Picture this: Pracujesz non stop nad 30-dniowym projektem od 15 dni. Następnie dostajesz telefon od klienta z pytaniem, jak daleko jesteś w realizacji projektu. Chciałby wiedzieć:
- Czy będziesz w stanie dostarczyć projekt na czas?
- Jak wygląda rzeczywisty koszt w porównaniu z kosztem przewidzianym w budżecie?
- Czy projekt zostanie ukończony w ramach budżetu?
Według raportu Project Management Institute (PMI), 14% projektów IT kończy się niepowodzeniem. Inne badanie PMI dodaje, że „na każdy zainwestowany miliard dolarów marnuje się 122 miliony dolarów z powodu słabej wydajności projektu.”
Dlatego właśnie stałe monitorowanie postępów jest jedną z podstawowych zasad zarządzania projektami, której dobrzy kierownicy projektów przestrzegają religijnie przez cały cykl życia projektu.
Wiedza przekazywana w czasie rzeczywistym pozwala na dokonywanie koniecznych zmian i pewne generowanie raportów, które mogą rozwiać obawy zespołu wykonawczego i pomóc mu w podejmowaniu świadomych decyzji.
Różne techniki pomiaru i narzędzia zarządzania projektami mogą dać wgląd w potencjalne problemy związane z kosztami i czasem, które mogą spowodować niepowodzenie projektu. Jedną z takich technik jest Earned Value, najlepsza praktyka zarządzania projektami.
Przegląd: Co to jest earned value management?
Projekty zgodne z budżetem, wykraczające poza ramy czasowe i zgodne z harmonogramem, skutkujące przepracowaniem zespołów projektowych, to sytuacje, z którymi często spotykają się kierownicy projektów. Jeszcze bardziej frustrujące jest to, że harmonogramy często się ślizgają, a koszty rosną bez ostrzeżenia.
Musi istnieć lepszy sposób kontroli wyników projektu przez kierowników projektów
Zarządzanie wartością zarobioną (EVM) to jedna z kilku technik zarządzania projektami, którą można wykorzystać do oszacowania aktualnej sytuacji w projekcie w stosunku do harmonogramu i budżetu projektu. EVM zapewnia wgląd w to, czy jesteś na dobrej drodze do ukończenia projektu w ramach ustalonych kosztów i osi czasu określonych w planie projektu.
Ujawnia charakterystykę projektu, której standardowe wykresy osi czasu i kosztów nie są w stanie śledzić.
Korzyści z zarządzania wartością zarobioną
Zarządzanie wartością zarobioną jest najczęściej stosowane w projektach rządowych, ale może być stosowane w wielu projektach. Korzyści obejmują:
Jeden system do śledzenia postępów projektu
Kierownicy projektów równoważą kilka elementów, aby doprowadzić projekt do pomyślnego zakończenia. Najbardziej godne uwagi są: zakres projektu, budżet i harmonogram – trifecta znana w zarządzaniu projektami jako potrójne ograniczenie lub trójkąt projektowy, które zazwyczaj są śledzone oddzielnie.
Ten system śledzenia jest dobry i dobry – dopóki nie przestaje być dobry. Główną wadą jest to, że rozbieżne raporty dotyczące harmonogramu i budżetu mogą nie zapewniać ogólnej widoczności projektu, wymaganej do wprowadzania korekt w czasie rzeczywistym.
Analiza wartości zarobionej konsoliduje jednak pomiary budżetu i harmonogramu projektu, dając pełny obraz kosztów i harmonogramu projektu, w tym ich wpływu na projekt.
Zrozumieć odchylenia w harmonogramie i budżecie
Czynniki powodujące odchylenia w harmonogramie i kosztach przybierają różne formy: pełzanie zakresu, zmiana priorytetów lub wymagań klienta, zmiany w zakresie prac projektu, niesprzyjająca pogoda, nowe przepisy, niedostępność wymaganych materiałów, brak planu awaryjnego lub planu zarządzania ryzykiem itp.
Dzięki EVM możesz obliczyć odchylenia w kosztach i harmonogramie oraz zastosować odpowiednie środki w celu zminimalizowania ich wpływu na projekt. Więcej na ten temat później.
