Der Druck auf die Leistungserbringer ist so hoch wie nie zuvor, einen Weg zu finden, die bestmögliche Versorgung zum niedrigstmöglichen Preis zu liefern: Der Trend geht zu Integrated Delivery Networks (IDNs) und Accountable Care Organizations (ACOs). In dem Versuch, die Versorgung besser zu koordinieren, hat das US-Gesundheitssystem die Konsolidierung als ideales Mittel identifiziert, um signifikante Wertsteigerungen zu erreichen.
Während Kosten-Nutzen-Analysen zu IDNs gemischt und kompliziert sind, ist aus der Perspektive von Life-Sciences-Organisationen (LSOs) eines sicher: Es besteht die Notwendigkeit, die Art und Weise, wie kommerzielle Modelle für Anbieter angegangen werden, neu zu gestalten. Eine der größten Herausforderungen für LSOs ist die Bestimmung des Einflusses, den ein IDN auf seine Leistungserbringer hat, wenn es darum geht, Entscheidungen über die Zusammensetzung von Arzneimitteln zu treffen, und wie streng die Verwendung bestimmter Produkte und Therapien durchgesetzt wird. IDNs sind keine traditionellen Leistungserbringer oder freundliche Ärzte am anderen Ende des Tisches, die sich genau anhören, wie ein Medikament ihnen helfen wird, die bestmögliche Behandlung zu liefern. IDNs bestehen oft aus einem komplexen Geflecht von Entscheidungsträgern, von denen viele nicht vorrangig Freundschaften mit der Pharmaindustrie pflegen. Dennoch ist es wichtig, ihre Interessen zu verstehen, und nur die richtige Summierung von Daten wird die Kraft haben, LSO-Wertmaßnahmen in spezifischen IDN-Märkten auszudrücken.
IDNs: Wer sie sind und wie sie sich unterscheiden
Das IDN ist ein formales System von Leistungserbringern, das eine Vielzahl von Versorgungsstandorten wie Krankenhäuser, Primärversorgungspraxen, post-akute und Langzeiteinrichtungen sowie andere Spezial- und Heimpflegeeinrichtungen umfasst. Einige Organisationen, wie z. B. ACOs, können sogar eine Krankenkasse einschließen. IDNs sind typischerweise spezifisch für eine Region und zweifellos klingeln bei vielen dieser Organisationen die Glocken: Kaiser Permanente in Sacramento, Partners Healthcare System in Boston und New York-Presbyterian in New York City, um nur einige zu nennen.
Alle diese Giganten funktionieren ganz unterschiedlich, aber eines ist sicher: Sie sind riesig. Schließlich besteht ihr Zweck zum Teil darin, ein großes geografisches Gebiet zu versorgen, um das Volumen für die Koordination der Versorgung zu nutzen, um die Ergebnisse zu verbessern und gleichzeitig die Kosten zu senken.
Der Trend zur Konsolidierung ist ein etabliertes Paradigma: Bis zu 80 % der Nicht-Labor-Ausgaben von Krankenhäusern und Pflegeheimen werden über Einkaufsgemeinschaften (Group Purchasing Organisations, GPOs) oder IDNs abgewickelt. Die größten unter ihnen schließen sich mit jeweils etwa 10.000 Ärzten zusammen und können mehr als 1.000 Krankenhäuser, Arztpraxen und Pflegeheime umfassen.
Was wissen wir wirklich über all diese IDNs?
Ein paar wenige Netzwerke operieren landesweit und umfassen Hunderte von Krankenhäusern. Die übrigen sind regional oder lokal; einige umfassen Dutzende von Einrichtungen, andere nur eine Handvoll. Sie sind konfessionell gebunden (oder auch nicht), bieten gebündelte Zahlungen an (oder auch nicht) und verfügen über vollständig integrierte Technologien und Prozesse (oder beabsichtigen, diese zu integrieren!). Im Grunde ist jede der 900 IDNs in den USA einzigartig, was es schwierig macht, sich von „außen“ zurechtzufinden.
Betriebsabläufe, Managementstrategien und Einkaufsprozesse sind ein komplexes Rätsel, das Pharmareferenten zu lösen versuchen – für jedes Ziel. Die Bemühungen konzentrieren sich nicht mehr nur darauf, die Fähigkeit des Produkts zu demonstrieren, wirksame Ergebnisse zu erzielen. Wenn sich die Akteure verändern, muss sich auch die Ansprache ändern, ebenso wie die Taktik, die sie an den Tisch bringt.
Die Bausteine des Verkaufs an IDNs
Ergebnisse und Büros, Studien und Muster: Die Strategien von gestern müssen sich weiterentwickeln, um den Anforderungen von morgen gerecht zu werden. Konsolidierung auf breiter Front bedeutet zentralisierte Entscheidungsfindung, deren Verantwortlichkeiten Bedenken und Probleme in größerem Umfang mit sich bringen. IDNs müssen Einkaufsrisiken und -vorteile im Rahmen einer gesamten Organisation abwägen, nicht nur in einem klinischen Silo. Während früher Ärzte oder Abteilungsleiter die Zielgruppe für den Pharmavertrieb waren, muss jetzt die Aufmerksamkeit von Verwaltungsangestellten, Führungskräften, Einkaufsleitern oder einem ganzen Pharmazie- und Therapieausschuss – von denen einige schwer zu erreichen sind – gewonnen werden.
