The Secrets of Great Teamwork

Idee in Kürze

Die Teams von heute sind anders als die Teams von früher: Sie sind viel vielfältiger, verteilter, digitaler und dynamischer (mit häufigen Änderungen in der Zusammensetzung). Doch obwohl Teams mit neuen Hürden konfrontiert sind, hängt ihr Erfolg immer noch von einer Reihe von Grundlagen für die Zusammenarbeit in Gruppen ab.

Die Grundlagen der Teameffektivität wurden von J. Richard Hackman identifiziert, einem Pionier auf dem Gebiet des Organisationsverhaltens, der in den 1970er Jahren begann, Teams zu untersuchen. In mehr als 40 Jahren Forschung kam er zu einer bahnbrechenden Erkenntnis: Was für die Zusammenarbeit am wichtigsten ist, sind nicht die Persönlichkeiten, Einstellungen oder Verhaltensstile der Teammitglieder. Stattdessen brauchen Teams bestimmte „förderliche Bedingungen“, um zu gedeihen. In unseren eigenen Studien haben wir herausgefunden, dass drei von Hackmans Bedingungen – eine überzeugende Richtung, eine starke Struktur und ein unterstützender Kontext – nach wie vor besonders entscheidend für den Teamerfolg sind. In der Tat erfordern diese drei Voraussetzungen heute mehr Aufmerksamkeit denn je. Wir haben aber auch gesehen, dass moderne Teams für zwei ätzende Probleme anfällig sind – „Wir gegen sie“-Denken und unvollständige Informationen. Die Überwindung dieser Fallstricke erfordert eine vierte kritische Bedingung: eine gemeinsame Denkweise.

Die wichtigste Erkenntnis für Führungskräfte ist diese: Obwohl Teams mit immer komplizierteren Herausforderungen konfrontiert sind, haben eine relativ kleine Anzahl von Faktoren einen übergroßen Einfluss auf ihren Erfolg. Manager können große Erfolge erzielen, wenn sie diese Faktoren verstehen und sich darauf konzentrieren, sie richtig zu gestalten.

Die Rahmenbedingungen

Lassen Sie uns genauer untersuchen, wie man ein Klima schafft, das vielfältigen, verstreuten, digitalen, dynamischen Teams – wie wir sie gerne als 4-D-Teams bezeichnen – zu hoher Leistung verhilft.

Überzeugende Führung.

Die Grundlage jedes großartigen Teams ist eine Führung, die seine Mitglieder anregt, orientiert und einbindet. Teams können nicht inspiriert werden, wenn sie nicht wissen, worauf sie hinarbeiten und keine expliziten Ziele haben. Diese Ziele sollten anspruchsvoll sein (bescheidene Ziele motivieren nicht), aber nicht so schwierig, dass das Team entmutigt wird. Sie müssen auch folgerichtig sein: Den Leuten muss es wichtig sein, ein Ziel zu erreichen, sei es, weil sie extrinsische Belohnungen, wie Anerkennung, Bezahlung und Beförderungen, oder intrinsische Belohnungen, wie Zufriedenheit und ein Gefühl der Bedeutung, erhalten.

Bei 4-D-Teams ist die Ausrichtung besonders wichtig, weil es für weit verstreute Mitglieder mit unterschiedlichem Hintergrund leicht ist, unterschiedliche Ansichten über den Zweck der Gruppe zu haben. Nehmen wir ein globales Team, das wir untersucht haben. Alle Mitglieder waren sich einig, dass es ihr Ziel war, dem Kunden zu dienen, aber was das bedeutete, variierte von Standort zu Standort. Die Mitglieder in Norwegen setzten es damit gleich, ein Produkt von absolut höchster Qualität zu liefern – egal was es kostet. Ihre Kollegen in Großbritannien waren jedoch der Meinung, dass, wenn der Kunde eine Lösung benötigte, die nur zu 75 % genau war, die weniger präzise Lösung dem Kunden besser dienen würde. Um diese Spannung zu lösen, war eine offene Diskussion erforderlich, um einen Konsens darüber zu erzielen, wie das Team als Ganzes seine Ziele definiert.

Starke Struktur.

Teams brauchen außerdem die richtige Mischung und Anzahl von Mitgliedern, optimal gestaltete Aufgaben und Prozesse sowie Normen, die destruktives Verhalten verhindern und eine positive Dynamik fördern.

