Das HBR-Interview: „We Had to Own the Mistakes“

HBR: Wir dachten, wir kennen die Geschichte von Howard Schultz. Sie hatten eine Vision, bauten ein erfolgreiches Unternehmen auf und zogen weiter. Aber dann geriet Starbucks in Schwierigkeiten, und vor zwei Jahren mussten Sie als CEO zurückkehren. Wie schwer war es, die Dinge richtig zu machen?

Schultz: Die letzten zwei Jahre waren eine Umwälzung für das Unternehmen und, offen gesagt, auch für mich persönlich. Als ich im Januar 2008 zurückkam, waren die Dinge schlimmer, als ich dachte. Die Entscheidungen, die wir treffen mussten, waren sehr schwierig, aber zuerst musste es einen Zeitpunkt geben, an dem wir als Führungskräfte vor dem gesamten Unternehmen aufstanden und quasi ein Geständnis ablegten – dass die Führung die 180.000 Starbucks-Mitarbeiter und ihre Familien im Stich gelassen hatte. Und obwohl ich nicht der CEO war, war ich als Vorsitzender dabei gewesen; ich hätte mehr wissen müssen. Ich bin verantwortlich. Wir mussten uns selbst und den Mitarbeitern dieses Unternehmens eingestehen, dass wir für die gemachten Fehler verantwortlich waren. Als wir das taten, war das ein starker Wendepunkt. Es ist, wie wenn man ein Geheimnis hat und es herausbekommt: Die Last ist von deinen Schultern genommen.

Inwieweit hat die Finanzkrise zur Führungskrise beigetragen?

Aus irgendeinem Grund schienen wir das Aushängeschild für Exzesse zu werden. Es ist leicht, jetzt darüber zu lachen, aber die Leute sagten, dass es nicht klug sei, einen Latte bei Starbucks zu kaufen. McDonald’s stellte Plakate auf, auf denen stand, dass vier Dollar für einen Kaffee dumm sind. Der Benzinpreis stieg mancherorts auf bis zu fünf Dollar, dazu kam die Finanzkrise – und plötzlich sahen wir eine seismische Veränderung im Verbraucherverhalten. Die Wochenenden waren schon immer unsere geschäftigste Zeit, aber die Leute haben ihre Fahrgewohnheiten geändert. Es gab Zeiten am Tag, in denen wir nicht genug Umsatz pro Stunde hatten, um die Arbeit zu rechtfertigen. Und das bei einem Unternehmen, das schon immer keine Singles oder Doubles, sondern Homeruns geschlagen hatte. Wir wussten nicht wirklich, wie wir darauf reagieren sollten, denn das ist nichts, was man beigebracht bekommt, und wir hatten noch nie eine solche Erfahrung gemacht. Ich verbrachte viel Zeit damit, Leute zu erreichen, die viel klüger waren als ich, die große Einzelhandelsunternehmen und Verbrauchermarken leiteten, und ich war verblüfft, dass jedes Mal, wenn ich jemanden anrief, sie mehr von mir wissen wollten, als ich von ihnen bekommen konnte, weil sie in der gleichen Position waren. Niemand hatte irgendwelche Antworten.

Auch standen Sie plötzlich vor ernsthafter Konkurrenz.

Wir hatten nie viel Konkurrenz gehabt. Alles, was wir gemacht haben, hat mehr oder weniger funktioniert. Und das erzeugte ein Maß an Hybris, das uns dazu brachte, zu übersehen, was auf uns zukam. Große Leute begannen zu bemerken, dass das Kaffeegeschäft ein gutes Geschäft und hochprofitabel ist. McDonald’s und Dunkin‘ Donuts befanden sich am unteren Ende der Skala. Charakterisieren wir sie als Unternehmen, die bereit sind, alles zu tun, um Kunden einzufangen oder abzufangen – kostenloser Kaffee, Gutscheine, alles sagen, alles tun. Wir respektieren sie als Unternehmen, aber wir respektieren nicht ihre Praktiken. Am oberen Ende waren die Unabhängigen, die bei Starbucks in die Schule gingen. Und es gab dieses Gefühl von „Lasst uns die lokalen Unternehmen unterstützen.“ Also wurde Starbucks in die Mitte gedrängt, und das ist ein unerwünschter Ort für uns.

