Ray Kroc, der Mann, der McDonald’s zu dem enorm erfolgreichen globalen Franchise-Unternehmen machte, das es heute ist, sagte berühmt: „Du bist nur so gut wie die Leute, die du einstellst.“
Ray hatte recht: Niemand baut ein großartiges Unternehmen allein auf. Deshalb wissen erfolgreiche Führungskräfte, dass das Finden, Fördern und Binden von außergewöhnlichen Talenten der Schlüssel zum Erfolg ihres Unternehmens ist.
Um Ihnen dabei zu helfen, in die Fußstapfen der Großen zu treten, haben wir Tipps für Vorstellungsgespräche zusammengestellt, die einige der einflussreichsten Wirtschaftsführer der Welt geteilt haben. Hier sind die Fragen, die sie stellen, die Eigenschaften, nach denen sie suchen, und die Taktiken, die sie anwenden, um außergewöhnliche Talente zu erkennen.
Spanx-Gründerin und CEO Sara Blakely tritt einen Schritt zurück und lässt die Kandidaten die Fragen stellen
Als Gründerin von Spanx und eine der einflussreichsten Geschäftsfrauen der Welt, weiß Sara Blakely (Bild oben) ein oder zwei Dinge darüber, was es braucht, um eine großartige Einstellung zu machen, besonders wenn es darum geht, Führungskräfte für ihr eigenes Unternehmen zu finden. Eine ihrer Lieblingsstrategien bei Vorstellungsgesprächen ist es, einen Schritt zurückzutreten und zu sehen, wie der Kandidat Momente der Stille füllt – einschließlich der Fragen, die er stellt.
„Man kann am meisten über eine Person durch die Fragen lernen, die sie stellt oder nicht stellt“, erklärt Sara. „Also lasse ich den Kandidaten fragen. Ich sorge dafür, dass ich mehr als die Hälfte der Zeit während unseres Gesprächs still bin, und ich sorge auch dafür, dass es ein paar unangenehme Momente der Stille gibt.
Wenn Sie sich nicht wohl dabei fühlen, Lücken im Gespräch zu lassen, sollten Sie am Ende jedes Gesprächs Zeit für Fragen der Kandidaten einplanen. Wenn Sie das nicht tun, verlassen die Kandidaten das Gespräch möglicherweise mit einem Gefühl der Unsicherheit über das Unternehmen oder die Rolle, und Sie verpassen möglicherweise einige wichtige Erkenntnisse über sie, z. B. worüber sie sich am meisten engagieren.
Sara hat noch einen weiteren Ratschlag, der schon Richard Branson inspiriert hat: Große Führungskräfte sollten „für ihre Schwächen einstellen.“ Mit anderen Worten: Um ein abgerundetes Unternehmen zu schaffen, müssen Führungskräfte ihre eigenen Stärken und Schwächen erkennen und kommunizieren, damit ihre Personalverantwortlichen Talente finden können, die diese Lücken füllen.
„Ich umgebe mich mit Leuten, die Wissen und Talente in Bereichen haben, in denen ich mich vielleicht nicht so gut auskenne“, fügt Richard hinzu.
Amazon’s Jeff Bezos sucht nach Kandidaten, die die Menschen, mit denen sie arbeiten, positiv beeinflussen und eine neue Stärke in das Unternehmen einbringen
Amazon’s CEO Jeff Bezos hat das winzige Startup nicht ohne viel Unterstützung zum größten Einzelhändler der Welt gemacht. Er wird der Erste sein, der das zugibt: In einem Brief aus dem Jahr 1998 teilte Jeff den Aktionären mit, dass es „unmöglich“ sei, im Internet erfolgreich zu sein „ohne außergewöhnliche Menschen.“
Der Brief umreißt auch drei kritische Fragen, die sich Amazon-Einstellungsmanager stellen sollten, um festzustellen, ob ein Kandidat zum anhaltenden Erfolg von Amazon beitragen wird. Diese sind:
- Wird man diese Person bewundern?
- Wird diese Person das durchschnittliche Effektivitätsniveau der Gruppe, in die sie eintritt, anheben?
- In welchen Dimensionen könnte diese Person ein Superstar sein?
Amazon sagt, dass die Leitprinzipien hinter diesen Fragen immer noch integraler Bestandteil seines Einstellungsprozesses sind. Bei den ersten beiden geht es darum, herauszufinden, ob ein Kandidat einen positiven Einfluss auf sein Umfeld haben wird – ein wichtiger Eckpfeiler der Unternehmenskultur.