Hochleistungs-Teams bestehen aus Mitgliedern mit einer ausgewogenen Mischung von Fähigkeiten. Nicht jeder Einzelne muss über überragende technische und soziale Fähigkeiten verfügen, aber das Team insgesamt braucht eine gesunde Dosis von beidem. Die Vielfalt an Wissen, Ansichten und Perspektiven sowie an Alter, Geschlecht und Rasse kann Teams helfen, kreativer zu sein und Gruppendenken zu vermeiden.

Das ist ein Bereich, in dem 4-D-Teams oft einen Vorteil haben. In Untersuchungen, die wir bei der Weltbank durchgeführt haben, haben wir herausgefunden, dass Teams von einer Mischung aus kosmopolitischen und lokalen Mitgliedern profitieren – also Menschen, die in mehreren Ländern gelebt haben und mehrere Sprachen sprechen, und Menschen, die tief in dem Gebiet verwurzelt sind, in dem sie arbeiten. Kosmopolitische Mitglieder bringen technisches Wissen und Fähigkeiten mit, die in vielen Situationen anwendbar sind, während Einheimische Landeskenntnisse und Einblicke in die Politik, die Kultur und die Vorlieben einer Region mitbringen. In einem der Teams der Bank erwies sich diese Kombination als entscheidend für den Erfolg eines Projekts zur Aufwertung eines städtischen Slums in Westafrika. Ein lokales Mitglied wies darauf hin, dass ein Mikrokreditsystem notwendig sein könnte, um den Bewohnern zu helfen, die vom Team geplanten neuen Wasser- und Abwassersysteme zu bezahlen, während ein kosmopolitisches Mitglied wertvolle Informationen über Probleme bei der Umsetzung solcher Programme in anderen Ländern lieferte. Unter Berücksichtigung beider Perspektiven erarbeitete das Team einen nachhaltigeren Entwurf für sein Projekt.

Die Erweiterung von Mitgliedern ist natürlich eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass ein Team über die erforderlichen Fähigkeiten und die nötige Vielfalt verfügt, aber die Vergrößerung hat ihren Preis. Größere Teams sind anfälliger für schlechte Kommunikation, Fragmentierung und Trittbrettfahren (aufgrund mangelnder Verantwortlichkeit). In den von uns geleiteten Führungskräftesitzungen hören wir häufig die Klage von Managern, dass Teams aufgebläht werden, wenn globale Experten hinzugezogen und mehr Mitglieder rekrutiert werden, um das Buy-In von verschiedenen Standorten, Abteilungen oder Funktionen zu erhöhen. Teamleiter müssen darauf achten, nur dann Mitglieder hinzuzufügen, wenn es notwendig ist. Das Ziel sollte sein, die Mindestanzahl an Mitgliedern aufzunehmen – und nicht mehr. Eine Managerin erzählte uns, dass sie jedes Mal, wenn sie eine Anfrage erhält, ein Teammitglied hinzuzufügen, fragt, welchen einzigartigen Wert diese Person für die Gruppe bringen wird und, in Fällen, in denen das Team bereits ausgelastet ist, welches aktuelle Mitglied entlassen wird.

Teamaufgaben sollten mit gleicher Sorgfalt gestaltet werden. Nicht jede Aufgabe muss hoch kreativ oder inspirierend sein; viele erfordern ein gewisses Maß an Plackerei. Aber Führungskräfte können jede Aufgabe motivierender gestalten, indem sie sicherstellen, dass das Team von Anfang bis Ende für ein bedeutendes Stück Arbeit verantwortlich ist, dass die Teammitglieder viel Autonomie bei der Bewältigung dieser Arbeit haben und dass das Team ein Leistungsfeedback dazu erhält.

