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Tabla de Contenidos

¿Qué son los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?
¿Quién creó los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?
¿Quiénes fueron los primeros en adoptar los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?
¿Cuál es la diferencia entre OKRs, KPIs y MBOs?
¿Cuáles son los beneficios de usar Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?
¿Cómo escribo mis propios Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
¿Cómo empiezo a planificar Objetivos y Resultados Clave (OKRs) para mi empresa?
¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas de implementación de los Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
¿Se puede evaluar parcialmente el desempeño de los empleados mediante los Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
¿Con qué frecuencia se deben establecer los Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas de medición de los Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
¿Qué métricas se deben utilizar para los Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
¿Cómo se llevan a cabo las revisiones de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?
¿Qué es importante buscar en una plataforma de seguimiento de Objetivos y Resultados Clave (OKR)?
Seminarios web de OKRs y preguntas adicionales&As

¿Qué son los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

Los Objetivos y Resultados Clave (OKR) son una metodología de fijación de objetivos impulsada por resultados. En las empresas, los OKR se utilizan a menudo para guiar el éxito basado en los resultados. Al utilizar los resultados en lugar de las tareas como motor, los OKR fomentan la responsabilidad en cada paso para lograr el éxito a través de indicadores métricos. Los OKRs son impulsados por resultados basados en valores fundamentales.

¿Quién creó los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

Aunque fueron popularizados por John Doerr de Google, los OKRs fueron creados en realidad por Intel. Antes de que Google adoptara ampliamente los OKR, la metodología se introdujo por primera vez en empresas como Intel y Oracle hace algunas décadas. A medida que los OKR se han convertido en una práctica ampliamente adoptada por empresas en crecimiento como Google, Twitter y LinkedIn, encontrará que se utilizan más comúnmente en los sectores de la tecnología y la salud.

La exitosa introducción de John Doerr de la metodología OKR a Google dio paso a la gestión basada en objetivos generalizada de hoy en día en las nuevas empresas. Si se pregunta si la metodología de Dirección por Objetivos (DPO) de Peter Drucker fue anterior o posterior a los OKR, en realidad el sistema DPO se creó antes que los OKR. La práctica de los OKR generalmente no se basa en la compensación de los empleados. La idea es que el objetivo de estiramiento puede hacerse y completarse con transparencia en toda la organización, incluso en diferentes zonas horarias. La colaboración y el enfoque en la alineación de los valores fundamentales son de gran importancia en la ejecución de los OKRs.

¿Quiénes fueron los primeros en adoptar los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

• Intel
• Google
• Twitter
• LinkedIn
• Spotify
• Eventbrite
• GoPro

¿Cuál es la diferencia entre OKRs, KPIs y MBOs?

Ahora que sabemos que los MBOs vinieron antes que los OKRs y que las empresas han estado defendiendo el uso de los OKRs, podemos sumergirnos en la diferencia entre OKRs, KPIs y MBOs. En general, hay dos distintivos clave que hacen que la metodología OKR sea única:

Más a menudo, los KPIs y MBOs son creados por los gerentes y delegados a los empleados. Estos objetivos deben ser revisados anualmente o semestralmente dependiendo de su propósito y se utilizan para determinar la compensación de los empleados. Los OKRs, en cambio, eliminan las revisiones de rendimiento y permiten a los empleados establecer objetivos individuales que se alinean con los objetivos del departamento. Como resultado de estos ambiciosos objetivos, las organizaciones que utilizan OKRs los mantienen separados de la determinación de la compensación individual. Los OKRs están pensados para ser establecidos en discusiones colaborativas con una revisión trimestral recomendada dentro de los departamentos para asegurar la alineación y el seguimiento del progreso.

Mientras que los MBOs y los KPIs a menudo se mantienen en privado dentro de los equipos de gestión, los OKRs pretenden mantener todos los objetivos de la empresa y del equipo transparentes para los empleados. De esta manera, los OKRs hacen que todos los niveles de una organización sean responsables de los OKRs que han creado cada trimestre.

