Ray Kroc, el hombre que convirtió a McDonald’s en la franquicia global de enorme éxito que es hoy en día, dijo famosamente: «Eres tan bueno como las personas que contratas»
Ray tenía razón: Nadie construye una gran empresa solo. Por eso, los líderes empresariales de éxito saben que encontrar, cultivar y retener el talento excepcional es la clave para garantizar que sus empresas prosperen.
Para ayudarte a seguir los pasos de los gigantes, hemos reunido consejos para las entrevistas compartidos por algunos de los líderes empresariales más influyentes del mundo. Aquí están las preguntas que hacen, los atributos que buscan y las tácticas que utilizan para detectar el talento transformador.
La fundadora y CEO de Spanx, Sara Blakely, da un paso atrás y deja que los candidatos hagan las preguntas
Como fundadora de Spanx y una de las mujeres de negocios más influyentes del mundo, Sara Blakely (en la foto de arriba) sabe un par de cosas sobre lo que se necesita para hacer una gran contratación, especialmente cuando se trata de contratar ejecutivos para su propia empresa. Una de sus estrategias favoritas para las entrevistas es dar un paso atrás y ver cómo el candidato llena los momentos de silencio, incluso qué preguntas hace.
«Lo que más se puede aprender de una persona es por las preguntas que hace o deja de hacer», explica Sara. «Así que dejo que el candidato pregunte. Me aseguro de estar callada más de la mitad del tiempo durante nuestra entrevista, y también me aseguro de que haya algunos momentos incómodos de silencio. En esos momentos se suelen escuchar las mejores cosas»
Si no te sientes cómodo dejando huecos en la conversación, asegúrate de dejar tiempo al final de cada entrevista para que los candidatos hagan preguntas. Si no lo haces, los candidatos pueden salir sin sentirse inseguros sobre la empresa o el papel y puedes perderte algunas ideas clave sobre ellos, como lo que más les apasiona.
Sara también tiene otro consejo que ha inspirado a personas como Richard Branson: los grandes líderes deben contratar «por sus debilidades». En otras palabras, para crear una empresa redonda, los líderes empresariales deben reconocer y comunicar sus propias fortalezas y deficiencias para que sus reclutadores puedan encontrar el talento que llene esos vacíos.
«Me rodeo de personas que tienen conocimientos y talentos en áreas en las que yo podría no estar tan versado», añade Richard.
Jeff Bezos, de Amazon, busca candidatos que influyan positivamente en las personas con las que trabajan y que aporten una nueva fuerza a la empresa
El consejero delegado de Amazon, Jeff Bezos, no hizo crecer la diminuta startup hasta convertirse en el mayor minorista del planeta sin mucho apoyo. Él será el primero en admitirlo: En una carta de 1998, Jeff dijo a los accionistas que sería «imposible» tener éxito en el espacio de Internet «sin gente extraordinaria.»
La carta también esboza tres preguntas críticas que los directores de contratación de Amazon deben hacerse para determinar si un candidato contribuirá al éxito continuo de Amazon. Son:
- ¿Se admirará a esta persona?
- ¿Esta persona elevará el nivel medio de eficacia del grupo en el que entra?
- ¿En qué dimensiones podría ser esta persona una superestrella?
- integridad
- energía
- inteligencia
Amazon dice que los principios rectores detrás de estas preguntas siguen siendo parte integral de su proceso de contratación. Las dos primeras tienen que ver con averiguar si un candidato tendrá una influencia positiva en los que le rodean, una importante piedra angular de la cultura de la empresa.
«El listón tiene que subir continuamente», subraya Jeff en la carta. «Pido a la gente que visualice la empresa dentro de cinco años. En ese momento, cada uno de nosotros debería mirar a su alrededor y decir: ‘Los estándares son tan altos ahora – ¡vaya, me alegro de haber entrado cuando lo hice!»
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La última pregunta puede ser la más interesante. Jeff explica que busca personas con «habilidades, intereses y perspectivas únicas que enriquezcan el ambiente de trabajo de todos nosotros.» Y no tiene por qué estar relacionado con el trabajo en cuestión. Para Jeff, eso no es lo importante.
«Una persona de aquí es campeona del Concurso Nacional de Ortografía», dice. «Sospecho que no le ayuda en su trabajo diario, pero hace que trabajar aquí sea más divertido si de vez en cuando puedes engancharla en el pasillo con un reto rápido.»
