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Inhaltsverzeichnis

Was sind Objectives and Key Results (OKRs)?
Wer hat Objectives and Key Results (OKRs) entwickelt?
Wer waren die ersten Anwender von Objectives and Key Results (OKRs)?
Was ist der Unterschied zwischen OKRs, KPIs und MBOs?
Welche Vorteile bietet der Einsatz von Objectives and Key Results (OKRs)?
Wie schreibe ich meine eigenen Objectives and Key Results (OKRs)?
Wie fange ich an, Objectives and Key Results (OKRs) für mein Unternehmen zu planen?
Was sind einige Best Practices für die Implementierung von Objectives and Key Results (OKRs)?
Kann die Leistung der Mitarbeiter teilweise durch Objectives and Key Results (OKRs) bewertet werden?
Wie oft sollten Objectives and Key Results (OKRs) festgelegt werden?
Was sind einige Best Practices für die Messung von Objectives and Key Results (OKRs)?
Welche Metriken sollten für Objectives and Key Results (OKRs) verwendet werden?
Wie werden Objectives and Key Results (OKRs) Reviews durchgeführt?
Worauf sollte man bei einer Objectives and Key Results (OKR) Tracking Plattform achten?
OKR Webinare und weitere Fragen&As

Was sind Objectives and Key Results (OKRs)?

Objectives and Key Results (OKR) ist eine ergebnisorientierte Zielsetzungsmethode. In Unternehmen werden OKRs häufig eingesetzt, um den Erfolg ergebnisorientiert zu steuern. Durch die Verwendung von Ergebnissen anstelle von Aufgaben als Treiber, fördern OKRs die Verantwortlichkeit in jedem Schritt des Erreichens von Erfolg durch metrische Indikatoren. OKRs werden durch wertorientierte Ergebnisse gesteuert.

Wer hat Objectives and Key Results (OKRs) entwickelt?

Obwohl von John Doerr von Google populär gemacht, wurden OKRs eigentlich von Intel entwickelt. Bevor Google die OKRs auf breiter Basis einsetzte, wurde die Methodik bereits vor einigen Jahrzehnten in Unternehmen wie Intel und Oracle eingeführt. Da OKRs von wachsenden Unternehmen wie Google, Twitter und LinkedIn übernommen wurden, werden sie am häufigsten in der Technologie- und Gesundheitsbranche eingesetzt.

John Doerrs erfolgreiche Einführung der OKR-Methodik bei Google ebnete den Weg für das heute weit verbreitete zielbasierte Management in neuen Unternehmen. Falls Sie sich fragen, ob Peter Druckers Management by Objectives (MBO)-Methodik vor oder nach den OKRs kam: Das MBO-System wurde tatsächlich vor den OKRs entwickelt. Die OKR-Praxis basiert im Allgemeinen nicht auf der Vergütung der Mitarbeiter. Die Idee ist, dass Stretch-Ziele mit Transparenz über die gesamte Organisation hinweg, sogar in verschiedenen Zeitzonen, gemacht und abgeschlossen werden können. Kollaboration und der Fokus auf die Ausrichtung der Kernwerte sind bei der Durchführung von OKRs von großer Bedeutung.

Wer waren die frühen Anwender von Objectives and Key Results (OKRs)?

• Intel
• Google
• Twitter
• LinkedIn
• Spotify
• Eventbrite
• GoPro

Was ist der Unterschied zwischen OKRs, KPIs und MBOs?