¿Cuáles son los beneficios de utilizar los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

No importa el tamaño de la empresa, uno de los puntos de dolor que se avecina es siempre la limitación de recursos para cumplir con todos los objetivos que tienen en mente. Por eso es tan importante poder enfocar estos recursos en las prioridades correctas y asegurar el máximo impacto. Los OKRs proporcionan el beneficio de un marco de gestión del rendimiento que permite la alineación de los valores y objetivos centrales de la empresa; todo ello con transparencia, impulsando el compromiso de los empleados.

Los OKRs aportan alineación desde la planificación estratégica hasta la ejecución real

Con los OKRs, no hay que esperar a que las cosas no funcionen bien para poner en marcha el cambio. La transparencia rompe con la suposición de que el rendimiento debe ser «gestionado», trasladando el enfoque a compartir la visión de la organización. Con una comprensión más profunda de lo que sus esfuerzos están consiguiendo, los empleados se convierten en iguales, no en ranuras en un árbol jerárquico. Todos son capaces de ver cómo progresan las prioridades a nivel individual, hasta llegar a saber si la organización va por buen camino en su conjunto. Esto crea una imagen en la que los equipos pueden reflexionar sobre los obstáculos, evaluar las acciones actuales y documentar fácilmente los próximos pasos. Los OKRs eliminan las conjeturas sobre el impacto de cada función en la siguiente persona. Como resultado de una mayor visibilidad, cada equipo puede crear expectativas claras para todas las interacciones. Esto inspira el crecimiento del equipo interfuncional.

Los gerentes pueden pasar menos tiempo haciendo números y más tiempo entrenando a los empleados. Todos los miembros del equipo trabajan para alcanzar objetivos orientados al valor; todos son responsables. Los OKRs crean una plataforma interna para el diálogo continuo en tiempo real donde los empleados pueden participar en conversaciones significativas para ellos vinculadas directamente a su papel dentro del equipo.

Al utilizar los OKRs, la transparencia es inherente. Los equipos están posicionados para saber lo que es importante para la organización en todo momento, lo que significa que pueden ser más ágiles. La adaptabilidad efectiva significa una evaluación frecuente sobre las prioridades y reemplaza una revisión estática y anual de la estrategia. Esto hace que sea fácil ajustar las prioridades a lo largo del año sin tener que quedar atrapado en cualquier retraso potencial.

Los objetivos son resultados que reflejan a los profesionales del negocio actual. Son:

• Basados en el tiempo (Fecha de vencimiento)
• No numéricos (Cualitativos)
• Aspirativos (Decir esto con confianza suena duro)
• Responden: «¿Para qué estoy trabajando sin centrarme en las tareas que me llevan a ello?»
• Potencia y promueve la colaboración y la interfuncionalidad
• Tiene un sujeto, un objeto y un viaje claro por el que pasa el sujeto

Cada objetivo tiene sus correspondientes resultados clave que son:

• Medidos numéricamente
• Utilizan un umbral o delta para medir el cambio (de x a y)
• Son el resultado final de una serie de tareas, pero no las tareas en sí
• Hay una medida de referencia de la que alejarse o hacia la que acercarse
• Responde: «¿Cómo sé si he logrado mi resultado?»

Cada resultado clave tiene proyectos de apoyo, que tienen sus propias tareas pendientes pero se mantienen separados de los OKR. Los grandes OKRs tienen un sujeto, un objeto y un viaje claro hacia el que apunta ese sujeto.

Aquí hay un ejemplo de un OKR que sigue este modelo:

Objetivo: Los clientes encuentran nuestro producto útil de forma consistente

• KR1: El 80% de los nuevos clientes continúan su suscripción después de 2 meses.
• KR2: El 50% de los nuevos usuarios regresan antes de 2 semanas.
• KR3: La tasa de churn es < del 2% este trimestre.