Satya Nadella, de Microsoft, busca personas que creen energía y claridad
En una entrevista de 2015 con The Wall Street Journal, Satya Nadella, CEO de Microsoft, dijo que busca dos cosas en las nuevas contrataciones.
«¿Crean claridad?». pregunta Satya. «¿Crean energía?».
Satya amplió posteriormente este enfoque durante una charla en la Universidad de Chicago, donde realizó su MBA. La capacidad de crear claridad, argumenta, es un aspecto central del potencial de liderazgo. No siempre habrá un plan claramente definido, por lo que busca candidatos que puedan cortar la ambigüedad y poner a todos en la misma página.
«Las personas que son capaces de entrar en una situación en la que en cierto sentido hay pánico», dice Satya, «y que pueden aportar primero claridad sobre lo que hay que hacer a continuación, eso tiene un valor incalculable».
La energía es otro rasgo que Satya quiere ver en las personas, especialmente en los líderes. Quiere personas que estén sinceramente entusiasmadas con su trabajo, incluso cuando las cosas no vayan del todo bien. Al fin y al cabo, este tipo de actitud puede impulsar a todos los demás.
Todo esto se relaciona con un tercer rasgo que Satya destaca durante su charla: la capacidad de tener éxito en un «espacio con demasiadas restricciones». Dado que siempre habrá algunas limitaciones en el trabajo de una persona, como el tiempo o los recursos, Satya necesita saber que los empleados seguirán impulsando el éxito, en lugar de rendirse con demasiada facilidad.
«La vida es un problema de exceso de restricciones», explica. «Así que no puedes decir: ‘Sabes qué, estoy esperando a que me quites todas las restricciones y seré perfecta'»
Lesley Jane Seymour, ex editora jefe de Marie Claire, es brutalmente honesta con los candidatos
Los reclutadores están acostumbrados a vender roles a los candidatos. Para Lesley Jane Seymour, directora general de CoveyClub.com y ex editora jefe de las revistas Marie Claire y More, un poco de «no seducción» puede llegar muy lejos en el proceso de contratación.
Este es un hábito que Lesley adquirió después de trabajar en la industria editorial durante muchos años. Es muy consciente de los retos del sector y los deja muy claros cuando entrevista a los candidatos, sobre todo a los más jóvenes que están al principio de su carrera. Al hacerlo, es capaz de establecer las expectativas adecuadas, lo que puede ayudar a mejorar la retención a largo plazo.
«Ya no soy educada», dice Lesley. «Le digo al posible empleado que los entornos editoriales pueden ser difíciles de trabajar. Les digo que pueden tardar cuatro años en lugar de dos en avanzar. Si todavía están sentados en la silla frente a mí cuando termino con esta no-seducción, me imagino que realmente deben querer el trabajo».
Brendan Browne, Jefe de Reclutamiento de LinkedIn, es otro partidario de «no vender» oportunidades a los candidatos. Según Brendan, esta práctica genera confianza -y pone a prueba las agallas y la resistencia del candidato.
Bob Iger, de Disney, busca optimistas que no tengan miedo al fracaso
Desde que asumió el cargo de consejero delegado y presidente de The Walt Disney Company en 2005, Bob Iger ha triplicado los beneficios anuales de la compañía y cuadruplicado el precio de sus acciones. Y al menos una parte de ese éxito debe atribuirse al increíble equipo que ha ayudado a crear utilizando esta sencilla filosofía de contratación: Busca personas optimistas que asuman riesgos y no tengan miedo a fracasar.
«No puedes ser pesimista», dice Bob en una entrevista con Harvard Business Review. «Cuando vienes a trabajar, tienes que mostrar entusiasmo y espíritu. Creo en asumir grandes riesgos de forma creativa. Si fracasas, no lo hagas con la mediocridad: hazlo con algo que haya sido realmente original, un verdadero riesgo».»
Bob no sólo exige a sus contratados este alto nivel. Se asegura de cumplirlo también como líder.
«Nadie quiere seguir a un pesimista», dice. «Si tu jefe es Eeyore, ¿quieres trabajar con alguien así? Oh, molestia.»
Warren Buffett busca tres rasgos clave, pero la integridad es lo más importante de todo
Desde sus extravagantes hábitos diarios hasta sus habilidades de gestión del tiempo, Warren Buffett es conocido por su singular enfoque del éxito empresarial, y su filosofía de contratación no es una excepción. El multimillonario inversor busca tres cualidades clave en cada posible contratación:
Aunque la energía y la inteligencia son los principales factores que Warren considera críticos para predecir el éxito de un nuevo contratado, es el primero -la integridad- en el que se centra especialmente.