Nun, da wir wissen, dass MBOs vor OKRs kamen und welche Unternehmen sich für den Einsatz von OKRs eingesetzt haben, können wir uns mit dem Unterschied zwischen OKRs, KPIs und MBOs beschäftigen. Insgesamt gibt es zwei wesentliche Unterscheidungsmerkmale, die die OKR-Methodik einzigartig machen:

Mehrheitlich werden KPIs und MBOs von Managern erstellt und an Mitarbeiter delegiert. Diese Ziele müssen je nach Zweck jährlich oder halbjährlich überprüft werden und dienen zur Ermittlung der Mitarbeitervergütung. OKRs hingegen machen Leistungsüberprüfungen überflüssig und ermöglichen es den Mitarbeitern, individuelle Stretch-Ziele zu setzen, die mit den Abteilungszielen übereinstimmen. Aufgrund dieser ehrgeizigen Stretch-Ziele halten Organisationen, die OKRs verwenden, diese von der Bestimmung der individuellen Vergütung getrennt. OKRs sind dafür gedacht, in kollaborativen Diskussionen mit einer empfohlenen vierteljährlichen Überprüfung innerhalb der Abteilungen aufgestellt zu werden, um die Ausrichtung sicherzustellen und den Fortschritt zu verfolgen.

Während MBOs und KPIs oft innerhalb von Management-Teams privat gehalten werden, zielen OKRs darauf ab, alle Unternehmens- und Teamziele für Mitarbeiter transparent zu halten. Auf diese Weise hält OKRs alle Ebenen einer Organisation für die OKRs, die sie jedes Quartal erstellt haben, in der Verantwortung.

Welche Vorteile bietet der Einsatz von Objectives and Key Results (OKRs)?

Ganz gleich, wie groß ein Unternehmen ist, einer der drohenden Schmerzpunkte sind immer die begrenzten Ressourcen, um alle Ziele zu erreichen, die sie im Sinn haben. Deshalb ist es so wichtig, diese Ressourcen auf die richtigen Prioritäten zu fokussieren und eine maximale Wirkung zu erzielen. OKRs bieten den Vorteil eines Performance-Management-Rahmens, der die Ausrichtung auf unternehmensbezogene Kernwerte und Ziele ermöglicht; all das wird mit Transparenz geliefert, was das Engagement der Mitarbeiter fördert.

OKRs bringen die Ausrichtung von der strategischen Planung bis zur tatsächlichen Ausführung

Mit OKRs müssen Sie nicht warten, bis die Dinge nicht gut laufen, um eine Veränderung einzuleiten. Die Transparenz durchbricht die Annahme, dass Leistung „gemanagt“ werden muss, und verlagert den Fokus auf das Teilen der Unternehmensvision. Mit einem tieferen Verständnis dafür, was mit ihren Bemühungen erreicht werden soll, werden die Mitarbeiter zu Gleichgestellten und nicht zu Steckplätzen in einem hierarchischen Baum. Jeder ist in der Lage zu sehen, wie die Prioritäten auf individueller Ebene voranschreiten, bis hin zu der Frage, ob die Organisation als Ganzes auf Kurs ist. So entsteht eine visuelle Darstellung, in der Teams über Blockaden nachdenken, aktuelle Aktionen bewerten und nächste Schritte einfach dokumentieren können. OKRs nehmen das Rätselraten darüber, wie sich jede Rolle auf die nächste Person auswirkt, heraus. Als Ergebnis der erhöhten Sichtbarkeit kann jedes Team klare Erwartungen für alle Interaktionen schaffen.

Manager können weniger Zeit mit der Berechnung von Zahlen und mehr Zeit mit dem Coaching von Mitarbeitern verbringen. Jeder im Team arbeitet auf wertorientierte Ziele hin; jeder ist rechenschaftspflichtig. OKRs schaffen eine interne Plattform für den fortlaufenden Dialog in Echtzeit, auf der sich die Mitarbeiter an sinnvollen Gesprächen beteiligen können, die direkt mit ihrer Rolle im Team verbunden sind.

Die Verwendung von OKRs bringt Transparenz mit sich. Die Teams sind in der Lage, jederzeit zu wissen, was für die Organisation wichtig ist, was bedeutet, dass sie agiler werden können. Effektive Anpassungsfähigkeit bedeutet eine häufige Bewertung der Prioritäten und ersetzt eine statische, jährliche Überprüfung der Strategie. Das macht es einfach, die Prioritäten im Laufe des Jahres anzupassen, ohne sich in einem möglichen Rückstau zu verfangen.