Zdefiniuj rzeczywisty, realny sukces
Satysfakcja i motywacja zespołu jest kluczowym składnikiem udanego zarządzania projektami i programami. Twój zespół chce wiedzieć, jak sprawnie doprowadza swój projekt do końca. Earned Value Measurement pracuje z metrykami lub wskaźnikami, które podsumowują ich pracę i pokazują:
- Czy projekt jest zgodny z harmonogramem
- Czy projekt jest zgodny z budżetem
- Wartość ukończonej pracy
- Jak dużo pracy pozostało
Jak obliczać earned value w zarządzaniu projektem
Aby wykorzystać system zarządzania earned value do określania stanu budżetu i harmonogramu projektu, potrzebujesz trzech rodzajów danych:
- Wartość planowana (PV)
- Koszt rzeczywisty (AC)
- Wartość zarobiona (EV)
Krok 1: Wartość planowana (PV)
Odnosi się ona do zabudżetowanej kwoty na prace zaplanowane do ukończenia do dnia dzisiejszego (lub do określonej daty). Jest ona również znana jako budżetowany koszt zaplanowanej pracy (BCWS) i jest obliczana zanim jakakolwiek praca zostanie wykonana. W ten sposób służy jako wartość bazowa.
Całkowita planowana wartość projektu – a.k.a. budget at completion (BAC) – jest obliczana poprzez dodanie PV dla każdego działania, zadania lub komponentu struktury podziału pracy.
W tym przykładzie planu wdrożenia budżet projektu wynosi 4 000 USD (całkowita planowana wartość lub budżet na ukończeniu), podczas gdy każdy miesiąc pracy ma kosztować 1 000 USD (wartość planowana). Projekt jest zaplanowany na cztery miesiące.
Wzór na wartość planowaną
Aby uzyskać wartość planowaną, pomnóż procent ukończonych prac (planowanych) przez budżet projektu (BAC).
PV = % ukończonych (planowanych) x BAC
Na podstawie powyższego przykładu obliczmy wartość planowaną.
1. Po 2 miesiącach
*Jak widać na grafice, projekt jest zaplanowany na cztery miesiące. Oznacza to, że po dwóch miesiącach powinieneś mieć ukończone 50% prac.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 2 miesiące
- % ukończenia (planowany): 50%
PV = % ukończenia (planowany) x BAC
PV = 50% x $4,000
PV = $2,00
2. Po 3 miesiącach
*Ponownie, bazując na czteromiesięcznym harmonogramie, do trzeciego miesiąca powinieneś wykonać 75% pracy.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): 4000$
- Czas, który upłynął: 3 miesiące
- % kompletności (planowany): 75%
PV = % kompletności (planowany) x BAC
PV = 75% x $4,000
PV = $3,000
Krok 2: Koszt rzeczywisty (AC)
Koszt rzeczywisty jest oczywisty. Jest to wartość reprezentująca rzeczywiste koszty poniesione w celu ukończenia określonej ilości pracy w wyznaczonym terminie, zazwyczaj w dniu dzisiejszym. Innymi słowy, jest to kwota pieniędzy już wydanych.
Wzór na koszt rzeczywisty
Nie ma standardowego wzoru na koszt rzeczywisty. Musisz jedynie uzyskać wszystkie dotychczasowe wydatki związane z projektem. Wydatki mogą obejmować wynagrodzenia pracowników, sprzęt, dostawy, opłaty dla wykonawców, podróże i związane z nimi wydatki, koszty pośrednie itp.
Spójrzmy na inny przykład. Używając tej samej przykładowej grafiki powyżej, jaki jest rzeczywisty koszt, jeśli wydałeś 750$ po pierwszym miesiącu, nawet jeśli ukończyłeś tylko 20% projektu?
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 1 miesiąc
- % ukończenia (planowany): 25%
- % ukończenia (rzeczywisty): 20%
- Koszt rzeczywisty: $750
AC = $750
Krok 3: Wartość zarobiona (EV)
Nazywana również budżetowanym kosztem wykonanej pracy (BCWP), wartość zarobiona reprezentuje wartość rzeczywistej pracy wykonanej do tej pory (lub do określonej daty). Jeśli więc Twój klient poprosi Cię o wstrzymanie wszystkich prac nad projektem w dniu dzisiejszym, EV mówi Ci o wartości, jaką wygenerował projekt, biorąc pod uwagę pracę wykonaną do tej pory.
Wzór na earned value
Aby uzyskać earned value, pomnóż procent ukończonej pracy (rzeczywistej) przez budżet projektu (BAC).
EV = % ukończonej pracy (rzeczywistej) x BAC
Patrzmy na kilka przykładów:
1. Wydałeś 750$ po pierwszym miesiącu i ukończyłeś tylko 20% projektu.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 1 miesiąc
- Wartość planowana: $1,000
- Koszt rzeczywisty: $750
- % ukończenia (planowany): 25%
- % complete (actual): 20%
EV = % complete (actual) x BAC
EV = 20% x $4,000
EV = $800
*Wartość wykonanej pracy wynosi $800, nawet jeśli wydałeś tylko $750.