Wenn ein Pharmavertreter deren kollektive oder persönliche Aufmerksamkeit erlangt hat, muss das Wissen über diese Organisation genutzt werden, um sehr spezifische, gezielte Werbung zu vermitteln. Der Netzwerktrend erfordert eine Verlagerung des Marketings vom B2C-Ansatz, bei dem Vertreter an einen Kunden verkaufen, zum B2B-Ansatz, bei dem Vertreter an ein Unternehmen oder einen Kunden verkaufen. Diese Verschiebung bedeutet also eine Menge Hausaufgaben für Pharmaunternehmen.
Um das Potenzial eines Produkts mit einem bestimmten IDN zu bewerten, sollten Marken verschiedene Arten von Versorgungsstandorten im System identifizieren und wie viele Anbieter sie besetzen. Sie müssen in der Planungsphase Antworten auf folgende Fragen erhalten:
- Welche Anbieter sind am einflussreichsten und wie verteilen sie ihre Zeit auf die verschiedenen Einrichtungen des Netzwerks?
- Wie sehen die Beziehungen der Anbieter innerhalb des Netzwerks, zu GPOs und ACOs sowie zu verschiedenen Kostenträgern aus?
- Wie sehen die Überweisungsmuster innerhalb und außerhalb des IDN aus?
- Neben den Überweisungen ist es auch wichtig, die patientenzentrierten Pflegeteams innerhalb der relevanten therapeutischen Bereiche zu verstehen – und wie diese Pflegeteams aus der IDN-Perspektive ausgerichtet sind?
- Welche spezifischen Leistungen werden mit welcher Häufigkeit erbracht?
In der Regel geben die Leistungsdaten Aufschluss über Diagnosen und Prozeduren, aber diese Informationen können analysiert werden, um verwertbare und nützliche Erkenntnisse zu gewinnen. Bei der Präsentation vor der Verwaltung (im Gegensatz zu den klinischen Experten) müssen die Vertreter bereit sein, Effizienz, verbesserte Ergebnisse, Marktanteilsgewinne und ROI anzusprechen. Es ist unerlässlich, sich auf den Aufbau von Beziehungen zum CEO, CFO, CIO und verschiedenen Direktoren des IDN zu konzentrieren, um deren Wünsche und Bedürfnisse zu verstehen und die Fähigkeit des Unternehmens, diese zu erfüllen, zu bestimmen.
Daten sind das Mittel zum Erfolg mit IDNs
Keine dieser komplexen Analysen der IDN-Konfiguration, der Versorgungsleistung und der Marktdynamik ist ohne Zugang zu den richtigen Daten denkbar. Eine erfolgreiche Vertriebsstrategie erfordert ein echtes Verständnis der Verhaltensweisen und Produktbedürfnisse der verschiedenen IDNs. Nützliche Erkenntnisse müssen die Grundlage für die Erstellung des perfekten Pitches sein, da die Interessen der heutigen Stakeholder so breit gefächert sind.
Zielgerichtete LSO-Verkaufsansätze erfordern eine gründliche Analyse der demografischen Daten und Profile der IDNs und der Behandlungen jedes einzelnen Anbieters. Dazu gehören aktuelle Leistungs- und Kontaktdaten, Finanzinformationen und definierende Attribute der internen Struktur des Netzwerks.
Die Leistungsdaten müssen auch aus der Wertperspektive der einzelnen IDNs analysiert werden, damit die Vertriebsmitarbeiter die Ansprache besser priorisieren und das Wachstum in bestimmten Märkten vorantreiben können. Mit den richtigen Daten können Marken sogar einen Dollarwert für das Geschäft einer Anbieterorganisation einem bestimmten Produkt zuordnen. Die Verknüpfung komplexer Schadendaten mit demografischen Informationen optimiert Vertriebs- und Marketingstrategien.
Gewappnet mit den oben beschriebenen Dateneinblicken können LSOs-Unternehmen damit beginnen, die landesweit 900 IDNs zu entschlüsseln, die 67.000 Eltern-Kind-Beziehungen umfassen; 250 GPOs mit mehr als 94.000 Einkaufsbeziehungen, 800 ACOs mit mehr als 4.000 Beziehungen zu Gesundheitsorganisationen und IDNs und mehr als 2.
LSOs sollten sich auf die Dynamik des IDN-Marktes konzentrieren, um ein möglichst klares Bild davon zu erhalten, wie die Produkte die Versprechen von Umsatzwachstum und Ergebnisgenerierung erfüllen. Das ist die Zukunft des Gesundheitsmarktes: Holen Sie sich die Daten und beginnen Sie mit der Umsetzung.
Über den Autor
Abbey Bernardi ist Director of Market Planning bei LexisNexis Risk Solutions Health Care. Die Lösungen von LexisNexis Health Care nutzen die branchenweit führenden öffentlichen, Schadens-, Anbieter- und Verbraucherdaten, um das Gesundheitswesen zu verändern. Zu den Branchenlösungen gehören Provider Data Management und Patient Identity Intelligence.