Ziele sind Ergebnisse, die aktuelle Geschäftsfachleute widerspiegeln. Sie sind:

• Zeitbasiert (Fälligkeitsdatum)
• Nicht-numerisch (Qualitativ)
• Aspirativ (Dies mit Zuversicht zu sagen klingt schwer)
• Antworten: „Worauf arbeite ich hin, ohne mich auf die Aufgaben zu konzentrieren, die mich dorthin bringen?“
• Ermöglicht und fördert Zusammenarbeit und Cross-Funktionalität
• Hat ein klares Subjekt, Objekt und eine Reise, die das Subjekt durchläuft

Jedes Ziel hat entsprechende Schlüsselergebnisse, die sind:

• Numerisch gemessen
• Verwenden Sie einen Schwellenwert oder ein Delta, um die Veränderung zu messen (von x nach y)
• Sie sind das Endergebnis einer Reihe von Aufgaben, aber nicht die Aufgaben selbst
• Es gibt eine Grundmessung, von der man sich weg oder auf die man sich zubewegt
• Antworten: „Wie weiß ich, ob ich mein Ergebnis erreicht habe?“

Jedes Schlüsselergebnis hat unterstützende Projekte, die ihre eigenen To-Do-Aufgaben haben, aber von den OKRs getrennt gehalten werden. Großartige OKRs haben ein klares Subjekt, ein Objekt und eine Reise, auf die das Subjekt abzielt.

Hier ist ein Beispiel für einen OKR, der diesem Modell folgt:

Ziel: Kunden finden unser Produkt durchgängig nützlich

• KR1: 80 % der neuen Kunden setzen ihr Abonnement nach 2 Monaten fort.
• KR2: 50 % der neuen Benutzer kehren innerhalb von 2 Wochen zurück.
• KR3: Die Abwanderungsrate beträgt < 2% in diesem Quartal.

Dieses Ziel klingt schwer zu erreichen. Das bedeutet, dass es herausfordernd und erstrebenswert ist, aber auch mehrere Projekte über mehrere Quartale hinweg haben kann, so dass kontinuierlich daran gearbeitet werden kann. Mehrere Abteilungen können diesen OKR übernehmen und verschiedene Schlüsselergebnisse erstellen, die zu ihren Projekten passen. Beginnen Sie noch heute mit dem Schreiben Ihrer eigenen OKRs mit dem 7Geese OKRs Arbeitsbuch!

Wie beginne ich mit der Planung von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs) für mein Unternehmen? / Zeitleiste für die Planung

Diese Zeitleistenansicht umfasst vorgeschlagene Best-Practice-Meilensteine, die Sie durch Ihren ersten vierteljährlichen Zyklus mit Zielen und Schlüsselergebnissen begleiten. OKRs sind insofern einzigartig, als dass sie jedes Mal, wenn Sie einen vollständigen Zyklus durchlaufen, eine andere Struktur aufweisen. Sie sind mit Verantwortungsbereichen, Fachleuten und Phasen Ihres Unternehmens verknüpft. In jedem Zyklus werden Sie neue Dinge entdecken. Sie werden verschiedene Meilensteine haben, die auf Ihren Prioritäten und Strategien basieren. Dieser Zeitplan ist als Leitfaden gedacht, der Ihnen helfen soll, gute Gewohnheiten zu entwickeln, so dass Sie eine Häufigkeit schaffen können, die für Sie am besten funktioniert.

Bildung und Entwurf der OKRs

ERSTE QUARTALSPLANUNG: Lassen Sie alle Mitglieder des Führungsteams Entwürfe der OKRs in die OKRs-Review-Vorlage eintragen. Überprüfen Sie sie als Team, sobald sie vollständig sind. Vorlage: http://bit.ly/DraftOKRs Jeder Teamleiter kann diese Schritte mit seinen direkten Teams und Berichten wiederholen.