„Die Messlatte muss immer höher gelegt werden“, betont Jeff in dem Brief. „Ich bitte die Leute, sich das Unternehmen in fünf Jahren vorzustellen. An diesem Punkt sollte sich jeder von uns umschauen und sagen: ‚Die Standards sind jetzt so hoch – Junge, bin ich froh, dass ich eingestiegen bin, als ich es tat!'“
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Die letzte Frage ist vielleicht die interessanteste. Jeff erklärt, dass er nach Leuten mit „einzigartigen Fähigkeiten, Interessen und Perspektiven sucht, die das Arbeitsumfeld für uns alle bereichern.“ Und das muss nicht unbedingt etwas mit dem Job zu tun haben. Für Jeff ist das nicht der Punkt.
„Eine Person hier ist ein National Spelling Bee Champion“, sagt er. „Ich vermute, dass es ihr bei ihrer täglichen Arbeit nicht hilft, aber es macht mehr Spaß, hier zu arbeiten, wenn man sie gelegentlich auf dem Flur mit einer kleinen Herausforderung erwischen kann.“
Microsoft’s Satya Nadella sucht Leute, die Energie und Klarheit schaffen
In einem Interview mit dem Wall Street Journal aus dem Jahr 2015 sagte Satya Nadella, CEO von Microsoft, dass er bei Neueinstellungen auf zwei Dinge achtet.
„Schaffen sie Klarheit?“ fragt Satya. „Schaffen sie Energie?“
Satya erweiterte diesen Ansatz später bei einem Vortrag an der University of Chicago, wo er seinen MBA absolvierte. Die Fähigkeit, Klarheit zu schaffen, so argumentiert er, ist ein Kernaspekt des Führungspotenzials. Es wird nicht immer einen klar definierten Plan geben, deshalb sucht er nach Kandidaten, die Unklarheiten beseitigen und alle auf die gleiche Seite bringen können.
„Die Leute, die in der Lage sind, sich in eine Situation zu begeben, in der in gewisser Weise Panik herrscht“, sagt Satya, „und die als erstes Klarheit darüber schaffen können, was als Nächstes zu tun ist – das ist von unschätzbarem Wert.“
Energie ist eine weitere Eigenschaft, die Satya bei Menschen sehen möchte, insbesondere bei Führungskräften. Er möchte Menschen, die sich aufrichtig für ihren Job begeistern, auch wenn die Dinge nicht ganz nach Plan laufen. Schließlich kann diese Art von Einstellung allen anderen einen Schub geben.
Dies alles hängt mit einer dritten Eigenschaft zusammen, die Satya während seines Vortrags hervorhebt – die Fähigkeit, in einem „überbeschränkten Raum“ erfolgreich zu sein. Da es immer einige Einschränkungen bei der Arbeit geben wird, wie Zeit oder Ressourcen, muss Satya wissen, dass die Mitarbeiter den Erfolg weiter vorantreiben und nicht zu schnell aufgeben.
„Das Leben ist ein Over-Constraint-Problem“, erklärt er. „Man kann also nicht sagen: ‚Weißt du was, ich warte nur darauf, dass du alle Einschränkungen entfernst, und dann bin ich perfekt.'“
Lesley Jane Seymour, ehemalige Chefredakteurin von Marie Claire, ist brutal ehrlich zu Kandidaten
Recruiter sind es gewohnt, Kandidaten Rollen zu verkaufen. Für Lesley Jane Seymour, CEO von CoveyClub.com und ehemalige Chefredakteurin der Zeitschriften Marie Claire und More, kann ein bisschen „Nicht-Verführung“ im Einstellungsprozess viel bewirken.
Dies ist eine Angewohnheit, die sich Lesley angeeignet hat, nachdem sie viele Jahre in der Verlagsbranche gearbeitet hat. Sie ist sich der Herausforderungen der Branche bewusst und macht diese Herausforderungen sehr deutlich, wenn sie Kandidaten interviewt – vor allem jüngere Kandidaten, die am Anfang ihrer Karriere stehen. Auf diese Weise kann sie die richtigen Erwartungen setzen, was langfristig zu einer besseren Mitarbeiterbindung führen kann.