Und zu dieser Zeit machten Ihnen die Blogger das Leben schwer.

Soziale Medien begannen plötzlich, Starbucks zu definieren. Wir waren ein leichtes Ziel. Blogger rissen Löcher in den Wert der Marke, und das beeinträchtigte das Vertrauen der Kunden, unsere Mitarbeiter, einfach alles. Als ich eines Tages aufwachte und an meinen Schreibtisch ging, hatte ich 75 bis 100 E-Mails und Anrufe zu einem Thema, von dem ich noch nie gehört hatte. Es gab eine sensationelle Geschichte in der Sun in London, dass Starbucks Wasser durch etwas verschwendet, das „Dipper Well“ genannt wird. Mein Telefon klingelte, und es war ein Reporter, der mich um einen Kommentar zum „dipper well“ bat. „Ich habe keine Ahnung, wovon Sie reden“, sagte ich. Der Reporter sagte: „Herr Schultz, ich schlage vor, Sie googeln Starbucks ganz schnell.“ Die Sun behauptete, dass wir „Millionen von Litern kostbaren Wassers in den Abfluss“ schütteten, als Ergebnis der Methode, die wir zur Desinfektion der Geräte verwendeten. Der Bericht war stark übertrieben, und wir hatten mehrere Jahre lang an einer besseren Lösung gearbeitet, aber plötzlich wurden wir zur Zielscheibe von Umweltschutzgruppen. Wir hatten ein echtes Problem. Die Lektion war, dass sich die Welt verändert hatte. Etwas, das in London passiert war, hatte eine weltweite Geschichte geschaffen, die Starbucks mit Gift und Respektlosigkeit positionierte. Und wir wussten nicht, wie wir darauf reagieren sollten. Die Themen soziale Medien, digitale Medien und der Umgang mit den Regeln des Engagements erwiesen sich als enorme Schwachstelle für das Unternehmen. Letztendlich hat unser Ruf nicht gelitten, aber wir haben unzählige Stunden damit verbracht, uns zu verteidigen, obwohl wir in der Tat eine sehr starke Erfolgsbilanz in Sachen Umweltverantwortung haben.

Was war der Tiefpunkt nach Ihrer Rückkehr?

Die Herausforderung bestand darin, die Integrität des einzigen Vermögens, das wir als Unternehmen haben, zu bewahren und zu verbessern: unsere Werte, unsere Kultur und unsere Leitprinzipien sowie das Reservoir an Vertrauen zu unseren Mitarbeitern. Es gab einen unglaublichen Druck von mehreren Seiten. Ich habe jeden Analystenbericht und jede größere Geschichte gespeichert, und was über uns und über mich gesagt wurde. Mein Favorit war: „Gib einem 800-Pfund-Gorilla niemals Koffein.“ Es gab einen Todesmarsch von Kommentaren wie „Starbucks‘ Tage sind gezählt“, „Es ist nicht mehr relevant“, „McDonald’s wird Starbucks definitiv umbringen“ und „Wie konnte der Vorstand Schultz zurückholen, der für all das verantwortlich ist?“

Wie konnte es so schief laufen?

Es war ein anderes Team hier – sehr gute Leute, die Respekt verdienen und nicht die Last der Verantwortung, denn ich war Vorsitzender des Unternehmens, und ich bin schuldig. Erfolg ist nicht nachhaltig, wenn er dadurch definiert wird, wie groß man wird oder durch Wachstum um des Wachstums willen. Erfolg ist sehr oberflächlich, wenn er keine emotionale Bedeutung hat. Ich denke, es gab eine Herdenmentalität – eine Daseinsberechtigung, die irgendwie mit dem KGV, dem Aktienkurs und einer Gruppe von Leuten, die sich für unbesiegbar hielten, verbunden wurde. Starbucks ist nicht das erste Unternehmen, dem das passiert ist, und zum Glück haben wir es rechtzeitig bemerkt.

Sind Sie der Meinung, dass es einen Konflikt gibt zwischen dem Versuch, eine Premium-Destination mit einem Premium-Produkt zu sein, und der Tatsache, ein öffentliches Unternehmen zu sein?