DISKUSSIONSTHEMEN: Bewertungskriterien, die am Ende des Quartals verwendet werden, was „Erfolg“ für jeden OKR definiert, unterstützende KPIs und wichtige beitragende Projekte.

PRO TIPP! Wenn Sie Ihre OKRs erstellen, denken Sie darüber nach, wie Sie Updates bereitstellen werden. Ist dieser OKR etwas, das Sie wöchentlich oder monatlich bewerten?

Fortschrittsaktualisierungen und Check-Ins

Ein großartiges Ziel ist eines, an das Sie bei allem, was Sie tun, denken. Jedes Mal, wenn Sie einchecken, machen Sie das Setzen von Zielen zu einer natürlichen Gewohnheit. Das verändert die Art und Weise, wie man sich bei der Arbeit engagiert. Die Arbeit ist nicht länger eine Aneinanderreihung von Aufgaben, sondern eine übergeordnete Leistung, die mit dem Erfolg des Teams und dem Einfluss auf das Geschäft verbunden ist. Dies fokussiert Gespräche darauf, was als nächstes getan werden muss, um noch höhere Ziele zu erreichen. Jeder großartige OKR beinhaltet eine Diskussion, in der jeder gefragt wird: „Können Sie sich realistisch zu all dem verpflichten?“ Führen Sie Gespräche, die beantworten, was Erfolg bedeutet, wie jedes Team das andere unterstützen wird und welche Ressourcen benötigt werden.

CHECK-IN: Checken Sie innerhalb der ersten Woche ein, um eine Gewohnheit aufzubauen. Wöchentliche Check-Ins geben Ihnen außerdem 12 Momentaufnahmen am Ende des Quartals, auf die Sie zurückblicken können.

PRO TIPP! Laden Sie die Browser-Erweiterung herunter, um einzuchecken, ohne Ihre Arbeit zu unterbrechen. Klicken Sie auf den … in der 7Geese Navigation oder hier: http://bit.ly/7GChrome zum Herunterladen

STATUS UPDATE: Fügen Sie bis Woche 3 einen Indikator für das An- und Abmelden hinzu. Beurteilen Sie, welche Ressourcen, Prioritätsverschiebungen oder Anpassungen vorgenommen werden müssen. Gehen Sie mit Zuversicht durch den Rest des Quartals und fühlen Sie sich gestärkt. Wenn Sie wissen, dass Sie die richtigen Ressourcen haben (konkret oder in Form von Coaching), erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre OKRs erreichen.

Roadblocks und Planung

Zielsetzungs-Coaches konzentrieren sich darauf, dass die Ziele überschaubar und pünktlich sind. Kurzfristiges Ziel-Coaching sollte sich auf die erreichbare, handlungsorientierte Komponente der langfristigen Zielerreichung konzentrieren. Das Coaching hält die Ziele nicht nur realistisch, sondern auch relevant für die langfristige persönliche Entwicklung des Mentees. Als Mentor sollten Sie sich bei Zielgesprächen auf die Frage konzentrieren: „Kann das Ziel wirklich erreicht werden?“, wobei Sie langfristige Ziele in kurzfristige, umsetzbare Punkte herunterbrechen.

LEADERSHIP-TREFFEN: Es ist wichtig, sich nach der Hälfte der Zeit zu treffen, um zu besprechen, wo die Dinge stehen, und um auf Teamebene zu berichten, ob die OKRs auf allen Ebenen verstanden werden.

GEFRAGTE DISKUSSIONEN: Waren wir realistisch? Gab es Hindernisse? Wie können wir uns gegenseitig helfen?