Este objetivo parece difícil de alcanzar. Esto significa que es un reto y una aspiración, pero también puede tener múltiples proyectos que abarcan varios trimestres por lo que es algo en lo que se puede trabajar continuamente. Varios departamentos pueden adoptar este OKR creando varios resultados clave que se ajusten a sus proyectos. Empieza a escribir tus propios OKRs hoy mismo con el cuaderno de trabajo de OKRs de 7Geese

¿Cómo empiezo a planificar los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) para mi empresa? / Timeline de planificación

Esta vista de la línea de tiempo cubre los hitos sugeridos de las mejores prácticas para ayudarle a través de su primer ciclo trimestral con objetivos y resultados clave. Los OKRs son únicos en el sentido de que cada vez que se pasa por un ciclo completo, habrá una estructura diferente. Se vinculan a las áreas de responsabilidad, a los profesionales de la empresa y a las etapas de su negocio. En cada ciclo descubrirás cosas nuevas. Tendrás diferentes hitos en función de tus prioridades y estrategias. Esta línea de tiempo está destinada a ser una guía para ayudar a construir grandes hábitos para que pueda crear una frecuencia que funcione mejor para usted.

Educación y borrador de OKRs

Planificación del primer trimestre: Haga que todos los miembros del equipo de liderazgo pongan borradores de OKRs en la plantilla de revisión de OKRs. Revisar en equipo una vez completado. Plantilla: http://bit.ly/DraftOKRs Cada líder de equipo puede continuar repitiendo estos pasos con sus equipos directos y reportes.

Temas de discusión: Criterios de calificación que se utilizarán al final del trimestre, lo que define el «éxito» para cada OKR, los KPI de apoyo y los principales proyectos que contribuyen.

¡PRO TIP! Al crear sus OKRs, piense en cómo proporcionará actualizaciones. ¿Es este OKR algo que evalúa semanal o mensualmente?

Actualizaciones de progreso y check-in’s

Un gran objetivo es aquel en el que piensas en todo lo que haces. Cada vez que te registras, estás convirtiendo constantemente el establecimiento de objetivos en un hábito natural. Esto cambia la forma en que los individuos abordan el compromiso en el trabajo. El trabajo ya no es una serie de tareas, sino logros de mayor nivel vinculados al éxito del equipo y al impacto empresarial. Esto hace que las conversaciones se centren en lo que hay que hacer a continuación para aspirar a más. Todo gran OKR incorpora una discusión en la que todos se preguntan: «¿puedes comprometerte de forma realista con todo esto?». Tenga conversaciones que respondan a lo que significa el éxito, cómo cada equipo apoyará a los demás y qué recursos se necesitan.

CHECK-IN: Haga check-in dentro de su primera semana para comenzar a construir un hábito. Los check-ins semanales también te dejarán con 12 instantáneas en el tiempo al final del trimestre para reflexionar.

¡PRO TIP! Descargue la extensión del navegador para hacer check-in sin interrumpir su trabajo. Haz clic en el … en la navegación de 7Geese o aquí: http://bit.ly/7GChrome para descargarla

Actualización del estado: Para la tercera semana añade un indicador de pista activada/desactivada. Evaluar qué recursos, cambios de prioridad o ajustes hay que hacer. Supera el resto del trimestre con confianza, sintiéndote capacitado. Saber que tiene los recursos adecuados (tangibles o en forma de coaching) aumenta la probabilidad de completar su OKR.

Bloqueos y planificación

Los coaches de objetivos se concentran en mantener los objetivos manejables y a tiempo. El coaching de objetivos a corto plazo debe centrarse en el componente alcanzable y orientado a la acción del logro a largo plazo. El coaching mantiene los objetivos no sólo realistas, sino relevantes para el desarrollo personal a largo plazo del alumno. Como mentor de objetivos, debe mantener las conversaciones sobre los objetivos centradas en «¿realmente se puede hacer tu objetivo?», en las que desglosa los objetivos a largo plazo en elementos a corto plazo que se pueden poner en práctica.