Ich glaube nicht. Hunderte von börsennotierten Unternehmen haben eine Premium-Position in ihren Kategorien. Ich denke, die Spannung besteht darin, ob man groß sein und „klein“ bleiben kann? Kann man die Intimität mit seinen Kunden und seinen Mitarbeitern bewahren? Wir verstehen unser Geschäft sehr gut, und wir verstehen unsere Kunden. Und wir verstehen, dass wir nur so gut sind wie gestern, und wir müssen jeden Tag zur Arbeit kommen und versuchen, die Erwartungen unserer Mitarbeiter und Kunden zu übertreffen.

Jedes Unternehmen, das klein und „authentisch“ anfängt, hat jedoch irgendwann Schwierigkeiten, dieses Image zu bewahren, wenn es expandiert. Wie kann man das bekämpfen?

Sie müssen zu 100 Prozent an Ihre Kernkompetenz glauben. In den ersten drei oder vier Monaten nach meiner Rückkehr gab es einen enormen Druck, die Strategie und das Geschäftsmodell des Unternehmens dramatisch zu verändern. Der Markt sagte: „Starbucks muss all diese firmeneigenen Läden auflösen und das System franchisen.“ Das hätte uns eine Kriegskasse an Bargeld verschafft und die Kapitalrendite deutlich erhöht. Das ist ein gutes wirtschaftliches Argument. Es ist ein gutes Argument für den Shareholder Value. Aber es hätte die Kultur der Firma zerrüttet. Man kommt da nicht heraus, indem man versucht, mit einer anderen Straßenkarte zu navigieren, die nicht zu einem selbst passt. Sie müssen authentisch sein, Sie müssen wahrhaftig sein, und Sie müssen in Ihrem Herzen daran glauben, dass dies funktionieren wird. Jemand sagte zu mir: „Sie rösten 400 Millionen Pfund Kaffee pro Jahr. Wenn Sie die Qualität um 5 % senken, würde das niemand merken. Das sind ein paar hundert Millionen Dollar!“ Das würden wir nie tun.

Wie haben Sie begonnen, die Dinge wieder auf Kurs zu bringen? Inwieweit war es ein Vorteil, dass Sie schon einmal auf dem CEO-Stuhl gesessen hatten?

Es gab eine Reihe von Dingen, die ich getan habe, die ein neuer CEO vielleicht nicht hätte tun können, weil er nicht die Lizenz gehabt hätte, die ich hatte. Zum Beispiel habe ich unsere Läden für eine dreieinhalbstündige Umschulung geschlossen. Die Leute fragten: „Wie viel wird das kosten?“ Ich hatte Aktionäre, die mich anriefen und sagten: „Bist du verrückt geworden?“ Ich sagte: „Ich tue das Richtige. Wir schulen unsere Leute um, weil wir vergessen haben, wofür wir stehen, und das ist das Streben nach einer unmissverständlichen, absoluten Verpflichtung zur Qualität.“

Was war Ihr großer Führungsmoment, seit Sie zurück sind?

Ich entschied mich – gegen den Rat vieler Leute zu der Zeit, weil es mit hohen Kosten verbunden war – 10.000 Filialleiter nach New Orleans zu bringen. Ich wusste, wenn ich die Menschen an unseren Charakter und unsere Werte erinnern könnte, könnten wir etwas bewirken. Bei der Konferenz ging es darum, die gesamte Unternehmensführung aufzurütteln – verletzlich zu sein und unseren Mitarbeitern transparent zu machen, wie verzweifelt die Situation war und wie wir verstehen mussten, dass jeder persönlich verantwortlich ist und für das Ergebnis jeder einzelnen Kundeninteraktion einstehen muss. Wir begannen die Konferenz mit gemeinnütziger Arbeit. Wir haben mehr als 54.000 freiwillige Arbeitsstunden geleistet und mehr als 1 Million Dollar in lokale Projekte wie Malerarbeiten, Landschaftsgestaltung und den Bau von Spielplätzen investiert – das ist das größte Engagement in der Geschichte von New Orleans. Die Projekte fanden im Laufe der Woche in mehreren Stadtteilen von New Orleans statt, und ich habe persönlich bei der Restaurierung von Häusern in einem der am stärksten betroffenen Gebiete der Stadt geholfen.