ZWEITE QUARTALSPLANUNG: Gehen Sie auf Ihre und die aktuelle OKR-Performance Ihres Teams ein und bewerten Sie, wie es gelaufen ist und warum. Dokumentieren Sie, wie Sie sicherstellen wollen, dass sich Fehler aus diesem Quartal nicht wiederholen.

OUTCOME: Verpflichten Sie sich auf die Organisationsziele des nächsten Quartals + Projekte der Abteilung.

Fokussieren Sie sich darauf, langfristige OKRs in umsetzbare nächste Schritte zu zerlegen und wie OKRs in ihren Alltag passen.

Empfohlene Ressource: 1-on-1-Fragen und Best Practices

Grading und Coaching

Vergessen Sie nicht! OKRs sind, wenn sie gut gemacht sind, ein Werkzeug, um Menschen zu motivieren und auf die Zusammenarbeit auszurichten. Sie fördern den Austausch von Perspektiven, Momente der Entdeckung und bringen selbst Ihre Leistungsträger dazu, mehr zu erreichen. Sie erhöhen die Transparenz, Verantwortlichkeit und Befähigung. Sie sind nicht dazu gedacht, als Bearbeitungswerkzeug gegen Ihr Team eingesetzt zu werden, um es zu kontrollieren, zu mikromanagen oder mit negativen Leistungsbeurteilungen zu koppeln.

Schließen Sie OKRs: Lassen Sie jeden einzeln seine OKRs bewerten. Ein guter Anfang für die Bewertung ist eine einfache Erwartungseinschätzung: Haben Sie am Ende des Quartals die Erwartungen für Ihren OKR erfüllt, zu denen Sie sich verpflichtet haben? Warum oder warum nicht. Selbstreflexion! Teamleiter sollten 1-zu-1-Gespräche mit ihrem direkten Team führen, um über die Karrierereise in Bezug auf ihre OKRs und Leistung zu sprechen.

PRO TIPP! Schließen Sie Ihre OKRs direkt von der Startseite aus. Sobald sie überfällig sind, erscheint eine Schließoption, wenn Sie mit dem Mauszeiger über das Ziel fahren.

SUGGESTED 1-ON-1 TEMPLATE: Vierteljährliche Leistungsreflexion – hier abrufbar: http://bit.ly/Quarterly1-on-1Template

Was sind einige Best Practices für die Implementierung von Objectives and Key Results (OKRs)?

Die richtige Kadenz für Ihre OKRs wird durch messbare Ziele definiert, die in rhythmischen Zeiträumen stattfinden. Vierteljährlich, alle drei Monate, beginnend im Januar, ist am gebräuchlichsten. Allerdings können Ziele auf jeder Ebene immer vierteljährlich gestreckt werden, wenn die Auswirkungen auf den Erfolg eines Ziels langfristiger sind. Während vierteljährlich empfohlen wird, ist es wichtig, dass die Kadenz mit der Unternehmenskultur übereinstimmt. Der Schlüssel zu OKRs ist der Übergang von jährlichen Bewertungen zu häufigeren und transparenten Zielsetzungen.

Definieren Sie realistische Team- und Einzelprioritäten

Jeder OKR sollte realistische Prioritäten widerspiegeln, die in einem Drei-Monats-Zyklus erreichbar sind und dennoch eine Herausforderung darstellen. Stellen Sie sicher, dass Sie Gespräche führen, die klären, was Erfolg in Bezug darauf bedeutet, wie jedes Team die anderen unterstützen muss. OKRs sowohl auf Team- als auch auf individueller Ebene zu haben, ist sehr wichtig für die Ausrichtung des Unternehmens. Eines der Schlüsselelemente bei der Verwendung der OKR-Methodik ist die Ausrichtung der Kernwerte und Ziele über Teams und Organisationen hinweg.