„Ich bin nicht mehr höflich“, sagt Lesley. „Ich sage dem potenziellen Mitarbeiter, dass die Arbeit im Verlagsumfeld schwierig sein kann. Ich sage ihnen, dass es vier statt zwei Jahre dauern kann, um aufzusteigen. Wenn sie immer noch auf dem Stuhl mir gegenüber sitzen, wenn ich mit dieser Nicht-Einführung fertig bin, gehe ich davon aus, dass sie den Job wirklich wollen.“
Brendan Browne, LinkedIns Head of Recruiting, ist ein weiterer Befürworter des „Nicht-Verkaufens“ von Möglichkeiten an Kandidaten. Laut Brendan schafft diese Praxis Vertrauen – und testet den Mut und die Belastbarkeit des Kandidaten.
Bob Iger von Disney sucht Optimisten, die keine Angst vor dem Scheitern haben
Seit er 2005 das Amt des CEO und Chairman von The Walt Disney Company übernommen hat, hat Bob Iger den Jahresgewinn des Unternehmens verdreifacht und den Aktienkurs vervierfacht. Und zumindest ein Teil dieses Erfolgs ist dem unglaublichen Team zuzuschreiben, das er mit dieser einfachen Einstellungsphilosophie aufgebaut hat: Suchen Sie nach optimistischen Menschen, die Risiken eingehen und keine Angst haben, zu scheitern.
„Sie können kein Pessimist sein“, sagt Bob in einem Interview mit der Harvard Business Review. „Wenn man zur Arbeit kommt, muss man Enthusiasmus und Temperament zeigen. Ich glaube daran, kreativ große Risiken einzugehen. Wenn Sie scheitern, tun Sie es nicht mit Mittelmäßigkeit – tun Sie es mit etwas, das wirklich originell war, wirklich ein Risiko.“
Bob hält nicht nur seine Mitarbeiter an diesen hohen Standard. Er stellt sicher, dass er ihn auch als Führungskraft erfüllt.
„Niemand will einem Pessimisten folgen“, sagt er. „Wenn Ihr Chef ein Eeyore ist, wollen Sie dann mit so jemandem zusammenarbeiten? Ach, was soll’s.“
Warren Buffett sucht nach drei Schlüsseleigenschaften, aber Integrität ist am wichtigsten
Angefangen bei seinen skurrilen täglichen Gewohnheiten bis hin zu seinen Zeitmanagement-Fähigkeiten ist Warren Buffett für seine einzigartige Herangehensweise an den geschäftlichen Erfolg bekannt – und seine Einstellungsphilosophie ist da keine Ausnahme. Der milliardenschwere Investor achtet bei jeder potenziellen Einstellung auf drei Schlüsseleigenschaften:
- Integrität
- Energie
- Intelligenz
Während Energie und Intelligenz für Warren wichtige Faktoren sind, um den Erfolg eines neuen Mitarbeiters vorherzusagen, ist es der erste Faktor – Integrität – auf den er sich besonders konzentriert.
„Wenn Sie den ersten nicht haben, werden die anderen beiden Sie umbringen“, sagt er. „Wenn Sie jemanden ohne einstellen, wollen Sie wirklich, dass er dumm und faul ist.“
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Dennoch glaubt Warren, dass eine Kombination dieser Eigenschaften für eine wirklich großartige Einstellung unerlässlich ist. Energie stellt sicher, dass sie die Initiative ergreifen und Mehrwert schaffen, Intelligenz bedeutet, Probleme zu lösen und innovativ zu sein, und Integrität sorgt dafür, dass sie ehrlich sind. Wenn ein Kandidat dieses goldene Dreiergespann nicht besitzt, werden Sie Schwierigkeiten haben, ihn zu dem Mitarbeitertyp zu formen, den Sie sich wünschen.
„Intelligenz, Integrität und Energie können nicht gelehrt werden“, sagt Penny Herscher, Vorstandsmitglied zahlreicher börsennotierter Unternehmen und eine Verfechterin von Warrens Einstellungsphilosophie. „Ich glaube, dass dies angeborene Attribute sind, die in bestimmten Individuen zu finden sind. Wenn diese Eigenschaften also nicht schon während des Vorstellungsgesprächs erkennbar sind, dann werden sie höchstwahrscheinlich auch nicht vorhanden sein, wenn die Person erst einmal an Bord ist.“
Ken Chenault, ehemaliger CEO von American Express, sucht nach intellektueller Neugier und Teamwork
Für Ken Chenault, ehemaliger CEO von American Express und derzeitiger Chairman und Managing Director der Risikokapitalfirma General Catalyst, ist intellektuelle Neugier eine der attraktivsten Eigenschaften, die ein Kandidat besitzen kann. Das bedeutet, offen zu sein, andere Perspektiven zu hören – andernfalls könnte er sich als engstirnig oder ein Ein-Trick-Pony erweisen.