Wenn wir New Orleans nicht gehabt hätten, hätten wir die Dinge nicht umgedreht. Es war real, es war wahrhaftig, und es ging um Führung. Ein externer CEO wäre zu Starbucks gekommen und hätte ausnahmslos das getan, was am meisten erwartet wurde, nämlich das Unternehmen bis auf die Knochen zu beschneiden. Das haben wir nicht getan. Nun, wir haben 581 Millionen Dollar an Kosten aus dem Unternehmen herausgeschnitten. Die Kürzungen betrafen alle Bereiche des Unternehmens, von der Effizienz der Lieferkette über die Reduzierung des Abfalls bis hin zur Verschlankung unserer Supportstruktur. Aber 99 % waren nicht kundenorientiert, und tatsächlich begannen unsere Kundenzufriedenheitswerte zu dieser Zeit zu steigen und haben weiterhin ein noch nie dagewesenes Niveau erreicht. Wir haben in unsere Mitarbeiter, in Innovation und in die Werte des Unternehmens reinvestiert.

Inwieweit spüren Sie einen Konflikt zwischen der Person, die Sie sein wollen, mit den Werten, die Sie haben, und der Verantwortung, ein großes öffentliches Unternehmen zu führen?

Das ist eine sehr wichtige Frage. Der CEO eines öffentlichen Unternehmens zu sein, war in den letzten Jahren sehr schwierig. Und einsam. Die Spannung, die Sie beschreiben, geht davon aus, dass man nicht werteorientiert sein kann und trotzdem Erfolg oder den Respekt der Straße hat. Ich glaube nicht, dass das wahr ist. Aber die einzige Zutat, die in diesem Umfeld funktioniert, ist Leistung – wir müssen also Leistung bringen. Wenn wir keine Leistung bringen, haben wir entweder die falsche Strategie oder wir verdienen es nicht, hier zu sein. Ich denke, wir haben bewiesen, dass die Strategie richtig ist und die Balance zwischen Profitabilität und sozialem Gewissen und einem wohlwollenden Unternehmen zu einem bedeutenden langfristigen Wert für die Aktionäre führen wird.

Was ist ein Beispiel für eine Entscheidung, die Sie getroffen haben, die der Wall Street nicht gefallen hat?

Gesundheitsversorgung. Unsere Kosten für die Gesundheitsversorgung betrugen in den letzten 12 Monaten etwa 300 Millionen Dollar. Der Gedanke, dass wir diese Leistung kürzen würden – ich konnte es nicht tun. Innerhalb des letzten Jahres bekam ich einen Anruf von einem unserer institutionellen Aktionäre. Er sagte: „Sie hatten noch nie so viele Möglichkeiten, die Gesundheitsversorgung zu kürzen, wie jetzt. Keiner wird Sie kritisieren.“ Und ich sagte nur: „Ich könnte 300 Millionen Dollar bei vielen Dingen einsparen, aber wollen Sie die Firma umbringen und das Vertrauen in das, wofür diese Firma steht, zerstören? Das werde ich auf keinen Fall tun, und wenn es das ist, was Sie von uns wollen, sollten Sie Ihre Aktien verkaufen.“ Wofür ich stehe, ist nicht nur, Geld zu verdienen; es geht darum, die Integrität dessen zu bewahren, was wir 39 Jahre lang aufgebaut haben – in den Spiegel zu schauen und das Gefühl zu haben, dass ich etwas getan habe, das Bedeutung und Relevanz hat und etwas ist, das die Leute respektieren werden. Man muss bereit sein, für das zu kämpfen, woran man glaubt.

Wie definieren Sie letztendlich den Shareholder Value?

Ich glaube nicht, dass Shareholder Value nachhaltig ist, wenn man nicht Wert für die Menschen schafft, die die Arbeit machen, und dann Wert für die Kunden. Im Grunde genommen sind wir ein menschenbasiertes Unternehmen. Sie können keine andere Verbrauchermarke finden, die so sehr vom menschlichen Verhalten abhängig ist wie wir. Wir haben Starbucks nicht durch traditionelles Marketing oder Werbung aufgebaut, sondern durch die Erfahrung. Und dieses Erlebnis kann nur dann zum Leben erweckt werden, wenn die Menschen stolz sind, wenn sie die grüne Schürze und die Menschen, die sie repräsentieren, respektieren und ihnen vertrauen.