Bei 4-D-Teams bearbeiten Personen an verschiedenen Standorten oft unterschiedliche Komponenten einer Aufgabe, was Herausforderungen mit sich bringt. Denken Sie an ein Software-Design-Team in Santa Clara, Kalifornien, das Teile des Codes an seine Kollegen in Bangalore, Indien, schickt, um sie über Nacht zu überarbeiten. Eine solche 24/7-Entwicklung ist üblich, da Firmen versuchen, die Zeitzonenunterschiede zu ihrem Vorteil zu nutzen. In einem solchen Team, mit dem wir gesprochen haben, war diese Arbeitsteilung jedoch demotivierend, da die indischen Teammitglieder nicht wussten, wie die Codestücke zusammenpassen und wenig Kontrolle darüber hatten, was sie wie taten. Außerdem bekamen die Entwickler in Bangalore nur dann Feedback, wenn das, was sie zurückschickten, nicht passte. Die Arbeit neu aufzuteilen, um ihnen die Verantwortung für ein ganzes Modul zu übertragen, steigerte ihre Motivation und ihr Engagement dramatisch und verbesserte die Qualität, Quantität und Effizienz ihrer Arbeit.

Destruktive Dynamiken können auch die Zusammenarbeit untergraben. Wir alle haben schon erlebt, dass Teammitglieder Informationen zurückhalten, andere unter Druck setzen, um sich anzupassen, Verantwortung vermeiden, Schuldzuweisungen machen und so weiter. Teams können das Potenzial für Dysfunktion verringern, indem sie klare Normen festlegen – Regeln, die eine kleine Anzahl von Dingen festlegen, die Mitglieder immer tun müssen (wie pünktlich zu Meetings zu erscheinen und jedem das Wort zu erteilen) und eine kleine Anzahl, die sie niemals tun dürfen (wie unterbrechen). Die Einführung solcher Normen ist besonders wichtig, wenn die Teammitglieder in verschiedenen nationalen, regionalen oder organisatorischen Kulturen arbeiten (und vielleicht nicht die gleiche Auffassung z.B. von der Wichtigkeit der Pünktlichkeit haben). Und in Teams mit wechselnden Mitgliedern ist es wichtig, die Normen in regelmäßigen Abständen explizit zu wiederholen.

Unterstützendes Umfeld.

Die richtige Unterstützung ist die dritte Bedingung, die Teameffektivität ermöglicht. Dazu gehört ein Belohnungssystem, das gute Leistungen bestärkt, ein Informationssystem, das Zugang zu den für die Arbeit benötigten Daten bietet, ein Bildungssystem, das Schulungen anbietet, und nicht zuletzt die Sicherstellung der materiellen Ressourcen, die für die Arbeit benötigt werden, wie z. B. finanzielle Mittel und technische Unterstützung. Auch wenn kein Team jemals alles bekommt, was es sich wünscht, können Führungskräfte viele Probleme vermeiden, indem sie sich die Zeit nehmen, die wesentlichen Teile von Anfang an bereitzustellen.

Ein unterstützendes Umfeld zu schaffen, ist für Teams, die geografisch verteilt und digital abhängig sind, oft schwierig, weil die Ressourcen, die den Mitgliedern zur Verfügung stehen, sehr unterschiedlich sein können. Denken Sie an die Erfahrung von Jim, der bei General Mills ein neues Produktentwicklungsteam leitete, das sich auf Konsumgüter für den mexikanischen Markt konzentrierte. Während Jim in den Vereinigten Staaten, in Minnesota, ansässig war, gehörten einige Mitglieder seines Teams zu einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft in Mexiko. Das Team kämpfte damit, seine Termine einzuhalten, was zu Reibungen führte. Aber als Jim die Gelegenheit hatte, seine mexikanischen Teammitglieder zu besuchen, wurde ihm klar, wie schlecht ihre IT war und wie knapp es ihnen an Kapital und Personal mangelte – vor allem im Vergleich zu den Mitarbeitern in der Zentrale. Bei diesem einen Besuch verwandelte sich Jims Frustration in Bewunderung dafür, wie viel seine mexikanischen Kollegen mit so wenig Mitteln erreichen konnten, und er erkannte, dass die Probleme, von denen er angenommen hatte, sie seien auf einen Konflikt zwischen den Kulturen zurückzuführen, in Wirklichkeit das Ergebnis von Unterschieden bei den Ressourcen waren.

Gemeinsame Denkweise.

Die Schaffung der ersten drei Grundvoraussetzungen ebnet den Weg zum Teamerfolg, wie Hackman und seine Kollegen zeigten. Aber unsere Forschung zeigt, dass die heutigen Teams noch etwas mehr brauchen. Entfernung und Vielfalt sowie digitale Kommunikation und wechselnde Mitglieder machen sie besonders anfällig für die Probleme des „Wir-gegen-die“-Denkens und unvollständiger Informationen. Die Lösung für beides ist die Entwicklung einer gemeinsamen Denkweise unter den Teammitgliedern – etwas, das Teamleiter tun können, indem sie eine gemeinsame Identität und ein gemeinsames Verständnis fördern.