Um die intellektuelle Neugier zu beurteilen, fragt Ken: „Was sind einige der Dinge, die Sie getan haben, von denen Sie denken, dass sie außerhalb Ihrer Komfortzone lagen?“
„Menschen haben eine unterschiedliche Art, über ihre Komfortzone zu sprechen“, sagte er dem Wall Street Journal. „Aber was man herausfinden kann, ist, von einem intellektuellen Standpunkt aus gesehen, wie offen waren sie für andere Ideen und Ansichten? Und man kann sie bei einigen Dingen herausfordern, und man kann konträr sein und sehen, wie sie darauf reagieren.“
Sobald Ken sich davon überzeugt hat, dass ein Kandidat intellektuell neugierig ist, fragt er gerne: „Wenn ich mit jemandem über Sie sprechen würde, was wären drei Bereiche, die sie nennen würden, die entscheidend für Ihren Erfolg wären?“ Er sagt, dass Kandidaten diese Frage auf eine von zwei Arten beantworten werden: Indem sie Ihnen sagen, was sie hören wollen, oder indem sie verraten, welche Eigenschaften sie persönlich als am wichtigsten für ihren eigenen Erfolg ansehen. So oder so, ihre Antwort wird Ihnen einen guten Hinweis darauf geben, ob sie Zusammenarbeit und Teamwork schätzen.
„Manche Leute geben Ihnen eine Liste mit dem, was sie getan haben, und sie verwenden viel ‚ich‘ und ‚das habe ich getan‘ und ‚ich musste das tun'“, sagt Ken, „und sie sprechen überhaupt nicht darüber, was sie tun konnten, um die Leute zu motivieren und zu inspirieren, die Ziele zu erreichen.“
AMD’s Lisa Su zielt darauf ab, Leute einzustellen, die einen großen Einfluss haben wollen
Als Lisa Su, Präsidentin und CEO des multinationalen Halbleiterunternehmens Advanced Micro Devices (AMD), anfing, Menschen zu führen, sagte sie, dass sie nicht viel darüber nachdachte, was ihre Teams antreibt. Da ihre eigene Motivation ausschließlich aus den anstehenden Projekten herrührte, kam es ihr nie in den Sinn, dass andere Menschen ihre Motivation an anderen Stellen finden könnten. Erst ihr damaliger Chef machte ihr klar, dass jeder Mensch ein wenig anders an die Arbeit herangeht – eine Lektion, die ihre Einstellungsentscheidungen seitdem beeinflusst.
Heute achtet Lisa darauf, Mitarbeiter zu finden, die sich in der schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Halbleiterindustrie wohlfühlen. Obwohl AMD ein Fortune-500-Unternehmen ist, ist es kleiner als seine Konkurrenten, daher sucht Lisa nach Leuten, „die ein Risiko eingehen wollen, etwas ganz Besonderes in der Branche machen und den Kampf mit weniger Ressourcen und mehr Freiheit führen wollen.“
Um Kandidaten zu finden, die sich von diesen Herausforderungen motivieren lassen, anstatt sich von ihnen demoralisieren zu lassen, betont Lisa, dass sie „eine Menge lernen und einen großen Einfluss haben werden.“ Das ist nicht für jeden etwas – aber für manche ist es alles.
Sie stellt auch einfache Fragen wie „Warum sind Sie hier?“ Da sie ein gutes Gefühl für den Hunger und die Leidenschaft eines Kandidaten für die Arbeit bekommen möchte, ist sie misstrauisch gegenüber Kandidaten, die versuchen, ihre Antworten so zu drehen, dass sie sich unauthentisch anfühlen. Wenn sie offen über die Risiken und Herausforderungen sprechen, die sie in ihrer Karriere eingegangen sind, anstatt Politik zu spielen, sind sie wahrscheinlich gut für den Job geeignet.
„Wir kämpfen einen großen Kampf“, sagt Lisa. „Wenn Sie sich also zu einem sehr stabilen, lockeren Job hingezogen fühlen, ist das hier nicht das Richtige.“
Sallie Krawcheck, ehemalige Chefin von Merrill Lynch, konzentriert sich darauf, ein großartiges Team einzustellen, nicht einzelne Stars
Für Sallie Krawcheck – ehemals Chefin von Merrill Lynch und jetzt CEO und Mitbegründerin von Ellevest, einem digitalen Investment-Tool für Frauen – liegt der Schlüssel zur Einstellung der besten Leute nicht darin, nach, nun ja, den besten Leuten zu suchen.