Inwieweit haben die Einschnitte und Entlassungen, die Sie vorgenommen haben, das interne Vertrauen gebrochen, das Sie aufgebaut hatten?

Es gibt viele Wege, wie man schlechte Nachrichten kommunizieren kann. Wir haben beschlossen, dass wir vor unseren Mitarbeitern stehen müssen, also haben wir ein unternehmensweites Meeting mit mir im Mittelpunkt abgehalten, um die Entlassungen und Schließungen bekannt zu geben. Wir hatten ein offenes Mikrofon, und die Leute stürzten sich auf mich. Ich stand da und beantwortete die Fragen und entschuldigte mich dafür, dass ich Entscheidungen getroffen hatte, von denen die Leute dachten, dass sie das Vertrauen, das wir über so viele Jahre aufgebaut hatten, zerstörten. Ich versuchte zu erklären, dass diese Entscheidungen auf der Basis der Bewahrung des Ganzen getroffen wurden und dass ich verstand, dass es Schaden geben würde. Ich erklärte auch, dass wir unglaubliches Mitgefühl für die Menschen empfanden, die gehen mussten. Man muss ehrlich und authentisch sein und darf sich nicht verstecken. Ich denke, die Führungskraft von heute muss sowohl Transparenz als auch Verletzlichkeit zeigen, und damit einher gehen Wahrhaftigkeit und Demut und natürlich die Fähigkeit, den Menschen Vertrauen einzuflößen, und zwar nicht durch einen hierarchischen Ansatz von oben nach unten.

Sie sprechen viel über Werte. Wie balancieren Sie diese mit dem eher standardisierten strategischen Denken aus?

Leider leben wir in einem Meer von Mittelmäßigkeit in allen Bereichen des Lebens. Wir leben auch inmitten einer Zersplitterung der Zivilisation. Überall, wo wir als Konsumenten hinkommen, wollen die Leute nicht in unsere Herzen greifen oder wissen, wer wir sind; sie wollen in unsere Brieftaschen greifen und Geld bekommen. Der Wert der Marke wird durch die Qualität des Kaffees definiert, aber vor allem auch durch die Beziehung, die der Barista mit dem Kunden hat, und ob der Kunde sich wertgeschätzt, geschätzt und respektiert fühlt. Das ist unser tägliches Bestreben. Der Ruf des Unternehmens ist der Grund, warum wir einen Frappuccino in Flaschen in ein Supermarktregal stellen können, oder VIA , weil es ein gewisses Vertrauen in den Markennamen gibt. Der einzige Weg, wie wir erfolgreich sein und Wachstum und Innovation aufrechterhalten können, ist mit den grundlegenden Elementen einer Tasse Kaffee, eines Kunden und eines Barista zu einer Zeit verbunden.

Sie sind offensichtlich ein sehr emotionaler Typ und legen viel Wert auf die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern. Inwieweit sind Sie ein Metrik-Typ?

Ich glaube, ich bin bis zu einem gewissen Grad ein intuitiver Mensch. In den letzten anderthalb Jahren habe ich mich mehr auf das verlassen, was Sie die Metriken nennen, aber das war nie ein primärer Leitfaden für mich. Meistens habe ich den weniger befahrenen Weg gewählt. Wir wurden für den Instant-Kaffee angefeindet, weil die Leute dachten, das sei das Verzweifeltste, was wir tun könnten. Die Forschung sagte, dass es die Marke verwässern könnte, dass niemand einen Dollar für eine Tasse Instantkaffee zahlen würde, dass es unseren Umsatz kannibalisieren würde. Aber es wird ein großes Geschäft für das Unternehmen werden, und die Leute werden zurückblicken und sagen: „Junge, die waren schlau.“ VIA übertrifft weiterhin unsere Erwartungen in jedem Markt, in dem wir es eingeführt haben, und wir sind nach wie vor sehr gespannt auf die Aussichten, wenn wir im kommenden Jahr neue Märkte erschließen. Wir erwarten einen positiven Beitrag zum Gewinn für das gesamte Geschäftsjahr 2010, basierend auf der starken Leistung von VIA bis heute.