Reunión de liderazgo: Es importante reunirse a mitad de camino para discutir dónde están las cosas, proporcionar actualizaciones a nivel de equipo sobre si los OKRs están siendo entendidos en todos los niveles

DISCUSIONES SUGERIDAS: ¿Hemos sido realistas? ¿Hay algún obstáculo? ¿Cómo podemos ayudarnos mutuamente?

Planificación del segundo trimestre: Vaya al rendimiento de los OKRs actuales suyos y de su equipo y evalúe cómo fueron las cosas y por qué. Documente cómo planea asegurar que los errores de este trimestre no se arrastren.

SALIDA: Comprométase con los objetivos de la organización del próximo trimestre + los proyectos del departamento.

Enfóquese en desglosar los OKRs a largo plazo en los próximos pasos accionables y en cómo los OKRs encajan en su día a día.

RECURSO SUGERIDO: Preguntas 1 a 1 y mejores prácticas

Calificación y coaching

¡Recuerde! Los OKR, cuando se hacen bien, son una herramienta para motivar y alinear a las personas para que trabajen juntas. Estimulan el intercambio de perspectivas, los momentos de descubrimiento y hacen que incluso los de alto rendimiento logren más. Aumentan la transparencia, la responsabilidad y el empoderamiento. No están diseñados para ser utilizados como una herramienta de procesamiento para usar en contra de su equipo para mantener las pestañas, micro-gestión, o el par con las evaluaciones de rendimiento negativo.

Cerrar OKRS: Individualmente, haga que todos evalúen sus OKRs. Un gran lugar para comenzar con la calificación es proporcionar una simple evaluación de las expectativas: al final del trimestre, ¿cumplió con las expectativas de su OKR que se comprometió? ¿Por qué? Auto-reflexión. Los jefes de equipo deberían tener reuniones individuales con su equipo directo para hablar de su trayectoria profesional en relación con sus OKRs y su rendimiento.

¡PRO TIP! Cierre sus OKRs directamente desde la página de inicio. Una vez que se vencen, aparece una opción de cierre cuando se pasa el ratón por encima del objetivo.

TEMÁTICA SUGERIDA 1ON-1: Reflexión trimestral sobre el rendimiento-Accede aquí: http://bit.ly/Quarterly1-on-1Template

¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas de implementación de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

El establecimiento de la cadencia adecuada para sus OKRs se define por metas medibles que se producen dentro de marcos de tiempo rítmicos. Trimestralmente, cada tres meses comenzando en enero es lo más común. Sin embargo, los objetivos de cualquier nivel siempre pueden estirarse trimestre a trimestre si el impacto en el éxito de un objetivo es más a largo plazo. Aunque se recomienda la periodicidad trimestral, es importante que la cadencia se ajuste a la cultura de la empresa. La clave de los OKR es la transición de las evaluaciones anuales a la fijación de objetivos más frecuentes y transparentes.

Defina prioridades realistas para el equipo y los individuos

Cada OKR debe reflejar prioridades realistas alcanzables en un ciclo de tres meses que sigan siendo un reto. Asegúrese de tener conversaciones que respondan a lo que significa el éxito en relación a cómo cada equipo necesita apoyar a los demás. Tener OKRs tanto a nivel de equipo como individual es muy esencial para la alineación de la empresa. Uno de los elementos clave del uso de la metodología OKR es alinear los valores y objetivos centrales en todos los equipos y organizaciones.

No es una lista de tareas, no crees demasiados OKRs

Establecer 3 OKRs cada trimestre es un buen punto de partida para los equipos y organizaciones. La mayoría de estos objetivos tendrán de 2 a 4 resultados y un propietario claro que será responsable de ellos. Al establecer un número limitado de OKRs, dirige a los equipos a centrarse en las prioridades para producir mejores resultados.

¿Se puede evaluar parcialmente el rendimiento de los empleados mediante Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

La mayoría de las organizaciones que practican la metodología OKR la utilizan como su principal sistema de gestión del rendimiento. Sin embargo, algunas siguen utilizando enfoques como MBOs y KPIs además de su proceso de OKR. Aunque es posible, no se recomienda porque muchos han encontrado que consume demasiado tiempo de gestión y es ineficiente en la comunicación de los objetivos.

