Los profesionales ambiciosos suelen dedicar una cantidad considerable de tiempo a pensar en estrategias que les ayuden a alcanzar mayores niveles de éxito. Se esfuerzan por conseguir un título de trabajo más impresionante, una mayor compensación y la responsabilidad de unos ingresos, beneficios y número de empleados más considerables. Sus definiciones de éxito suelen estar muy influenciadas por la familia, los amigos y los colegas.
Sin embargo, muchos acaban descubriendo que, a pesar de sus esfuerzos y logros, carecen de un verdadero sentido de satisfacción y realización profesional. Durante mi carrera en Goldman Sachs, así como en los últimos años de enseñanza y entrenamiento de directivos y estudiantes de MBA en la Escuela de Negocios de Harvard, he conocido a un número sorprendentemente grande de ejecutivos impresionantes que expresaron una profunda frustración con sus carreras. Miran hacia atrás y sienten que deberían haber logrado más o incluso desean haber elegido una carrera diferente.
Considere un analista de investigación muy exitoso en una gran empresa de valores que vino a verme porque estaba desanimado con el progreso de su carrera. Esto resultaba especialmente irónico porque era muy conocido, estaba muy bien considerado (ocupaba el primer puesto en su sector) y estaba bien remunerado. Me dijo que, después de 10 años, estaba cansado de su trabajo, le disgustaba su jefe y sentía que no tenía potencial para seguir ascendiendo. Sobre todo, siempre había querido ser gestor de inversiones, pero había empezado como analista y nunca se había replanteado su trayectoria profesional. Se sentía atrapado. Temía perder su estatura y no quería defraudar a nadie, pero al mismo tiempo no quería seguir haciendo lo que estaba haciendo.
Mientras hablábamos, se preguntaba si había estado tan ocupado tratando de alcanzar hitos específicos e impresionar a otras personas que había perdido de vista lo que realmente disfrutaba haciendo. La verdad es que le encantaba analizar valores y evaluar equipos de gestión, pero también quería tener la responsabilidad de tomar las decisiones de inversión reales y rendir cuentas de los resultados. Le animé a pasar a la acción y a hablar con varias empresas de inversión (incluida su actual empleador) sobre un cambio de carrera. Después de hacerlo, le ofrecieron y aceptó un puesto de gestor de carteras en la división de gestión de activos de su empresa actual. Se enteró de que los dirigentes de su empresa querían retenerlo independientemente de la descripción del puesto y que se sorprendieron bastante al saber que quería estar en el lado de la inversión del negocio. Desde entonces se ha convertido en un magnífico gestor de inversiones y, aunque desearía haber dado un paso atrás y reexaminar su carrera años antes, está encantado de haber hecho el cambio cuando «aún estaba a tiempo».»
Si está experimentando sentimientos similares de frustración o incluso arrepentimiento sobre la dirección de su carrera, este artículo pretende ayudarle a examinar la pregunta: «¿Estoy alcanzando mi potencial?» Esto no es lo mismo que preguntarse: «¿Cómo puedo llegar a la cima?» o «¿Cómo puedo tener éxito en mi carrera?». Más bien, se trata de echar un vistazo muy personal a cómo defines el éxito en tu corazón y luego encontrar tu camino para llegar a él.
Conocerse a sí mismo
Asumir la responsabilidad de su carrera comienza con una evaluación precisa de sus habilidades y rendimiento actuales. Puedes escribir tus dos o tres mayores fortalezas y tus dos o tres debilidades más significativas? Aunque la mayoría de las personas pueden detallar sus puntos fuertes, a menudo les cuesta identificar los puntos débiles más importantes. Este ejercicio implica una reflexión significativa y, casi siempre, requiere solicitar la opinión de personas que le digan la verdad brutal. Por desgracia, a menudo no puedes contar con que tu jefe evalúe con precisión tus puntos fuertes o esté dispuesto a confrontarte con lo que haces mal. Depende de ti tomar el control de este proceso buscando asesoramiento, pidiendo opiniones muy específicas y siendo receptivo a las aportaciones de una gran variedad de personas de distintos niveles dentro de tu organización. Esta recopilación de opiniones debe ser un proceso continuo porque, a medida que su carrera avanza, se enfrentará a nuevos retos y exigencias.