Wie setzen Sie Ihre Vision und Strategie um?

Ob Sie nun ein Hightech-Unternehmen oder eine Kaffeefirma sind, Ihre Aufgabe muss es sein, ständig die Art von Aufregung zu erzeugen, die für Differenzierung und Abgrenzung auf dem Markt sorgt. Nicht Innovation um der Innovation willen, sondern Innovation, die relevant und nutzbar ist und, in unserem Fall, den Kern der Kultur darstellt. In Bezug auf die Ausführung haben wir viele Dinge, die Raum und Zeit im Kopf beansprucht haben, abgeschaltet und verstanden, dass weniger mehr ist. Innovation ist für uns eine Lebenseinstellung, aber wir prüfen jede neue Idee auf Herz und Nieren: Ist es das, was unsere Kunden wollen? Können wir sie skalieren? Können wir damit ein noch besseres Erlebnis für unsere Kunden schaffen? Wir verlangten von unseren Mitarbeitern zu viel, zu viele neue Ideen, die uns von unserem Kerngeschäft ablenkten, also zogen wir bei vielen Dingen den Stecker und konzentrierten uns auf das Wichtigste.

Lassen Sie uns mehr über die Rolle der sozialen Medien sprechen. Es gibt Leute da draußen, die Sie anhimmeln, und Leute, die alles kritisieren, was Sie tun. Wie nutzen Sie die Vorteile der neuen Tools?

Die Regeln des Engagements im traditionellen Marketing sind vorbei. Egal, ob Sie eine Marke gründen, eine aufbauen oder eine große betreiben, Sie sollten Social Media besser verstehen, denn es gibt eine seismische Verschiebung in der Art und Weise, wie die Menschen Zugang zu Informationen erhalten und wie sie sich infolgedessen verhalten. Informationen können nicht vom Unternehmen an den Verbraucher weitergegeben werden; es muss ein gleiches Spielfeld sein, bei dem die Verbraucher das Gefühl haben, dass sie sich dafür entscheiden und dass es eine gemeinsame Nutzung von Informationen gibt. Um den Code zu knacken, muss man verstehen, wie man eine Möglichkeit schafft, dass Menschen Stolz empfinden, ein Gefühl der Entdeckung, dass sie dies mit jemandem teilen wollen, der ihnen wichtig ist.

Wie genau erreicht man die Menschen?

Das mit der Kelle war eine Lektion. Wir haben eine Gruppe von sehr klugen Leuten zusammengestellt, die die Welt, die ich gerade beschrieben habe, verstehen und jeden Tag leben. Und wir schufen keinen Werkzeugkasten, sondern eine neue Art und Weise, sich zu verhalten, proaktiv zu sein und Wege zu schaffen, wie wir die Punkte in einer Landschaft von mehreren digitalen Medien und Social-Media-Kanälen verbinden und eine relevante, vertrauenswürdige Quelle werden können, anstatt ein Produkt oder eine Idee zu promoten. Mit Unterstützung richteten wir eine Website ein, um Ideen von Kunden einzuholen. Intern gab es große Widerstände, der Außenwelt zu erlauben, uns zu sagen, was wir falsch machen. Aber die Offenheit führte zu einer anderen Mentalität. Wir waren nicht mehr kurzsichtig, wer wir waren und wie wir auf den Markt gehen wollten. Wir wurden offener und verletzlicher, hörten den Leuten zu und begannen infolgedessen, eine neue Methodik, eine neue Sprache und neue Tools und Taktiken zu entwickeln, die es uns ermöglichten, zu den Besten unserer Klasse zu werden. Wir sind die Nummer 1 Marke auf Facebook.

Was bringt Ihnen das?