¿Cómo alinear OKR en los departamentos donde el rendimiento está directamente vinculado a las recompensas como y bonos (es decir, Consultoría, Ventas)?

En primer lugar, vamos a dejar varios puntos claros…

• La compensación se refiere al salario base de un empleado. Por lo tanto, los OKR pueden vincularse a incentivos en los que parte de la métrica de rendimiento de un puesto de trabajo se basa en bonos o comisiones, pero no en el salario base.
• Los OKR pueden utilizarse como parte de la estructura de compensación como una métrica de rendimiento, pero no como un sistema de calificación global.
• Si las empresas encuentran que los bonos son motivadores, considere la posibilidad de dar el mismo bono a todos los empleados cuando se alcanza un objetivo de la empresa. Lo mismo se aplica a los equipos y departamentos más grandes.

Aunque los OKRs no están vinculados a ningún proceso de compensación de incentivos por diseño, es inevitable que algunos puestos y equipos realicen un seguimiento de los progresos y realizados en los Resultados Clave y una fuerte correlación con la compensación de incentivos. En la mayoría de los casos, consideramos que el pago de incentivos varía según los departamentos y, por lo tanto, no todos requerirán que sus OKR estén vinculados a la compensación. Sin embargo, en el caso de que lo hagan, aquí hay ejemplos:

Cuando el Resultado Clave está 100% ligado a la compensación de incentivos

Un empleado de ventas que tiene el Objetivo «Alcanzar $250k en nuevas ventas este trimestre» probablemente tendrá un porcentaje de compensación de incentivos ligado al Resultado Clave que puede ser predeterminado. (Métrica de rendimiento correlacionada con la comisión, no con el salario base)

Cuando el Resultado Clave NO está vinculado a la compensación de incentivos

Un gerente que tiene el Objetivo «Realizar 20 entrevistas cara a cara con clientes este trimestre». En este caso, un gerente no debería tener su Resultado Clave vinculado a la compensación, ya que se trata de una expectativa y no de un objetivo de estiramiento a alcanzar dentro de su función de trabajo. (Métrica de rendimiento correlacionada con el salario base)

¿Cada cuánto tiempo deben establecerse los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

Lo más habitual es hacerlo trimestralmente, cada tres meses a partir de enero. Sin embargo, esto depende de la cultura de cada organización. Los OKRs trimestrales son más realistas a nivel de equipo, mientras que las organizaciones a veces establecen objetivos anuales y se ajustan según se alinean con los objetivos a largo plazo. No es raro que los objetivos que tardan más de un trimestre en alcanzarse se mantengan para el siguiente trimestre. Del mismo modo, los OKR pueden establecerse en un ciclo más corto que el trimestral. Esto lo hacen más a menudo los empleados individuales que tienen plazos más cortos en mente para sus objetivos.

¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas de medición de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

Los OKRs pueden ser muy diferentes para diferentes equipos y posiciones funcionales. Es importante tener en cuenta la dificultad de cada OKR a la hora de calificar y evaluar. Es importante establecer una escala de calificación antes de comprometerse con un OKR para asegurar que las expectativas a lo largo del trimestre estén claramente definidas.

¿Se cumplieron las expectativas?

Un buen lugar para comenzar con la calificación es proporcionar una simple evaluación de las expectativas: al final del trimestre, ¿cumplió con las expectativas de su OKR que se comprometió?

Pruebe a practicar la escala tradicional de 0 a 1

Cuando califique los OKR de la manera tradicional, la escala recomendada es de 0 a 1. Para cada uno de tus resultados clave, lo más alto que puede puntuar es un 1, y lo más bajo un 0. Los OKRs están pensados para ser un reto, por lo que cada individuo debería aspirar a un 0,6 – 0,7 en el proceso de calificación. Después de calificar cada uno de sus OKR, puede sumarlos todos. Cualquier objetivo con la escala acumulativa por debajo de un 0,4 puede ser alarmante, pero una puntuación baja no es un fracaso. Es una señal de que debe reevaluar si el objetivo sigue mereciendo la pena o replantearse su enfoque. La forma de asignar una calificación depende de las circunstancias de las prioridades de tu equipo. Tal vez un 0,5/1 es genial porque las prioridades cambiaron a mitad del trimestre.