Recientemente me reuní con un jefe de división de una gran empresa de servicios profesionales. Aunque había sido una estrella en ascenso durante varios años, sentía que había empezado a estancarse. Sus subordinados directos y su director general ya no parecían estar comprometidos y entusiasmados en su trato con él, y él no sabía por qué. En nuestras conversaciones, fue capaz de describir específicamente sus puntos fuertes, pero cuando le pregunté por sus puntos débiles, me dio respuestas bastante genéricas, como «Tal vez soy demasiado impaciente» y «tengo que mejorar mi perfil». Cuando le pregunté por los comentarios de su jefe, siguió sin poder identificar ni siquiera un punto débil concreto. Le encomendé una tarea: Entrevistar al menos a cinco colegas y subordinados.
Volvió unas semanas después con varias «sorpresas». Por ejemplo, se enteró de que, aunque era detallista y decisivo, microgestionaba, tenía un estilo dictatorial y no escuchaba. Armado con estas ideas, buscó entrenamiento, empezó a trabajar en sus defectos y comenzó a solicitar regularmente la opinión de sus colegas y subordinados. Un año más tarde, informó de que su eficacia había mejorado como resultado de estos esfuerzos continuos, y que volvía a sentirse confiado y optimista sobre su carrera.
Este tipo de iniciativa requiere tiempo, humildad y la voluntad de enfrentarse a debilidades, miedos y puntos ciegos que muchos de nosotros preferiríamos ignorar. Pero nunca deja de impresionarme la capacidad de las personas para cambiar y mejorar una vez que reconocen sus defectos, así como sus puntos fuertes.
Por supuesto, conseguir que los demás te digan en qué estás fallando no es fácil, sobre todo si son tus subordinados. Debe hacerse en conversaciones uno a uno, y necesita dar tiempo a los entrenadores potenciales para que sepan que usted es sincero. Cuando sus empleados vean que realmente actúa sobre sus comentarios, es probable que sean más proactivos a la hora de ofrecer consejos, porque saben que usted valora sus aportaciones. Sus subordinados y colegas también sentirán que tienen un interés en su éxito y en el de su unidad, lo que hará que sea más probable que disfruten trabajando con usted.
Una vez que conozca sus puntos fuertes y débiles, su siguiente reto es averiguar lo que realmente le gusta hacer. ¿Cuál es el trabajo de tus sueños? ¿Qué relación tiene con lo que haces actualmente? Muchas personas no saben cuáles son sus pasiones o se centran tanto en las opiniones de sus compañeros que se desvían hacia la carrera equivocada. Hace poco se me acercó un estudiante de MBA que quería consejo sobre si debía trabajar en un fondo de cobertura, en una empresa de capital riesgo o en un banco de inversión. Cuando le pregunté si le interesaban los mercados financieros, se apresuró a decir que no. Ni siquiera estaba seguro de las tareas clave que conllevaría cada uno de esos trabajos. Sin embargo, cuando se le preguntó qué haría si tuviera 10 millones de dólares en el banco, su respuesta fue muy clara: seguir una carrera en la industria musical. Era un músico de conciertos y le encantaba el negocio de la música. Una vez que reconoció hasta qué punto se había dejado influir por la predisposición de sus compañeros hacia el lucrativo sector de los servicios financieros, se dio cuenta de que tenía que replantearse sus opciones.