„Stellen Sie die Frage ‚Wie stellen Sie ein?‘ und Sie bekommen meistens eine Antwort, die mit ‚und so finde ich die beste Person für den Job‘ endet“, sagt Sallie. „So stelle ich nicht ein. Ich suche nicht nach der besten Person für den Job. Stattdessen versuche ich, das beste Team zusammenzustellen, und das kann eine ganz andere Übung sein.“
Sallie geht bei der Einstellung so vor, wie man eine Basketballmannschaft zusammenstellt. Man will keine Spieler rekrutieren, die „alle Point Guards“ sind, selbst wenn sie die Besten in ihrem Fach sind. Auf dem Spielfeld und am Arbeitsplatz haben Sie mehr von einem Team, das eine Vielfalt an Gedanken, Perspektiven, Hintergründen und Fähigkeiten aufweist.
„Ich suche nach Leuten, bei denen ich mich etwas unwohl fühle“, erklärt Sallie. „Ich suche nach Leuten mit Qualitäten und Hintergründen, die sich zum Rest des Teams addieren – und nicht mit ihm identisch sind.
Zappos‘ Tony Hsieh achtet darauf, wie gut ein Kandidat alle um ihn herum behandelt
Tony Hsieh, CEO von Zappos.com, ist der Meinung, dass man aus der Art und Weise, wie ein Kandidat andere behandelt, genauso viel über ihn lernen kann wie aus seinem Verhalten im Vorstellungsgespräch selbst. Deshalb sprechen die Recruiter von Zappos nach einem Vorstellungsgespräch immer auch mit anderen Personen, mit denen der Kandidat interagiert hat.
„Viele unserer Bewerber kommen von außerhalb der Stadt“, erklärt Tony. „Wir holen sie mit einem Zappos-Shuttle vom Flughafen ab, geben ihnen eine Tour, und dann verbringen sie den Rest des Tages mit Vorstellungsgesprächen. Am Ende des Tages der Vorstellungsgespräche wird der Recruiter zum Shuttle-Fahrer zurückkehren und fragen, wie er oder sie behandelt wurde. Es spielt keine Rolle, wie gut der Tag der Vorstellungsgespräche gelaufen ist, wenn unser Shuttle-Fahrer nicht gut behandelt wurde, dann werden wir diese Person nicht einstellen.“
Dieser Ansatz entstand aus der freundlichen Unternehmenskultur von Zappos und der Mission, außergewöhnlichen Kundenservice zu bieten. Wenn ein Bewerber rücksichtslos zu seinen Mitmenschen ist, dann könnte er ein rücksichtsloser Mitarbeiter werden.
Selbst nachdem ein Kandidat ein Jobangebot erhalten hat, ist Tony immer noch daran interessiert, sicherzustellen, dass er Manieren hat. Bei Zappos durchläuft jeder neue Mitarbeiter – nicht nur Kundendienstmitarbeiter – ein vierwöchiges Callcenter-Bootcamp. Dort erhalten sie eine Schulung über die Unternehmenskultur, die Philosophie des Kundendienstes und mehr – und das alles, bevor sie einige Zeit am Telefon verbringen und direkt mit den Kunden interagieren.
Dieses Training ermöglicht es neuen Mitarbeitern nicht nur, neue Fähigkeiten zu erlernen und mehr über andere Abteilungen herauszufinden, sondern gibt Zappos eine weitere Gelegenheit, um sicherzustellen, dass es gut passt.
„Es ist ziemlich schwer, sich durch die gesamten vier Wochen zu mogeln“, betont Tony.
Entwickeln Sie Ihr eigenes Geheimrezept für den Einstellungserfolg
Jede Führungskraft sucht nach anderen Fähigkeiten und Eigenschaften bei einem Mitarbeiter, daher funktionieren diese Ansätze vielleicht nicht alle für Sie. Aber sie sollten Ihnen dabei helfen, darüber nachzudenken, was Ihr Unternehmen an seinen Mitarbeitern am meisten schätzt – und wie Sie dafür einstellen können.
Lassen Sie sich von Ihrer Mission und Ihren Grundwerten leiten. Wenn Sie jeden Teil Ihres Einstellungsprozesses um diese zentralen Säulen herum aufbauen – von den Dingen, die Sie in Ihren Stellenbeschreibungen betonen, über die Fragen, die Sie im Vorstellungsgespräch stellen, bis hin zu den Faktoren, die Ihre endgültige Entscheidung beeinflussen – dann können Sie nichts falsch machen.
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*Bild von Fortune Live Media
