Fehler.
Menschen fürchten Veränderungen, weil sie Angst haben, einen Fehler zu machen und dafür Ärger zu bekommen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und unser Gehirn ist fest verdrahtet, um Fehler zu vermeiden. Aber Fehler zu machen ist ein inhärenter Teil des Übergangs und der Veränderung.
Es gibt ein ingenieurwissenschaftliches Prinzip, das besagt, dass es Fehler gibt, wenn es Bewegung gibt. Wenn Sie mit 60 Meilen pro Stunde auf einer geraden Straße fahren, bewegt sich Ihre Hand leicht hin und her, um auf dieser Straße zu bleiben. Selbst mit dem bestausgebildeten Fahrzeug und der bestausgebildeten Straße müssen Sie eine Kurskorrektur vornehmen. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, einen Fehler als Chance zu sehen, um ihn als Kurskorrekturdaten zu nutzen.
Change Leadership schafft ein Umfeld, das die Angst vor Veränderungen abschwächt und stattdessen einen strategischen Vorteil daraus zieht, flexibel mit Veränderungen umzugehen. Es beginnt mit Erwartungen und wird durch Vertrauen aufrechterhalten.
Erwartungen
Lassen Sie Raum für Fehler, wenn Ihr Team Veränderungen durchführt. Sie müssen damit rechnen, dass Fehler passieren werden, wenn sich die Dinge im Wandel befinden. Seien Sie das Vorbild für Ihr Team, dass Fehler in Ordnung sind – auch große. Wenn Sie in einen Anfall verfallen, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, wird er weniger bereit und fähig sein, wichtige Veränderungen im Unternehmen zu bewältigen.
Es wird immer Fehler geben, wenn Sie eine Veränderung durchmachen. Unsere Aufgabe ist es, diese als Daten und Feedback im Kurskorrekturprozess zu nutzen.
Perfektion
Eine qualitativ hochwertige Produktion ist wichtig, aber halten Sie sich nicht mit Perfektion auf. Halten Sie die Balance zwischen dem Streben nach Qualität und der Fähigkeit, mit Fehlern umzugehen. Konzentrieren Sie sich darauf, das zu kultivieren, was funktioniert, und ehren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie sich positiv über ihre Leistung äußern, anstatt sich mit Details und kleinen Unvollkommenheiten aufzuhalten.
Vertrauen
Vertrauen – und letztlich Loyalität – entwickelt man, indem man die Schuld auf sich nimmt und Lob verteilt. Obwohl diese Wahrheit seit Jahrzehnten von der breiten Fachwelt ausgesprochen und geteilt wird, ist dies immer noch ein Konzept, mit dessen Umsetzung sich viele Führungskräfte schwer tun. Als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, den Kopf hinzuhalten, wenn Fehler gemacht werden.
Es gibt eine großartige Geschichte von einem Kunden, der vor einigen Jahren durch unser Führungstrainingsprogramm kam, die diese Elemente zusammenfasst. Dieser Mann war gerade am Anfang seiner beruflichen Karriere in der IT, als Techniker. In seiner zweiten Woche im Job legte er das gesamte Netzwerksystem für die ganze Firma lahm. Er arbeitet an seinem Computer, als er plötzlich – Whoa! Er hörte Dinge aus anderen Kabinen, die nicht konstruktiv waren – und er wusste in diesem Moment, dass er einen großen Fehler gemacht hatte.
Er ging direkt zu seiner Chefin und sagte, ich glaube, ich habe einen großen Fehler gemacht. Sie, die eine ansprechbare Managerin war, begann, Fragen zu stellen, um Informationen zu sammeln. Erzählen Sie mir, was passiert ist.
Nun kommt ihr Chef – einer dieser lauten, wütenden Typen – brüllend den Flur entlang. Mit rotem Gesicht und schreiend stürmt er ins Büro. Der Typ, der den Fehler gemacht hat, sitzt da und sieht zu, wie sein Chef wegen seines Fehlers angeschrien wird. Er ist erst seit 2 Wochen im Job, also sitzt er da und denkt, ich bin Geschichte. Ich bin mit Sicherheit gefeuert.
Für 15 Minuten sah er zu, wie seine Chefin für seinen Fehler angeschrien wurde und nicht ein einziges Mal erwähnte sie auch nur seinen Namen. Sie nahm die ganze Hitze dieser Konfrontation auf sich. Schließlich ging dem großen Chef die Luft aus und er sagte: „Dieser Fehler hätte nie passieren dürfen!“ Daraufhin antwortete sie: „Ist er aber und ich übernehme die volle Verantwortung dafür. Das ist mein Verantwortungsbereich und jede Minute, die wir hier verbringen, ist Zeit, in der wir das System nicht wieder zum Laufen bringen.“
Und von diesem Tag an hatte sie in diesem Mann den am härtesten arbeitenden und loyalsten Mitarbeiter. Er tat alles, was er konnte, um sie nicht zu enttäuschen, und bis heute sagt er, sie sei die beste Chefin, für die er je gearbeitet habe. Und diesen Fehler hat er ganz sicher nie wieder gemacht!
Wenn man Menschen zu Veränderungen einlädt, ist man immer noch verantwortlich. Das delegiert man nicht.
Foto-Credit: Unplanned Porsche 911 Turbo in Death Valley via photopin (license)
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