In der Vergangenheit bestanden Teams typischerweise aus einer stabilen Gruppe von ziemlich homogenen Mitgliedern, die von Angesicht zu Angesicht arbeiteten und tendenziell eine ähnliche Denkweise hatten. Aber das ist nicht mehr der Fall, und Teams nehmen sich heute oft nicht als eine zusammenhängende Gruppe wahr, sondern als mehrere kleinere Untergruppen. Dies ist eine natürliche menschliche Reaktion: Unsere Gehirne verwenden kognitive Abkürzungen, um unserer immer komplizierter werdenden Welt einen Sinn zu geben, und eine Möglichkeit, mit der Komplexität eines 4-D-Teams umzugehen, besteht darin, Menschen in Kategorien einzuteilen. Aber wir neigen auch dazu, unsere eigene Untergruppe – sei es unsere Funktion, unsere Einheit, unsere Region oder unsere Kultur – positiver zu sehen als andere, und diese Angewohnheit erzeugt oft Spannungen und behindert die Zusammenarbeit.

Dies war die Herausforderung, vor der Alec stand, der Leiter eines Ingenieurteams bei ITT, das mit der Bereitstellung von Softwarelösungen für High-End-Funkkommunikation beauftragt war. Sein Team war zwischen Texas und New Jersey aufgeteilt, und die beiden Gruppen betrachteten sich gegenseitig mit Skepsis und Besorgnis. Unterschiedliche Zeitzonen, regionale Kulturen und sogar Akzente verstärkten die Differenzen, und Alec hatte Mühe, alle Mitglieder über Strategien, Prioritäten und Rollen auf dem Laufenden zu halten. Die Situation spitzte sich so zu, dass während eines Teambesuchs bei einem Kunden die Mitglieder der beiden Büros sogar in getrennten Hotels übernachteten. In dem Bemühen, das Team zu vereinen, lud Alec alle zum Abendessen ein, nur um festzustellen, dass die beiden Gruppen an entgegengesetzten Enden des Tisches saßen.

Unvollständige Informationen sind in 4-D-Teams ebenfalls häufiger anzutreffen. Sehr oft haben bestimmte Teammitglieder wichtige Informationen, die andere nicht haben, weil sie Experten in speziellen Bereichen sind oder weil die Mitglieder geografisch verstreut, neu oder beides sind. Diese Informationen bieten keinen großen Wert, wenn sie nicht an den Rest des Teams weitergegeben werden. Schließlich ist gemeinsames Wissen der Grundstein für eine effektive Zusammenarbeit; es gibt einer Gruppe einen Bezugsrahmen, ermöglicht der Gruppe, Situationen und Entscheidungen richtig zu interpretieren, hilft den Menschen, einander besser zu verstehen, und steigert die Effizienz erheblich.

Die digitale Abhängigkeit behindert jedoch oft den Informationsaustausch. In Face-to-Face-Teams können sich die Teilnehmer auf nonverbale und kontextbezogene Hinweise verlassen, um einen Einblick in das Geschehen zu erhalten. Wenn wir zum Beispiel ein persönliches Meeting betreten, können wir sofort die individuelle und kollektive Stimmung der Menschen im Raum wahrnehmen – Informationen, die wir (bewusst oder unbewusst) nutzen, um die nachfolgenden Interaktionen anzupassen. Wenn wir uns auf die digitale Kommunikation verlassen müssen, wird die Übertragung dieser wichtigen Art von Intelligenz untergraben.