«Si no tienes el primero, los otros dos te matarán», dice. «Si contratas a alguien sin , lo que realmente quieres es que sea tonto y perezoso.»
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Dicho esto, Warren cree que una combinación de estos rasgos es esencial en una verdadera gran contratación. La energía garantiza que tomarán la iniciativa y añadirán valor, la inteligencia consiste en resolver problemas e innovar, y la integridad los mantiene honestos. Si un candidato no posee esta trifecta de oro, puede que le cueste moldearlo para que se convierta en el tipo de empleado que desea.
«El coeficiente intelectual, la integridad y la energía no se pueden enseñar», dice Penny Herscher, directora de numerosos consejos de administración de empresas públicas y defensora de la filosofía de contratación de Warren. «Creo que son atributos innatos que se encuentran en ciertos individuos. Así que si estos atributos no son fácilmente perceptibles al principio del proceso de entrevista, lo más probable es que no estén ahí una vez que la persona esté a bordo.»
Ken Chenault, ex consejero delegado de American Express, sondea la curiosidad intelectual y el trabajo en equipo
Para Ken Chenault, ex consejero delegado de American Express y actual presidente y director general de la empresa de capital riesgo General Catalyst, la curiosidad intelectual es uno de los rasgos más atractivos que puede poseer un candidato. Esto significa estar abierto a escuchar otros puntos de vista; de lo contrario, puede resultar ser de mente estrecha o un caballo de un solo truco.
Para evaluar la curiosidad intelectual, Ken pregunta: «¿Cuáles son algunas de las cosas que has hecho que crees que estaban fuera de tu zona de confort?»
«La gente tiene una forma diferente de hablar de su zona de confort», dijo a The Wall Street Journal. «Pero lo que se puede empezar a espigar es, desde un punto de vista intelectual, cuán abiertos estaban a ideas y puntos de vista diferentes. Y puedes desafiarlos en algunas cosas, y puedes ser contradictorio y ver cómo responderán a eso».
Una vez que Ken está satisfecho de que un candidato es intelectualmente curioso, le gusta preguntar: «Si tuviera que hablar con alguien sobre usted, ¿cuáles serían tres áreas que citaría que serían fundamentales para su éxito?» Dice que los candidatos responderán a esta pregunta de dos maneras: Diciendo lo que quieren que oigas, o revelando qué cualidades consideran personalmente más importantes para su propio éxito. De cualquier manera, su respuesta te dará una buena indicación de si valoran la colaboración y el trabajo en equipo.
«Algunas personas te darán la lista de lo que hicieron y utilizarán mucho el ‘yo’ y ‘esto es lo que hice’ y ‘tuve que hacer esto'», dice Ken, «y no hablan en absoluto de lo que fueron capaces de hacer para motivar e inspirar a la gente para lograr los objetivos.»
Lisa Su, de AMD, pretende contratar a personas que quieran tener un impacto desmesurado
Cuando Lisa Su, presidenta y directora general de la multinacional de semiconductores Advanced Micro Devices (AMD), empezó a dirigir a personas, dice que no le dio mucha importancia a entender qué motivaba a sus equipos. Como su propia motivación provenía exclusivamente de los proyectos que tenía entre manos, nunca se le ocurrió que otras personas pudieran encontrar motivación en otros lugares. Tuvo que ser su entonces jefe quien le hiciera ver que cada persona aborda el trabajo de forma diferente, una lección que ha influido en sus decisiones de contratación desde entonces.
Hoy en día, Lisa se esfuerza por encontrar personas que prosperen en el rápido y competitivo sector de los semiconductores. A pesar de ser una empresa de la lista Fortune 500, AMD es más pequeña que sus competidores, por lo que Lisa busca personas que «quieran arriesgarse, hacer algo muy especial en la industria y librar la batalla con menos recursos y más libertad.»
Para identificar a los candidatos que se sentirán motivados por estos retos en lugar de desmoralizarse por ellos, Lisa hace hincapié en que «aprenderán mucho y tendrán un gran impacto.» Eso no es para todos – pero para algunos, lo es todo.