Es ist keine Aufgabenliste, erstellen Sie nicht zu viele OKRs

Die Festlegung von 3 OKRs pro Quartal ist ein guter Anfang für Teams und Organisationen. Die meisten dieser Ziele werden 2-4 Ergebnisse und einen klaren Eigentümer haben, der für sie verantwortlich gemacht wird. Durch die Festlegung einer begrenzten Anzahl von OKRs werden die Teams dazu angehalten, sich auf Prioritäten zu konzentrieren, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Kann die Leistung der Mitarbeiter teilweise durch Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) bewertet werden?

Die meisten Organisationen, die die OKR-Methode anwenden, nutzen sie als ihr primäres Performance-Management-System. Einige verwenden jedoch weiterhin Ansätze wie MBOs und KPIs zusätzlich zu ihrem OKR-Prozess. Dies ist zwar möglich, wird aber nicht empfohlen, da viele Unternehmen festgestellt haben, dass dies zu zeitaufwändig in der Verwaltung und ineffizient in der Kommunikation von Zielen ist.

Wie richten Sie OKR in Abteilungen aus, in denen die Leistung direkt mit Belohnungen wie und Boni verbunden ist (z.B. Beratung, Vertrieb)?

Zunächst sollten wir einige Punkte klarstellen…

• Die Vergütung bezieht sich auf das Grundgehalt eines Mitarbeiters. Daher können OKR mit Anreizen verknüpft werden, wenn ein Teil der Leistungskennzahlen einer Stelle auf Boni oder Provisionen basiert, aber nicht auf dem Grundgehalt.
• OKRs können als Teil der Vergütungsstruktur als Leistungskennzahl verwendet werden, aber nicht als Gesamtbewertungssystem.
• Wenn Unternehmen Boni als motivierend empfinden, sollten sie in Erwägung ziehen, allen Mitarbeitern den gleichen Bonus zu geben, wenn ein Unternehmensziel erreicht wird. Das Gleiche gilt für größere Teams und Abteilungen.

Während OKRs von vornherein nicht mit einem Incentive-Vergütungsprozess verknüpft sind, ist es unvermeidlich, dass einige Positionen und Teams den Fortschritt bei den Schlüsselergebnissen und die starke Korrelation zur Incentive-Vergütung verfolgen. In den meisten Fällen gehen wir davon aus, dass die Incentive-Vergütung in den einzelnen Abteilungen unterschiedlich ist und daher nicht alle ihre OKRs mit der Vergütung verknüpfen müssen. Für den Fall, dass dies dennoch der Fall ist, hier einige Beispiele:

Wenn das Key Result zu 100% an die Incentive-Vergütung gekoppelt ist

Ein Vertriebsmitarbeiter, der das Ziel „Erreiche $250k in neuen Verkäufen in diesem Quartal“ hat, wird wahrscheinlich einen Prozentsatz der Incentive-Vergütung an das Key Result gekoppelt haben, der vorher festgelegt werden kann. (Leistungskennzahl korreliert mit der Provision, nicht mit dem Grundgehalt)

Wenn das Key Result NICHT mit der Incentive-Vergütung verknüpft ist

Ein Manager, der das Ziel hat „Führen Sie in diesem Quartal 20 persönliche Kundengespräche“. In diesem Fall sollte die Führungskraft ihr Key Result nicht mit der Vergütung verknüpfen, da es sich um eine Erwartung und nicht um ein Stretch Goal handelt, das innerhalb ihrer Jobfunktion erreicht werden soll. (Performance metric correlated to base salary)

Wie oft sollten Objectives and Key Results (OKRs) festgelegt werden?

Vierteljährlich, alle drei Monate beginnend im Januar ist am gebräuchlichsten. Dies hängt jedoch von der Kultur einzelner Organisationen ab. Auf Teamebene sind vierteljährliche OKRs am realistischsten, während Organisationen manchmal jährliche Ziele setzen und diese an die langfristigen Ziele anpassen. Es ist nicht unüblich, dass Ziele, deren Erreichung länger als ein Quartal dauert, für das nächste Quartal beibehalten werden. Ähnlich können OKRs in einem kürzeren Zyklus als vierteljährlich festgelegt werden. Dies wird häufiger von einzelnen Mitarbeitern gemacht, die kürzere Zeitrahmen für ihre Ziele im Sinn haben.