Die Auswirkungen unvollständiger Informationen wurden kürzlich bei einer Fortbildungsveranstaltung für Führungskräfte bei Takeda Pharmaceuticals in Japan deutlich. Die Zuhörerschaft bestand etwa zur Hälfte aus Mitarbeitern in Japan und aus Mitarbeitern in den Vereinigten Staaten. Einer der US-Manager nutzte die Gelegenheit, um nach etwas zu fragen, das ihn verwirrt hatte. Takedas „share the pain“-Strategie für den Umgang mit Zeitzonenunterschieden sah vor, dass Telefonkonferenzen abwechselnd spätabends in Amerika und spätabends in Asien abgehalten wurden, und er fragte sich, warum seine japanischen Kollegen ihre nächtlichen Telefonate im Büro zu führen schienen, während er und seine US-Kollegen sie immer zu Hause führten. Die Antworten seiner japanischen Kollegen enthüllten eine Vielzahl von Beweggründen für diese Wahl – der Wunsch nach einer Trennung von Arbeit und Privatleben, das Bedürfnis, sprachliche Fragen mit den Kollegen zu besprechen, und der Mangel an Platz im Home Office in einer typischen Wohnung in Osaka. Aber das Ergebnis war dasselbe: Obwohl die Führungskräfte von Takeda beabsichtigt hatten, „den Schmerz zu teilen“, hatten sie es nicht getan. Die Amerikaner verließen das Büro zu einer normalen Uhrzeit, aßen mit ihren Familien zu Abend und führten Telefonate in der Bequemlichkeit ihrer Wohnungen, während ihre japanischen Kollegen im Büro blieben, die Zeit mit ihren Familien verpassten und hofften, dass die Telefonate vor dem letzten Zug nach Hause endeten. In diesem Fall ging es bei den unvollständigen Informationen jedoch nicht um die Aufgabe, sondern um etwas ebenso Entscheidendes: wie die japanischen Teammitglieder ihre Arbeit und ihre Beziehungen zu entfernten Teammitgliedern erlebten.

Glücklicherweise gibt es viele Möglichkeiten, wie Teamleiter aktiv eine gemeinsame Identität und ein gemeinsames Verständnis fördern und die Barrieren für die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch abbauen können. Ein wirkungsvoller Ansatz ist es, dafür zu sorgen, dass sich jede Untergruppe für ihre Beiträge zu den Gesamtzielen des Teams wertgeschätzt fühlt.

Zurück zu Alec, dem Manager des Teams, dessen Untergruppen getrennte Hotels gebucht hatten: Zu Beginn des Abendessens saßen die Kollegen aus Texas an einem Ende des Tisches und die Kollegen aus New Jersey am anderen, doch am Ende des Abendessens zeichnete sich ab, dass das Team seine interne Mauer abbaute. In den folgenden Wochen betonte Alec die wichtigen Rollen, die die Mitglieder aus den beiden Büros beim Erreichen des spannenden und engagierten Ziels des Teams spielten – der Entwicklung einer neuen Software zur Fernüberwachung von Hardware. Er betonte, dass beide Unterteams die notwendigen Fähigkeiten einbrachten und wies darauf hin, dass sie für den Erfolg voneinander abhängig waren. Um weitere Brücken zu bauen, brachte er das gesamte Team in den nächsten Monaten noch einige Male zusammen, um gemeinsame Erfahrungen und gemeinsame Bezugspunkte und Geschichten zu schaffen. Aufgrund seiner beharrlichen Bemühungen begannen die Teammitglieder, das Team nicht mehr als „wir und sie“, sondern als „wir“ zu betrachten.

Viele Teilnehmer an unseren Feldforschungen und Fortbildungsveranstaltungen für Führungskräfte fördern das gemeinsame Verständnis durch eine Praxis, die als „strukturierte, unstrukturierte Zeit“ bezeichnet wird – d.h. Zeit, die im Zeitplan blockiert wird, um über Angelegenheiten zu sprechen, die nicht direkt mit der anstehenden Aufgabe zusammenhängen. Häufig wird dies dadurch erreicht, dass die ersten 10 Minuten einer teamweiten Besprechung für eine offene Diskussion reserviert werden. Die Idee dahinter ist, den Mitgliedern die Möglichkeit zu geben, sich über beliebige Aspekte der Arbeit oder des täglichen Lebens zu unterhalten, wie z. B. über Büropolitik oder familiäre oder persönliche Ereignisse. Dies hilft den Mitarbeitern, ein vollständigeres Bild von entfernten Kollegen, ihrer Arbeit und ihrem Umfeld zu entwickeln. Allerdings müssen die Teamleiter den Zweck und die Normen der Diskussion klar machen, sonst drohen 10 Minuten Unbehagen, während alle darauf warten, dass jemand spricht.