Es bedeutet, dass 7 Millionen Menschen sehr daran interessiert sind, was wir tun und was wir zu sagen haben. Es hat unsere Go-to-Market-Strategie verändert – wie wir kommunizieren, enthüllen und innovieren, und wie wir letztendlich auf dem Markt ankommen. Der Erfolg der Dinge, die wir in diesem Jahr getan haben, steht in direktem Zusammenhang mit der Tatsache, dass die Kosten für die Kundenakquise und die Kommunikation nach außen für uns deutlich geringer sind als für Leute, die Geld für traditionelle Werbung ausgeben oder die das nicht richtig hinbekommen haben. Die Feedback-Schleife macht uns besser, weil wir Einblicke von diesem Publikum erhalten. Wir waren nie ein traditioneller Werbeträger, und unsere Marketinggelder wurden in der Regel im Laden ausgegeben, weil unsere Baristas und die Mundpropaganda die Marke aufgebaut haben. Das ist zwar auch heute noch so, aber die sozialen Medien bieten uns jetzt eine weitere Möglichkeit, mit den Kunden in Kontakt zu treten.

Nun, Ihre Zahlen scheinen sich langsam zu drehen.

Die Zahlen erzählen nicht die ganze Geschichte, aber das erste Quartal war das beste Finanzergebnis in der Geschichte des Unternehmens, und das zweite Quartal war das erste Mal seit 13 Quartalen, dass wir einen Zuwachs an Besuchern in unseren Geschäften hatten.

Was nun? Ist das Café-Geschäft ausgereizt? Wenn ja, wo werden Sie zukünftiges Wachstum finden?

Ich bestreite, dass die Relevanz einer Starbucks-Filiale oder eines Cafés keinen langen Atem hat. Ich würde eher das Gegenteil behaupten. Wir leben in einer Gesellschaft, in der es ein Bedürfnis nach menschlicher Verbundenheit und einem Sinn für Gemeinschaft gibt. Und was wir jeden Tag tun, ist, Menschen zusammenzubringen. Letzte Woche war ich innerhalb von sechs Tagen in vier asiatischen Ländern. An allen vier Orten gibt es ein Spiegelbild dessen, was in einer Starbucks-Filiale in Seattle passiert – die Erweiterung des Gemeinschaftsgefühls. Die Menschen nutzen die Starbucks-Filialen als ihre eigenen und trinken dort Kaffee. Das Wachstum des Unternehmens wird also aus der fortgesetzten Optimierung der Einzelhandelspräsenz kommen. Wir sind in Nordamerika nicht annähernd an der Sättigungsgrenze angelangt, auch wenn Zyniker oder Experten dies behaupten, und die Wachstumsmöglichkeiten außerhalb Nordamerikas sind sicherlich beträchtlich. Wir haben weniger als 1 % Anteil am Kaffeekonsum außerhalb Nordamerikas.

Was sind Ihre Pläne für neue Wachstumsquellen?

In den letzten 10 Jahren haben wir eine einzigartige Kombination von Vermögenswerten geschaffen. Wir besitzen unsere eigenen Einzelhandelsgeschäfte und waren auch in der Lage, die Marke Starbucks zu nutzen, um Produkte in den Lebensmittelkanal zu bringen. Das beste Beispiel dafür ist Frappuccino, das jetzt ein Geschäft mit einem Umsatz von 2 Milliarden Dollar ist. Die meisten nationalen Einzelhändler betreiben ihr Geschäft als Franchise, was die Vertriebsmöglichkeiten außerhalb ihrer Einzelhandelsgeschäfte einschränkt. Unser differenziertes Modell – zusammen mit der Kultur und den Werten, die unser Unternehmen ausmachen – gibt uns die Flexibilität, unsere Produkte den Kunden über verschiedene Kanäle anzubieten. Wir verkaufen VIA jetzt über dieses Modell an 30.000 Vertriebsstellen. Instantkaffee ist eine 23-Milliarden-Dollar-Kategorie weltweit, in der es seit Jahren keine großen Innovationen gibt. Das meiste ist minderwertig. Wir haben den technologischen Code geknackt und können mit VIA die gleiche Qualität wie Starbucks-Kaffee liefern.

Wie groß können Sie in China werden?