¿Qué métricas se deben utilizar para los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

Cualquier métrica utilizada en los resultados clave debe ser específica para el negocio, medible, alcanzable en el ciclo dado del objetivo, relevante para su OKR, y limitada en el tiempo. Las siguientes son varias métricas que pueden encajar en los OKR de su empresa:

Métricas de referencia

Una métrica de referencia es un número único que se considera una métrica «aceptable». Por ejemplo, tener un tiempo de respuesta de los tickets de soporte de 4 horas o menos tiene un KPI de línea base de 4. Cualquier cosa por encima de 4 horas es inaceptable.

Métricas positivas y negativas

Una métrica positiva se utiliza cuando se quiere aumentar su métrica de línea base. Por ejemplo, si la puntuación media de usabilidad de un flujo de trabajo principal de tu producto es actualmente del 70% y quieres aumentarla hasta el > 80%, te estás moviendo en una dirección positiva. Las métricas negativas se utilizan cuando quieres disminuir tu métrica de referencia. Por ejemplo, si su tiempo medio de respuesta de soporte es de 10 y le gustaría que fuera de 4, se está moviendo en una dirección negativa.

Métricas objetivo de umbral

Las métricas de umbral son un rango numérico que se considera aceptable. He aquí un ejemplo: Ventas necesita hacer un mínimo de $90,000 en ingresos mensuales recurrentes para que el negocio se mantenga con flujo de caja parejo. Para que la empresa tenga un flujo de caja positivo, los ingresos recurrentes deben ser superiores a 110.000 dólares al mes. Esta es una métrica objetivo de umbral, ya que especifica un valor bajo y alto aceptables, creando un rango de metas centradas en la métrica que son aceptables.

¿Cómo se llevan a cabo las revisiones de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs)?

Los OKRs se supone que deben ser desafiantes, pero también realistas y realizables dentro de un trimestre de tiempo. Alinear las conversaciones es extremadamente importante, especialmente en el caso de los objetivos operativos que son interfuncionales. Lo que un equipo define como éxito puede no ser la visión de otro equipo. ¡Sincronízate para discutir! No debe haber falta de entendimiento sobre, por ejemplo, cómo un OKR apoya un objetivo de la organización. Utiliza el poder de una conversación para las revisiones 1 a 1 de los empleados.

Reflexiona sobre las prioridades individuales

Todo gran día de planificación incorpora una discusión en la que se pregunta a todos: «¿puedes comprometerte con todo esto?»

Evaluar los objetivos y resultados interfuncionales

Tenga conversaciones que respondan a lo que significa el éxito en relación con la forma en que cada equipo apoyará al otro, y qué recursos se necesitan para que ese apoyo sea un éxito.

Discuta el resultado de la alineación

Discuta claramente cómo se realizará el seguimiento de los objetivos y cómo todos serán responsables. Las expectativas claras son la clave.

¿Qué es importante buscar en una plataforma de seguimiento de OKR?

Una vez que haya decidido que el seguimiento y la medición de los OKR serán fundamentales para el proceso de gestión del rendimiento de su organización, es importante encontrar el medio adecuado para llevar a cabo estos procesos. Aunque muchas empresas comienzan utilizando Google docs para este fin, pronto superan las hojas de cálculo y necesitan una plataforma que gestione y almacene los datos anteriores. Esto es lo que hay que tener en cuenta a la hora de seleccionar el sistema de seguimiento de OKRs más adecuado para ti:

Lo que hay que tener en cuenta a la hora de establecer los OKRs

Esto puede parecer obvio, pero encontrar la plataforma adecuada para establecer los OKRs de la empresa ayudará a la adopción de los equipos. No todas las plataformas de fijación de objetivos se crean igual. Asegúrese de que el software de OKR que está buscando se basa en OKRs, para empezar. La implementación exitosa de los OKR, aunque sencilla, puede ser más fácil con un software que apoye a los empleados a nivel individual cuando se trata de crear objetivos cuantitativos y cualitativos para los resultados clave.