La sabiduría convencional sobre el atractivo de las distintas carreras cambia constantemente. Hace veinticinco años, las profesiones de médico y abogado se consideraban económicamente gratificantes y socialmente deseables. Hoy en día, muchos médicos y abogados se sienten frustrados en sus trabajos y se dan cuenta de que quizá se basaron excesivamente en las opiniones de sus compañeros y en la opinión popular, en lugar de basarse en si realmente les gustaría el trabajo. Los fondos de cobertura y el capital riesgo son los campos de moda hoy en día, pero las personas que se adentran en ellos sin un gran entusiasmo por las tareas reales pueden encontrarse empezando de cero unos años más tarde. Amar lo que uno hace le da la fuerza necesaria para capear los contratiempos personales, superar la adversidad, enfrentarse a sus debilidades y trabajar las largas horas que suelen ser necesarias para alcanzar todo su potencial.
Excelente en las tareas críticas
Es muy difícil tener éxito si no se destaca en las tareas que son fundamentales para la empresa elegida. Eso suena dolorosamente simple, pero muchos ejecutivos no logran identificar las tres o cuatro actividades más importantes que conducen al éxito en su trabajo o negocio. Si eres un investigador médico, las tres claves probablemente sean realizar investigaciones de vanguardia, conseguir publicaciones y recaudar fondos. Si diriges un gran equipo de ventas, las tareas cruciales podrían ser atraer, retener y desarrollar a vendedores sobresalientes, segmentar a los clientes y gestionar las relaciones con ellos. Si está evaluando un posible cambio de trabajo, tiene que saber qué es lo que impulsará el éxito en el nuevo puesto y, a continuación, preguntarse si le gustan esas tareas clave. En su trabajo actual, identificar las tareas críticas le ayuda a determinar cómo invertir su tiempo y desarrollar sus habilidades.
Los líderes prometedores a veces pierden de vista esta conexión. No hace mucho, un nuevo jefe de división en una gran empresa industrial me dijo que estaba luchando por aumentar las ventas y los beneficios. Se quejaba de que pasaba demasiado tiempo apagando incendios y que no tenía suficientes horas al día. Cuando le pedí que identificara los tres principales factores de éxito de su empresa, se dio cuenta de que no estaba seguro. Pasó las siguientes semanas entrevistando al personal y a los clientes, y llegó a la conclusión de que el éxito de su negocio dependía del desarrollo de relaciones estrechas con los directores de compras de cada uno de sus 25 principales clientes, de colocar a las personas adecuadas en los puestos de liderazgo de ventas y de fabricación más importantes, y de mantenerse a la vanguardia de la innovación de productos. También se dio cuenta de que su división estaba rindiendo poco en las tres áreas.
Procedió a despejar su calendario, se obligó a delegar tareas que eran menos importantes para el éxito y se centró en subir el listón en cada una de estas áreas. Seis meses más tarde, informó de que había sustituido a varios ejecutivos -entre ellos, el director de ventas y el jefe de desarrollo de productos- y creó un comité ejecutivo que se reunía semanalmente para debatir cuestiones empresariales críticas. También informó de que se había vuelto mucho más disciplinado a la hora de hacer coincidir sus prioridades (y las de su equipo de liderazgo) con las claves del éxito del negocio. Las ventas y los beneficios empezaron a mejorar, y se sintió seguro de que retomaría su trayectoria profesional ascendente.
Demostrar el carácter y el liderazgo
Aunque parecen amorfos, el carácter y el liderazgo suelen marcar la diferencia entre un buen rendimiento y un gran rendimiento. Una medida del carácter es el grado en que se anteponen los intereses de la empresa y de los compañeros a los propios. Los líderes excelentes están dispuestos a hacer cosas por los demás sin tener en cuenta lo que les interesa. Entrenan y asesoran. Tienen la mentalidad de un propietario y se plantean lo que harían si fuesen los responsables últimos de la toma de decisiones. Están dispuestos a hacer una recomendación que beneficie al rendimiento general de la organización, posiblemente en detrimento de su propia unidad. Tienen el valor de confiar en que finalmente serán recompensados, incluso si sus acciones pueden no ser en su propio interés a corto plazo.