Ein Team, auf das wir gestoßen sind, hatte eine ähnliche Taktik: Seine Mitglieder „trafen“ sich zunächst über Desktop-Video und zeigten sich gegenseitig virtuelle Rundgänge durch ihre Arbeitsräume. Indem sie einfach die Kamera durch den Raum schwenkten, konnten sie ihren entfernten Kollegen ihre Arbeitsumgebung zeigen – einschließlich der Dinge, die sie wahrscheinlich ablenken oder stören würden, wie zum Beispiel eng sitzende Kollegen in einem offenen Raum oder ein Kopiergerät in der Nähe. Nach den Führungen stellten die Teammitglieder fest, dass sie die Einstellungen und Verhaltensweisen der entfernten Kollegen besser interpretieren und verstehen konnten.

Evaluieren Sie Ihr Team

Zusammen bilden die vier förderlichen Bedingungen ein Rezept, um ein effektives Team von Grund auf aufzubauen. Aber auch wenn Sie ein bestehendes Team übernehmen, können Sie die Weichen für dessen Erfolg stellen, indem Sie sich auf die vier Grundvoraussetzungen konzentrieren.

Wie werden Sie wissen, ob Ihre Bemühungen funktionieren? Hackman schlug vor, die Effektivität von Teams anhand von drei Kriterien zu bewerten: Output, Fähigkeit zur Zusammenarbeit und individuelle Entwicklung der Mitglieder. Wir haben festgestellt, dass diese Kriterien nach wie vor gelten, und raten Führungskräften, sie zu nutzen, um ihre Teams im Laufe der Zeit zu kalibrieren. Der ideale Ansatz ist eine Kombination aus regelmäßiger leichter Überwachung zur vorbeugenden Wartung und weniger häufigen, aber tiefergehenden Kontrollen, wenn Probleme auftreten.

Für die laufende Überwachung empfehlen wir einen einfachen und schnellen Temperatur-Check: Bewerten Sie Ihr Team alle paar Monate auf jeder der vier Grundvoraussetzungen und auch auf den drei Kriterien der Teameffektivität. Achten Sie dabei besonders auf die am schlechtesten bewertete Bedingung und das am schlechtesten bewertete Effektivitätskriterium und überlegen Sie, wie diese zusammenhängen. Die Ergebnisse werden Ihnen zeigen, wo Ihr Team auf dem richtigen Weg ist, aber auch, wo sich Probleme zusammenbrauen könnten.

Wenn Sie eine tiefergehende Diagnose benötigen – vielleicht angesichts einer schlechten Leistung oder einer Krise – nehmen Sie sich eine Stunde oder mehr Zeit, um eine Interventionsbewertung durchzuführen. Untersuchen Sie sorgfältig die Zusammenhänge zwischen den am schlechtesten bewerteten Bedingungen und den Kriterien für die Teameffektivität; Manager, die dies tun, entdecken in der Regel klare Beziehungen zwischen ihnen, die einen Weg nach vorne aufzeigen.

Sie können sowohl den Quick-Check als auch die tiefergehende Intervention allein durchführen oder die Gesamtausrichtung bewerten, indem Sie alle Teammitglieder separat Bewertungen vergeben lassen. Für einen teambasierten Check sollten Sie die Ergebnisse gruppenweit vergleichen. Bei einer teambasierten Intervention können Sie die Wirkung erhöhen, indem Sie einen umfassenden Workshop durchführen, bei dem alle Mitglieder zusammenkommen, um die Ergebnisse zu diskutieren und zu vergleichen. Dadurch erhalten Sie nicht nur umfassendere Daten, die mögliche blinde Flecken beleuchten, sondern es werden auch Unterschiede zwischen den Standpunkten aufgedeckt und Bereiche für Diskussionen eröffnet. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass der Prozess des Vergleichs von Einschätzungen – die der Führungskraft mit denen des Teams und die der Teammitglieder mit denen ihrer Kollegen – häufig die tiefgreifendsten Erkenntnisse hervorbringt.

Teamarbeit war noch nie einfach – aber in den letzten Jahren ist sie viel komplexer geworden. Und die Trends, die sie schwieriger machen, scheinen sich fortzusetzen, da Teams immer globaler, virtueller und projektorientierter werden. Ein systematischer Ansatz, um zu analysieren, wie gut Ihr Team aufgestellt ist, um erfolgreich zu sein – und zu erkennen, wo Verbesserungen notwendig sind – kann den Unterschied ausmachen.