2. Wydałeś 2500$ po trzech miesiącach. Wszystkie zadania zaplanowane do wykonania do tego momentu zostały zrealizowane.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): 4 000 USD
- Czas, który upłynął: 3 miesiące
- Wartość planowana: $3,000
- Koszt rzeczywisty: $2,500
- % realizacji (planowany): 75%
- % realizacji (rzeczywisty): 75%
EV = % complete (actual) x BAC
EV = 75% x $4,000
EV = $3,000
*Wartość ukończonej pracy wynosi $3,000 pomimo wydania $2,500.
Krok 4: Wariancja harmonogramu (SV)
Wariancja harmonogramu mierzy różnicę pomiędzy faktycznie wykonaną pracą a oczekiwaną pracą do dnia dzisiejszego (lub do określonego terminu). Wskazuje, czy projekt jest zgodny z harmonogramem, opóźniony, czy wczesny.
Wzór na wariancję harmonogramu
Aby znaleźć SV projektu, po prostu odejmij wartość planowaną od wartości zarobionej.
SV = EV – PV
Jeśli wariancja harmonogramu jest:
- Dodatnia: Twój projekt wyprzedza harmonogram.
- Ujemna: Twój projekt jest opóźniony w stosunku do harmonogramu.
- Zero: Twój projekt jest zgodny z harmonogramem.
Użyjmy tych samych przykładów earned value użytych do znalezienia wariancji harmonogramu.
1. Wydałeś 750$ po pierwszym miesiącu i ukończyłeś tylko 20% projektu.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 1 miesiąc
- Wartość planowana: $1,000
- Koszt rzeczywisty: $750
- % realizacji (planowany): 25%
- % realizacji (rzeczywisty): 20%
- Earned value = $800
SV = EV – PV
SV = $800 – $1,000
SV = -$200
*Ponieważ wariancja harmonogramu jest ujemna, ten projekt jest opóźniony w stosunku do harmonogramu
2. Po trzech miesiącach wydałeś 2 500 USD. Wszystkie zadania zaplanowane do wykonania do tego momentu zostały zakończone.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): 4 000 USD
- Czas, który upłynął: 3 miesiące
- Wartość planowana: $3,000
- Koszt rzeczywisty: $2,500
- % realizacji (planowany): 75%
- % realizacji (rzeczywisty): 75%
- Wartość zarobiona: $3,000
SV = EV – PV
SV = $3,000 – $3,000
SV = $0
*Ponieważ wariancja harmonogramu wynosi zero, ten projekt jest zgodny z harmonogramem.
Krok 5: Wariancja kosztów (CV)
Wariantacja kosztów mierzy różnicę pomiędzy kwotą zapisaną w budżecie za pracę, która powinna być zakończona do dnia dzisiejszego (lub do określonej daty) a rzeczywistą kwotą wydaną za wykonaną pracę. Pokazuje ona, czy Twój projekt mieści się w budżecie, czy nie.
Wzór na wariancję kosztów
Oblicz wariancję kosztów, odejmując rzeczywisty koszt od wartości zarobionej.
CV = EV – AC
Jeśli wariancja kosztów jest:
- Dodatnia: Twój projekt jest poniżej budżetu.
- Ujemna: Twój projekt jest ponad budżetem.
- Zero: Twój projekt jest w budżecie.
Użyjmy tych samych przykładów, których użyliśmy do znalezienia wariancji harmonogramu.
1. Wydałeś 750$ po pierwszym miesiącu i ukończyłeś tylko 20% projektu.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 1 miesiąc
- Wartość planowana: $1,000
- Koszt rzeczywisty: $750
- % realizacji (planowany): 25%
- % realizacji (rzeczywisty): 20%
- Earned value = $800
CV = EV – AC
CV = $800 – $750
CV = $50
*Ponieważ wariancja kosztów jest dodatnia, ten projekt jest poniżej budżetu.
2. Po trzech miesiącach wydałeś 2 500 $. Wszystkie zadania zaplanowane do wykonania do tego momentu zostały zrealizowane.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): 4 000 USD
- Czas, który upłynął: 3 miesiące
- Wartość planowana: $3,000
- Koszt rzeczywisty: $2,500
- % realizacji (planowany): 75%
- % realizacji (rzeczywisty): 75%
- Wartość zarobiona: $3,000
CV = EV – AC
SV = $3,000 – $2,500
SV = $500
*Ponieważ wariancja kosztów jest dodatnia, ten projekt jest poniżej budżetu.
Krok 6: Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
Wskaźnik realizacji harmonogramu mierzy postępy projektu w stosunku do zaplanowanego harmonogramu.
Wzór na wskaźnik wykonania harmonogramu
Aby go obliczyć, podziel wartość zarobioną przez wartość planowaną.
SPI = EV/PV
Jeśli wskaźnik wykonania harmonogramu jest:
- Większy niż 1: Wykonałeś więcej pracy niż planowano. Twój projekt wyprzedza harmonogram.