Fácil de usar

La facilidad de uso en un sistema de gestión del rendimiento indica la tasa de adopción de los empleados, así como la longevidad de que viva dentro de una empresa. Asegurarse de que el sistema de gestión del rendimiento que se adopta es fácil de usar con una prueba es lo mejor. Puede buscar reemplazar las hojas de cálculo de Google con una plataforma de gestión del rendimiento que esté más organizada junto con características y beneficios añadidos.

Alinea los objetivos individuales, de equipo y de la organización (no necesariamente jerárquicos)

Busque un sistema de gestión del rendimiento que tenga la capacidad de alinear los objetivos en cada nivel de su organización, sin importar la estructura. Debe ser lo suficientemente flexible como para permitir la alineación a través de las organizaciones y no estar atado sólo a los enfoques de gestión de arriba hacia abajo.

Apoya el compromiso de los empleados y el reconocimiento

Con el fin de implementar con éxito el uso de OKRs, se requiere la adopción de los empleados en todos los niveles de una empresa. Una herramienta que soporte características como las notificaciones para los chequeos semanales, la capacidad de los gerentes y compañeros para solicitar retroalimentación y proporcionar actualizaciones individuales en un tablero común es esencial.

¿Cómo podemos guiar al equipo/individuo para establecer los objetivos correctos? Por ejemplo, ¿correr 10Km en 50 min o 45 min? Cuál es el objetivo óptimo? ¿Existen procesos recomendados para identificarlo?

Es importante no establecer un objetivo demasiado exigente. Hay que ser capaz de identificar, dados nuestros recursos, capital humano, tiempo, etc, lo que se puede conseguir. A partir de ahí, es posible que se quiera superar un poco el límite para ir más allá. Una cosa con la que hay que tener cuidado es que un objetivo demasiado exigente puede desmotivar al resto del equipo. Es difícil que los empleados encuentren motivación en la consecución de objetivos que no creen poder alcanzar. Comienza con lo que se puede lograr al 100% y empujémonos un poco más

¿Puedes comparar los OKRs con el Cuadro de Mando Integral?

Muchas empresas utilizarán el Cuadro de Mando Integral en combinación con los objetivos y resultados clave (OKRs)de la siguiente manera-el equipo de liderazgo utiliza las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral para finalizar sus métricas financieras y no financieras. Los objetivos y resultados clave (OKRs) se utilizan entonces para comunicar cómo se alinean todos los objetivos del nivel organizativo con los OKRs del nivel de equipo y, finalmente, con el nivel individual.

¿Existe una fórmula mágica para que funcionen perfectamente juntos? La respuesta es «No». Tanto para el Cuadro de Mando Integral como para los objetivos y resultados clave (OKRs), no hay soluciones únicas que sirvan para todo. Es importante tener en cuenta lo que funciona mejor para la organización. Como se ha mencionado anteriormente, el cuadro de mando integral es un gran paso para desarrollar sus objetivos y resultados clave (OKR). Te anima a mirar las diferentes perspectivas de una organización y a asegurarte de que no estás dejando de lado ningún aspecto fundamental de tu negocio. Los objetivos y resultados clave (OKRs) son beneficiosos para compartir con toda la organización lo que hay que ejecutar para que todos tengan éxito.

Por definición, los OKRs siempre están relacionados con «metas de resultados». ¿Cuáles son las mejores prácticas para la alineación en los departamentos en los que el rendimiento está directamente vinculado a las recompensas como la compensación y los bonos (es decir, Consultoría, Ventas)?