Ser un líder también significa estar dispuesto a hablar, incluso cuando estás expresando una opinión impopular. Las propuestas de los directores generales suelen generar asentimientos, incluso de personas que secretamente albergan serias reservas. En realidad, la mayoría de los directores generales desean desesperadamente opiniones discrepantes para poder tomar mejores decisiones. Aunque los líderes emergentes deben utilizar un buen criterio en cuanto al tono y el momento de su disentimiento, también deben ser conscientes de que pueden llegar a un punto muerto si juegan a lo seguro cuando deberían hacer valer sus opiniones más sinceras.
Un director general me relató su arrepentimiento por una reciente contratación clave. Sus tres principales informes habían entrevistado a los distintos candidatos al puesto y no expresaron ninguna preocupación importante sobre la elección final. Una vez que el nuevo empleado se incorporó a la empresa -y empezó a tener problemas-, se supo que dos de los tres altos directivos habían expresado en privado importantes reservas, pero llegaron a la conclusión de que el director general ya había tomado una decisión y que no era prudente hablar de ello. El director general estaba furioso. Aunque reconoció su propio papel en el lío (se comprometió a fomentar más activamente la disidencia), también rebajó su opinión sobre los dos ejecutivos que no expresaron sus opiniones.
Los ejecutivos, por lo demás seguros de sí mismos, a veces sobrestiman el riesgo que supone para su carrera hablar y subestiman significativamente el riesgo de permanecer en silencio. Animo a la gente a desarrollar varios enfoques para ayudarles a superar esta indecisión: Por ejemplo, he aconsejado a los ejecutivos emergentes que ahorren su dinero para construir una seguridad financiera y que eviten apegarse demasiado a su trabajo. Aunque parezca que nunca van a encontrar otro gran trabajo, tienen que tener fe en que hay muchas oportunidades atractivas fuera de su empresa.
En algunos casos, aconsejo a la gente que se convierta en experta en algún área de negocio específica para aumentar su confianza. También animo a la gente a que dedique más tiempo a decidir lo que realmente cree en lugar de intentar adivinar lo que el jefe podría querer oír. En el trabajo, como en los deportes de competición, hay que jugar con confianza e incluso con un poco de abandono. He hablado con varios ejecutivos cuyos mejores momentos llegaron cuando se armaron de valor y expresaron con confianza su desacuerdo con su jefe y sus compañeros. Para su sorpresa, descubrieron que se les trataba con más respeto después de estos episodios.
La mayoría de los directores generales destacados valoran a los ejecutivos emergentes que se imponen por su genuina preocupación por lo que es mejor para la empresa. Hacer lo correcto es una recompensa en sí misma, psicológicamente a corto plazo y profesionalmente a largo plazo. Por supuesto, este enfoque requiere tener un nivel razonable de fe en que la justicia prevalecerá. Rara vez he visto a personas perjudicar su carrera por hablar y articular adecuadamente una posición contraria bien pensada (incluso cuando era impopular). Sin embargo, he visto a muchas personas amargadas y confundidas que estancaron sus carreras por ir a lo seguro.- –
Toda carrera gratificante tendrá altibajos, días malos, semanas malas y meses malos. Todo el mundo se enfrentará a contratiempos y situaciones desalentadoras. Algunas personas abandonan sus planes cuando se topan con uno de estos baches. Pierden el rumbo y acaban minando su propio rendimiento, y la herida es aún más dolorosa porque se la ha infligido uno mismo. Los consejos de este artículo pretenden ayudarle a evitar esas heridas autoinfligidas. No hay nada que pueda hacer para evitar que alcances tu potencial; el reto es que identifiques tu sueño, desarrolles las habilidades para conseguirlo y demuestres carácter y liderazgo. Luego, debes tener el valor de reevaluar periódicamente, hacer ajustes y seguir un curso que refleje quién eres realmente.