- Mniej niż 1: Wykonałeś mniej pracy niż planowano. Twój projekt jest opóźniony w stosunku do harmonogramu.
- Równe 1: Wykonałeś taką samą ilość pracy jak zaplanowano. Twój projekt jest zgodny z harmonogramem.
Wykorzystajmy te same przykłady, których użyliśmy do obliczenia wariancji harmonogramu i kosztów.
1. Wydałeś 750$ po pierwszym miesiącu i ukończyłeś tylko 20% projektu.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 1 miesiąc
- Wartość planowana: $1,000
- Koszt rzeczywisty: $750
- % ukończenia (planowanego): 25%
- % ukończenia (rzeczywiste): 20%
- Wartość zarobiona = 800$
SPI = EV/PV
SPI = 800$/$1,000
SPI = 0.8
*Ponieważ SPI jest mniejszy niż 1, ten projekt jest opóźniony w stosunku do harmonogramu.
2. Wydałeś 2500$ po trzech miesiącach. Wszystkie zadania zaplanowane do wykonania do tego momentu zostały zakończone.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): 4 000 USD
- Czas, który upłynął: 3 miesiące
- Wartość planowana: $3,000
- Koszt rzeczywisty: $2,500
- % realizacji (planowany): 75%
- % realizacji (rzeczywisty): 75%
- Wartość zarobiona: $3,000
SPI = EV/PV
SV = $3,000 – $3,000
SV = 1
*Ponieważ SPI jest równe 1, ten projekt jest zgodny z harmonogramem.
Krok 7: Wskaźnik efektywności kosztowej (CPI)
Wskaźnik efektywności kosztowej wskazuje efektywność kosztową Twojego projektu i mierzy wartość ukończonej pracy w stosunku do rzeczywistego kosztu.
Wzór na wskaźnik efektywności kosztowej
Aby otrzymać wskaźnik CPI, podziel wartość zarobioną przez koszt rzeczywisty.
CPI = EV/AC
Jeśli wskaźnik efektywności kosztowej jest:
- Większy niż 1: Wartość ukończonej pracy jest większa niż wydana kwota. Twój projekt jest poniżej budżetu.
- Mniej niż 1: Wartość ukończonej pracy jest mniejsza niż wydana kwota. Twój projekt jest ponad budżetem.
- Równa 1: Wartość ukończonej pracy jest równa wydanej kwocie. Twój projekt mieści się w budżecie.
Przykłady:
1. Wydałeś 750$ po pierwszym miesiącu i ukończyłeś tylko 20% projektu.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): $4,000
- Czas, który upłynął: 1 miesiąc
- Wartość planowana: $1,000
- Koszt rzeczywisty: $750
- % ukończenia (planowanego): 25%
- % ukończenia (rzeczywisty): 20%
- Wartość zarobiona = $800
CPI = EV/AC
CPI = $800/$750
CPI = 1.067
*Ponieważ CPI jest większy niż 1, ten projekt jest poniżej budżetu.
2. Wydałeś 2500$ po trzech miesiącach. Wszystkie zadania zaplanowane do wykonania do tego momentu zostały zrealizowane.
Dane:
- Czas trwania projektu: 4 miesiące
- Budżet projektu (BAC): 4 000 USD
- Czas, który upłynął: 3 miesiące
- Wartość planowana: $3,000
- Koszt rzeczywisty: $2,500
- % realizacji (planowany): 75%
- % realizacji (rzeczywisty): 75%
- Wartość zarobiona: $3,000
CPI = EV/AC
CPI = $3,000 – $2,500
CPI = 1.2
*Ponieważ CPI jest większy niż 1, ten projekt jest poniżej budżetu.
Aby poznać więcej przykładów kalkulacji wartości zarobionej, obejrzyj film na YouTube od Engineer4Free. Pamiętaj: ACWP to koszt rzeczywisty, BCWP to wartość zarobiona, a BCWS to wartość planowana.
Utrzymanie projektu na dobrej drodze dzięki zarządzaniu wartością zarobioną
Dobrzy kierownicy projektów uważnie śledzą każdy krok projektu, aby zapewnić, że mieści się on w budżecie i harmonogramie. Dzięki earned value management można wcześnie dostrzec problemy wpływające na budżet i harmonogram. Dzięki temu można wprowadzić odpowiednie zmiany, aby przywrócić projekt na właściwe tory.
Ale nie trzeba na tym poprzestawać. Dobrą praktyką jest również korzystanie z systemu oprogramowania do zarządzania projektami w celu scentralizowania raportów, dokumentów, komunikacji, informacji kontaktowych i aktualizacji. W ten sposób nie musisz polegać na wielu niezależnych narzędziach, aby utrzymać swoje projekty zorganizowane.