Was sind einige Best Practices für die Messung von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs)?

OKRs können für verschiedene Teams und funktionale Positionen sehr unterschiedlich sein. Es ist wichtig, den Schwierigkeitsgrad der einzelnen OKRs bei der Einstufung und Bewertung zu berücksichtigen. Es ist wichtig, eine Benotungsskala festzulegen, bevor man sich auf einen OKR festlegt, um sicherzustellen, dass die Erwartungen während des Quartals klar definiert sind.

Wurden die Erwartungen erfüllt?

Ein guter Ausgangspunkt für die Bewertung ist eine einfache Erwartungseinschätzung: Haben Sie am Ende des Quartals die Erwartungen an Ihren OKR erfüllt, zu denen Sie sich verpflichtet haben?

Versuchen Sie, die traditionelle 0-1-Skala zu verwenden

Wenn Sie OKRs auf traditionelle Weise bewerten, ist die empfohlene Skala 0 – 1. Für jedes Ihrer Schlüsselergebnisse ist die höchste Punktzahl eine 1 und die niedrigste eine 0. OKRs sind als Herausforderung gedacht, daher sollte jeder Einzelne bei der Benotung eine 0,6 – 0,7 anstreben. Nachdem Sie jeden Ihrer OKRs bewertet haben, können Sie sie alle zusammenzählen. Jedes Ziel mit einer kumulativen Skala von unter einer 0,4 mag alarmierend sein, aber eine niedrige Bewertung ist kein Versagen. Es ist ein Zeichen dafür, dass Sie neu bewerten müssen, ob es sich noch lohnt, das Ziel zu verfolgen oder Ihren Ansatz zu überdenken. Wie Sie eine Note vergeben, hängt von den Umständen und den Prioritäten Ihres Teams ab. Vielleicht ist eine 0,5/1 großartig, weil sich die Prioritäten zur Hälfte des Quartals verschoben haben.

Welche Metriken sollten für Objectives and Key Results (OKRs) verwendet werden?

Jede Metrik, die in Key Results verwendet wird, sollte geschäftsspezifisch, messbar, im gegebenen Zyklus des Ziels erreichbar, relevant für Ihre OKR und zeitgebunden sein. Im Folgenden finden Sie einige Metriken, die zu den OKRs Ihres Unternehmens passen könnten:

Baseline-Metriken

Eine Baseline-Metrik ist eine einzelne Zahl, die als „akzeptable“ Metrik angesehen wird. Zum Beispiel hat eine Support-Ticket-Antwortzeit von 4 Stunden oder weniger einen Baseline-KPI von 4. Alles über 4 Stunden ist inakzeptabel.

Positive und negative Metriken

Eine positive Metrik wird verwendet, wenn Sie Ihre Baseline-Metrik erhöhen möchten. Wenn Ihr durchschnittlicher Usability-Score für einen Kern-Workflow in Ihrem Produkt beispielsweise derzeit bei 70 % liegt und Sie ihn auf > 80 % erhöhen wollen, bewegen Sie sich in eine positive Richtung. Negative Metriken werden verwendet, wenn Sie Ihre Basiskennzahl verringern möchten. Wenn Ihre durchschnittliche Reaktionszeit beim Support beispielsweise 10 beträgt und Sie sie auf 4 senken möchten, bewegen Sie sich in eine negative Richtung.

Schwellenwert-Zielmetriken

Schwellenwertmetriken sind ein Zahlenbereich, der als akzeptabel angesehen wird. Hier ein Beispiel: Der Vertrieb muss ein Minimum von 90.000 $ an monatlich wiederkehrenden Einnahmen erzielen, damit das Unternehmen einen ausgeglichenen Cashflow hat. Damit das Unternehmen einen positiven Cashflow erzielt, müssen die wiederkehrenden Umsätze über 110.000 $ pro Monat liegen. Dies ist eine Schwellenwert-Ziel-Kennzahl, da sie einen akzeptablen unteren und oberen Wert festlegt und so einen Bereich von kennzahlenzentrierten Zielen schafft, der akzeptabel ist.