También hace preguntas sencillas como «¿Por qué estás aquí?». Dado que quiere tener una buena idea del hambre y la pasión de un candidato por el trabajo, desconfía de los candidatos que intentan dar vueltas a sus respuestas de una manera que parezca poco auténtica. Si hablan abiertamente de los riesgos y desafíos que han asumido en su carrera, en lugar de jugar a la política, probablemente sean adecuados para el trabajo.
«Estamos librando una gran batalla», dice Lisa. «Así que si te atrae un trabajo muy estable y fácil, esto no es eso».
Sallie Krawcheck, ex directora de Merrill Lynch, se centra en contratar a un gran equipo, no a estrellas individuales
Para Sallie Krawcheck -ex directora de Merrill Lynch y ahora consejera delegada y cofundadora de Ellevest, una herramienta de inversión digital para mujeres- la clave para contratar a los mejores no consiste en buscar, bueno, a los mejores.
«Si se pregunta cómo se contrata, la mayoría de las veces se obtiene una respuesta que concluye con «y así es como encuentro a la mejor persona para el trabajo», dice Sallie. «No es así como contrato. No busco poner a la mejor persona en el puesto. En su lugar, busco reunir al mejor equipo, y eso puede ser un ejercicio muy diferente».
Sallie aborda la contratación de la misma manera que se puede reunir un equipo de baloncesto. No quiere reclutar jugadores que sean «todos bases», aunque sean los mejores en lo que hacen. En la cancha y en el lugar de trabajo, obtendrá más de un equipo que tenga diversidad de pensamiento, perspectivas, antecedentes y habilidades.
«Busco personas que me hagan sentir algo incómodo», explica Sallie. «Busco personas con cualidades y antecedentes que se sumen -en lugar de ser iguales- al resto del equipo. Contratar de esta manera puede hacer que el lugar de trabajo sea menos «cómodo» para el equipo, pero ese es precisamente el objetivo».
Tony Hsieh, de Zappos, tiene en cuenta lo bien que un candidato trata a todos los que le rodean
Tony Hsieh, consejero delegado de Zappos.com, cree que se puede aprender tanto de un candidato por la forma en que trata a los demás como por la forma en que actúa en la propia entrevista. Por eso, después de que un candidato llegue a la entrevista, los reclutadores de Zappos siempre se pondrán en contacto con otras personas con las que el candidato haya interactuado.
«Muchos de nuestros candidatos a un puesto de trabajo son de fuera de la ciudad», explica Tony. «Les recogemos en el aeropuerto en una lanzadera de Zappos, les damos una vuelta y luego pasan el resto del día entrevistando. Al final del día de entrevistas, el reclutador volverá a hablar con el conductor de la lanzadera y le preguntará cómo le han tratado. No importa lo bien que haya ido el día de entrevistas, si nuestro conductor de lanzadera no fue tratado bien, entonces no contrataremos a esa persona.»
Este enfoque nace de la cultura empresarial amable de Zappos y de su misión de ofrecer un servicio al cliente excepcional. Si un candidato es desconsiderado con los que le rodean, entonces podría convertirse en un empleado desconsiderado.
Incluso después de que un candidato reciba una oferta de trabajo, Tony sigue invirtiendo en asegurarse de que tiene modales. Zappos somete a todos los nuevos contratados -no sólo a los representantes de atención al cliente- a un campamento de entrenamiento de cuatro semanas en el centro de llamadas. Allí reciben formación sobre la cultura de la empresa, la filosofía de la atención al cliente y mucho más, todo ello antes de pasar algún tiempo al teléfono interactuando directamente con los clientes.
Esta formación no sólo permite a los nuevos contratados aprender nuevas habilidades y conocer mejor otros departamentos, sino que da a Zappos otra oportunidad de asegurarse de que encaja bien.
«Es bastante difícil fingir durante esas cuatro semanas», señala Tony.
Desarrolle su propia receta secreta para el éxito de la contratación
Cada líder busca diferentes habilidades y características en un empleado, por lo que estos enfoques podrían no funcionar todos para usted. Pero deberían ayudarle a empezar a pensar en lo que su empresa valora más en su gente – y cómo puede contratar para ello.
Deje que su misión y sus valores fundamentales marquen el camino. Si construye cada parte de su proceso de contratación en torno a estos pilares centrales -desde las cosas que enfatiza en sus descripciones de trabajo hasta las preguntas de la entrevista que hace y los factores que impulsan su decisión final-, entonces no puede equivocarse.
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*Imagen de Fortune Live Media