Wir werden Tausende von Filialen in China haben. Die Chinesen trinken Starbucks-Kaffee und nutzen unsere Stores als Erweiterung ihres Zuhauses oder ihrer Arbeit. China ist ein extrem komplizierter Ort, um eine relevante Verbrauchermarke aufzubauen, die nicht modisch und unmodern wird. Es gibt dort eine Menge navigatorischer Herausforderungen. Jede Verbrauchermarke auf der Welt sieht China als die Antwort auf ihre Gebete an. Es wird viele Gewinner geben und viele, viele Verlierer, die es nicht richtig machen. Wir werden es richtig machen. Wir müssen überlegt vorgehen, sehr diszipliniert sein und die lokalen chinesischen Bräuche, Essensvorlieben und das Konsumverhalten extrem respektieren. Um das zu erreichen, müssen wir die Welt durch eine chinesische Linse sehen. Wir stellen die Go-to-Market-Strategie, bei der die Dinge in den letzten Jahren hier erfunden und ausgeführt wurden, wirklich auf den Kopf. Jetzt müssen sie vom lokalen chinesischen Team erfunden und ausgeführt werden. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass wir dies innerhalb der Leitplanken der Marke Starbucks tun.

Wie Steve Jobs waren Sie eine wegweisende Führungskraft. Und als Sie die Zügel übergaben, gab es Ärger. Können Sie jemals wieder gehen? Würde die Wall Street in Panik geraten?

Es ist eine berechtigte Frage. Ich habe mit Freunden, die Unternehmen gegründet haben, über dieses Thema und die Rolle eines Gründers gesprochen, und was es bedeutet, wenn man irgendwann geht. Eine der Lektionen, die ich gelernt habe, ist die Nachfolgeplanung. Bei aller Fairness gegenüber Jim Donald , ich glaube nicht, dass ich das gut gemacht habe. Und so eigennützig es auch klingt, ich glaube nicht, dass ein Außenstehender Erfolg gehabt hätte. Der Boden unter uns bröckelte aufgrund von selbst verursachten Problemen, dem Finanzklima und seismischen Veränderungen im Verbraucherverhalten. Ich wusste, wo alle Knochen begraben waren, also konnte ich schnell handeln. Ein Außenstehender hätte nicht die Zeit gehabt, das zu lernen. Infolgedessen hätte er sich dem einfachsten Weg gebeugt, nämlich Kürzungen vorzunehmen, und das hätte dem Unternehmen alles Herzblut und Gewissen genommen. Ich bin mir meiner Pflicht und Verantwortung sehr bewusst, die Nachfolgeplanung beim nächsten Mal richtig zu machen. Aber ich bin hier, um die Sache eine Weile durchzuziehen. Ich werde nicht so bald gehen.

Was wird das berufliche Vermächtnis von Howard Schultz letztlich sein?

Es gibt eine Sensibilität der Marke. Unsere Rolle als Führungskräfte ist es, die menschliche Verbindung zu zelebrieren, die wir als Unternehmen schaffen konnten, und dafür zu sorgen, dass die Menschen den tiefen Respekt erkennen, den wir für ihre Arbeit und ihr Handeln haben. Das ist das Vermächtnis des Unternehmens. Es geht nicht darum, größer zu werden oder mehr Geld zu verdienen.

Hier ist ein wahres Beispiel: Eine Barista-Frau in Tacoma, Washington, sieht jeden Tag einen Kunden, und sie werden durch ihre Arbeit freundlich. Sie beginnt zu sehen, dass die Frau krank aussieht. Schließlich bringt sie den Mut auf, zu sagen: „Sie sehen einfach nicht gut aus – was ist los?“ Die Frau sagt: „Wenn ich nicht eine Nierentransplantation bekomme, werde ich sterben.“ Ein Wunder geschieht: Die Barista passt zu der Kundin, und sie spendet ihr eine Niere. Es ist unglaublich. Ich fuhr nach Tacoma, um sie zu sehen, und sagte: „Wer sind Sie? So eine Geschichte habe ich noch nie gehört.“ Es gibt eine Menge wirklich großartiger Unternehmen und wundervoller Kulturen, aber so etwas passiert nicht sehr oft.

Sie wurden das wahrscheinlich schon eine Million Mal gefragt, aber was trinken Sie?

Mein Lieblingskaffee ist gealterter Sumatra. Mein typisches Getränk ist ein doppio espresso macchiato.*

*Ein doppelter Espresso, gekrönt mit gedämpfter Milch.