierwszy zaczęła zarządzać ludźmi, twierdzi, że nie poświęciła zbyt wiele uwagi zrozumieniu, co sprawia, że jej zespoły są tak silne. Ponieważ jej własna motywacja wynikała wyłącznie z realizowanych projektów, nie przyszło jej do głowy, że inni ludzie mogą znajdować motywację w innych miejscach. Dopiero jej ówczesny szef uświadomił jej, że każdy podchodzi do pracy nieco inaczej – ta lekcja od tamtej pory wpływa na jej decyzje dotyczące zatrudniania.
Dzisiaj Lisa stara się znaleźć ludzi, którzy będą dobrze prosperować w szybko zmieniającym się i konkurencyjnym przemyśle półprzewodników. Mimo że firma AMD znajduje się na liście Fortune 500, jest mniejsza od swoich konkurentów, dlatego Lisa szuka ludzi, którzy „chcą podjąć ryzyko, zrobić coś wyjątkowego w tej branży i stoczyć bitwę, mając do dyspozycji mniej zasobów i więcej swobody.”
Aby zidentyfikować kandydatów, którzy będą zmotywowani tymi wyzwaniami, a nie zdemoralizowani nimi, Lisa podkreśla, że będą oni „mogli się wiele nauczyć i wywrzeć duży wpływ.” To nie jest dla każdego – ale dla niektórych jest to wszystko.
Zadaje również proste pytania, takie jak „Dlaczego tu jesteś?”. Ponieważ chce uzyskać dobre wyczucie głodu i pasji kandydata do pracy, jest ostrożna wobec kandydatów, którzy próbują obracać swoje odpowiedzi w sposób, który czuje się nieautentyczny. Jeśli otwarcie mówią o ryzyku i wyzwaniach, jakie podjęli w swojej karierze, a nie bawią się w politykę, prawdopodobnie dobrze nadają się do tej pracy.
„Toczymy wielką walkę” – mówi Lisa. „Więc jeśli pociąga cię bardzo stabilna, łatwa praca, to nie jest to”.
Sallie Krawcheck, była szefowa Merrill Lynch, skupia się na zatrudnianiu świetnego zespołu, a nie pojedynczych gwiazd
Dla Sallie Krawcheck – byłej szefowej Merrill Lynch, a obecnie CEO i współzałożycielki Ellevest, cyfrowego narzędzia inwestycyjnego dla kobiet – kluczem do zatrudniania najlepszych ludzi nie jest szukanie, no cóż, najlepszych ludzi.
„Zadając pytanie 'Jak zatrudniasz?', najczęściej otrzymujesz odpowiedź, która kończy się stwierdzeniem 'i w ten sposób znajduję najlepszą osobę na dane stanowisko'”, mówi Sallie. „To nie jest sposób, w jaki ja zatrudniam. Nie szukam najlepszej osoby na dane stanowisko. Zamiast tego szukam najlepszego zespołu, a to może być zupełnie inne ćwiczenie.”
Sallie podchodzi do zatrudniania w taki sam sposób, w jaki tworzy się drużynę koszykarską. Nie chcesz rekrutować zawodników, którzy „wszyscy są rozgrywającymi”, nawet jeśli są najlepsi w tym, co robią. Zarówno na boisku, jak i w miejscu pracy, więcej zyskasz dzięki zespołowi, w którym panuje różnorodność myśli, perspektyw, środowisk i umiejętności.
„Szukam ludzi, którzy sprawiają, że czuję się nieco nieswojo”, wyjaśnia Sallie. Szukam ludzi o cechach i doświadczeniach, które są raczej dodatkiem do reszty zespołu, a nie są takie same jak reszta”. Zatrudnianie w ten sposób może sprawić, że miejsce pracy będzie mniej „komfortowe” dla zespołu, ale właśnie o to chodzi.”
Tony Hsieh z Zappos zwraca uwagę na to, jak dobrze kandydat traktuje wszystkich wokół siebie
Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos.com, uważa, że możesz dowiedzieć się równie dużo o kandydacie ze sposobu, w jaki traktuje innych, jak i z tego, jak zachowuje się podczas samej rozmowy. Dlatego po tym, jak kandydat przychodzi na rozmowę kwalifikacyjną, rekruterzy Zappos zawsze docierają do innych osób, z którymi kandydat wchodził w interakcje.
„Wielu naszych kandydatów do pracy pochodzi spoza miasta”, wyjaśnia Tony. „Odbieramy ich z lotniska busem Zappos, oprowadzamy po firmie, a następnie spędzają resztę dnia na rozmowach kwalifikacyjnych. Pod koniec dnia rozmów rekruter wraca do kierowcy busa i pyta, jak został potraktowany. Nie ma znaczenia, jak dobrze poszedł dzień rozmów kwalifikacyjnych, jeśli nasz kierowca nie był dobrze traktowany, to nie zatrudnimy tej osoby.
Takie podejście zrodziło się z przyjaznej kultury firmy Zappos i jej misji zapewnienia wyjątkowej obsługi klienta. Jeśli kandydat jest niewybredny wobec osób z jego otoczenia, to może stać się niewybrednym pracownikiem.
Nawet po tym, jak kandydat otrzyma ofertę pracy, Tony nadal inwestuje w to, aby upewnić się, że ma on odpowiednie maniery. W Zappos każdy nowo zatrudniony pracownik – nie tylko przedstawiciel obsługi klienta – przechodzi czterotygodniowy obóz dla pracowników call center. Otrzymują tam szkolenie na temat kultury firmy, filozofii obsługi klienta i nie tylko – a wszystko to przed spędzeniem czasu na telefonach w bezpośredniej interakcji z klientami.
Ten trening nie tylko pozwala nowym pracownikom nauczyć się nowych umiejętności i dowiedzieć się więcej o innych działach, ale daje Zappos kolejną szansę na upewnienie się, że są dobrze dopasowani.
„Ciężko jest udawać przez całe te cztery tygodnie” – podkreśla Tony.
Opracuj swój własny sekretny przepis na sukces w zatrudnianiu
Każdy lider poszukuje innych umiejętności i cech u pracownika, więc może się okazać, że nie wszystkie te podejścia sprawdzą się w Twoim przypadku. Powinny one jednak pomóc Ci zacząć myśleć o tym, co Twoja firma najbardziej ceni w swoich pracownikach – i jak możesz zatrudniać pod tym kątem.
Niech Twoja misja i podstawowe wartości wyznaczają drogę. Jeśli zbudujesz każdy element procesu zatrudniania wokół tych filarów – od tego, co podkreślasz w opisie stanowiska, po pytania zadawane podczas rozmowy kwalifikacyjnej i czynniki, które wpływają na ostateczną decyzję – nie możesz się pomylić.
Aby otrzymywać wpisy takie jak ten prosto do swojej skrzynki odbiorczej, zapisz się do newslettera bloga.
*Zdjęcie od Fortune Live Media
Więcej informacji na temat tego, jak zatrudniać, znajdziesz w sekcji „Zarządzanie personelem”.