Aunque los OKRs no están vinculados a ningún proceso de compensación de incentivos por diseño, es inevitable que algunas posiciones y equipos realicen un seguimiento del progreso y realizado en los Resultados Clave y la fuerte correlación con la compensación de incentivos. En la mayoría de los casos, consideramos que el pago de incentivos varía según los departamentos y, por lo tanto, no todos requerirán que sus OKR estén vinculados a la compensación. Sin embargo, en el caso de que lo hagan, aquí hay ejemplos:

Cuando el Resultado Clave está 100% ligado a la compensación de incentivos
Un empleado de ventas que tiene el Objetivo «Alcanzar $250k en nuevas ventas este trimestre» probablemente tendrá un porcentaje de compensación de incentivos ligado al Resultado Clave que puede ser predeterminado.

Cuando el Resultado Clave NO está ligado a la compensación de incentivos
Un gerente que tiene el Objetivo «Realizar 20 entrevistas cara a cara con clientes este trimestre». En este caso, un gerente no debería tener su Resultado Clave vinculado a la compensación, ya que se trata de una expectativa y no de un objetivo de estiramiento a alcanzar dentro de su función de trabajo.

¿Cómo cuantificar objetivos como «mejorar nuestra reputación» o «mejorar la comunicación con el cliente» hasta llegar a Resultados Clave medibles?

Cuando se trata de cuantificar este tipo de objetivos, se puede considerar probar métricas arbitrarias. En el caso de un objetivo como «Mejorar nuestra reputación», un resultado clave adecuado podría ser «Aumentar nuestra puntuación NPS en un 10%» o «Aumentar nuestro índice de satisfacción del 50 al 70%». Estas métricas son arbitrarias en el sentido de que, para empezar, puede que no se trate de toda la empresa. Es bueno plantear la pregunta: «¿Qué desencadena el OKR para empezar?». Por ejemplo, «¿Por qué estamos tratando de mejorar nuestra reputación?» ¿Recibió una mala crítica, vio una tendencia continua de un cliente que se va, etc.

¿Cómo lidiar con los objetivos basados en proyectos donde los proyectos pueden ser de una semana o un año y cualquier persona puede estar trabajando en dos o tres proyectos simultáneamente?

Cada OKR debe tener su propia fecha de vencimiento. Mientras que muchas organizaciones tienen un calendario estándar donde muchos de sus OKRs se pueden establecer trimestralmente, hay ciertamente empresas basadas en proyectos. La consultoría es uno de los mayores campos donde el trabajo está muy basado en proyectos. En esa situación, sus departamentos más funcionales (por ejemplo, ventas, recursos humanos) todavía podría estar siguiendo una cadencia trimestral y cada uno de sus proyectos podría entonces tener su propia fecha de vencimiento individual programada como lo considere oportuno.

En un proceso de desarrollo ágil scrum son OKRs o específicamente Resultados Clave la hoja de ruta del producto? Así que scrum es el proceso de ejecución de OKR.

El resultado es lo que su hoja de ruta del producto planea lograr. Por ejemplo, aumentar la tasa de adopción de la ‘Característica A’ en un 10%. Sus resultados clave son las características específicas de la hoja de ruta del producto que conducirán a una mayor adopción. Por ejemplo, «Lanzar notificaciones por correo electrónico semanalmente». El trabajo que su equipo está haciendo diariamente conducirá a la finalización del Resultado Clave.

¿Cómo comunicamos a la dirección que los Resultados Clave asignados y los plazos no son realistas?

Una de las mejores maneras de comunicar a la dirección que los Resultados Clave asignados y los plazos no son realistas es ser más específico con los planes y las prioridades. Muchas veces nos quedamos con el «ASAP» o «la próxima semana» para los plazos de varias tareas que no estamos seguros de cuál priorizar. Aquí es donde entra en juego el análisis de las necesidades inmediatas y la alineación de objetivos. Al hacer preguntas para aclarar y hacer un esfuerzo activo para programar check-in’s y/o actualizaciones de estado sobre el progreso de tus Resultados Clave, eres capaz de proporcionar a la gerencia una visión más realista de por qué la línea de tiempo funciona o no.



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