Wie werden Ziel- und Schlüsselergebnisüberprüfungen (OKRs) durchgeführt?

OKRs sollen herausfordernd, aber auch realistisch und innerhalb eines Quartals machbar sein. Die Abstimmung von Gesprächen ist extrem wichtig, besonders bei operativen Zielen, die funktionsübergreifend sind. Was ein Team als Erfolg definiert, ist vielleicht nicht die Vision eines anderen Teams. Stimmen Sie sich ab, um zu diskutieren! Es sollte keine Unklarheiten darüber geben, wie z.B. ein OKR ein Organisationsziel unterstützt. Nutzen Sie die Kraft eines Gesprächs für 1-on-1-Mitarbeitergespräche.

Besinnen Sie sich auf individuelle Prioritäten

Jeder großartige Planungstag beinhaltet eine Diskussion, bei der jeder gefragt wird: „Können Sie sich zu all dem verpflichten?“

Bewerten Sie funktionsübergreifende Ziele und Ergebnisse

Führen Sie Gespräche, die beantworten, was Erfolg in Bezug darauf bedeutet, wie jedes Team das andere unterstützen wird und welche Ressourcen benötigt werden, um diese Unterstützung zum Erfolg zu führen.

Diskutieren Sie das Ergebnis der Ausrichtung

Besprechen Sie klar, wie die Ziele verfolgt werden und wie jeder zur Verantwortung gezogen wird. Klare Erwartungen sind der Schlüssel.

Worauf sollte man bei einer OKR-Tracking-Plattform achten?

Sobald Sie sich entschieden haben, dass die Verfolgung und Messung von OKRs für den Performance-Management-Prozess Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung sein wird, ist es wichtig, das richtige Medium zur Durchführung dieser Prozesse zu finden. Während viele Unternehmen anfangs Google Docs für diesen Zweck verwenden, wachsen sie bald über die Tabellenkalkulation hinaus und benötigen eine Plattform, die die bisherigen Daten verwaltet und speichert. Hier ist, worauf Sie bei der Auswahl des richtigen OKR-Trackingsystems achten sollten:

Es mag offensichtlich erscheinen, aber die richtige Plattform zu finden, um die OKRs des Unternehmens zu setzen, hilft bei der Annahme durch die Teams. Nicht alle Zielsetzungsplattformen sind gleich aufgebaut. Stellen Sie sicher, dass die OKR-Software, nach der Sie suchen, auf OKRs basiert. Eine erfolgreiche OKR-Implementierung ist zwar einfach, kann aber mit einer Software erleichtert werden, die Mitarbeiter auf individueller Ebene bei der Erstellung quantitativer und qualitativer Ziele für Schlüsselergebnisse unterstützt.

Die Benutzerfreundlichkeit eines Performance-Management-Systems ist ein Indikator für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern sowie für die Langlebigkeit des Systems im Unternehmen. Stellen Sie sicher, dass das zu verwendende Performance-Management-System einfach zu bedienen ist, am besten mit einem Probelauf. Sie können versuchen, Google-Tabellen durch eine Performance-Management-Plattform zu ersetzen, die besser organisiert ist und zusätzliche Funktionen und Vorteile bietet.

Suchen Sie nach einem Performance-Management-System, das in der Lage ist, Ziele auf jeder Ebene Ihrer Organisation auszurichten, unabhängig von der Struktur. Es sollte flexibel genug sein, um eine organisationsübergreifende Ausrichtung zu ermöglichen und nicht nur an Top-Down-Management-Ansätze gebunden sein.

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