Gestión de proyectos para diseñadores instruccionales

Visite las grabaciones de audio para ver la versión de audio de esta sección.

Gestionar los riesgos en los proyectos es un proceso que incluye la evaluación del riesgo y una estrategia de mitigación para esos riesgos. La evaluación de riesgos incluye tanto la identificación del riesgo potencial como la evaluación del impacto potencial del riesgo. Un plan de mitigación de riesgos está diseñado para eliminar o minimizar el impacto de los eventos de riesgo -sucesos que tienen un impacto negativo en el proyecto. La identificación del riesgo es un proceso tanto creativo como disciplinado. El proceso creativo incluye sesiones de lluvia de ideas en las que se pide al equipo que elabore una lista de todo lo que podría salir mal. Todas las ideas son bienvenidas en esta etapa y la evaluación de las ideas viene después.

Identificación de riesgos

Un proceso más disciplinado implica el uso de listas de verificación de riesgos potenciales y la evaluación de la probabilidad de que esos eventos puedan ocurrir en el proyecto. Algunas empresas y sectores desarrollan listas de comprobación de riesgos basadas en la experiencia de proyectos anteriores. Estas listas de comprobación pueden ser útiles para que el director y el equipo del proyecto identifiquen tanto los riesgos específicos de la lista de comprobación como para ampliar la reflexión del equipo. La experiencia pasada del equipo del proyecto, la experiencia del proyecto dentro de la empresa y los expertos en la industria pueden ser recursos valiosos para identificar el riesgo potencial en un proyecto.

Identificar las fuentes de riesgo por categoría es otro método para explorar el riesgo potencial en un proyecto. Algunos ejemplos de categorías de riesgos potenciales son los siguientes:

• Técnico
• Coste
• Calendario
• Cliente
• Contractual
• Tiempo
• Financiero
• Político

.

• Político
• Medio ambiente
• Personas

La categoría de personas puede subdividirse en riesgos asociados a las personas. Algunos ejemplos de riesgos relacionados con las personas son el riesgo de no encontrar las habilidades necesarias para ejecutar el proyecto o la indisponibilidad repentina de personas clave en el proyecto. David Hillson1 utiliza el mismo marco que la estructura de desglose del trabajo (EDT) para desarrollar una estructura de desglose de riesgos (EDR). Una estructura de desglose de riesgos organiza los riesgos que se han identificado en categorías utilizando una tabla con niveles de detalle crecientes a la derecha.

Riesgos en la mudanza de John

En la mudanza de John, éste hace una lista de cosas que podrían salir mal en su proyecto y utiliza su estructura de desglose del trabajo como guía. Una lista parcial para la parte de planificación de la EDR se muestra en la Figura 11.1.

Figura 11.1 Estructura de Desglose de Riesgos (EDR)



El resultado es una comprensión más clara de dónde se concentran los riesgos. El enfoque de Hillson ayuda al equipo del proyecto a identificar los riesgos conocidos, pero puede ser restrictivo y menos creativo a la hora de identificar los riesgos desconocidos y los que no se encuentran fácilmente dentro de la estructura de desglose del trabajo.

Evaluación de riesgos

Una vez identificados los riesgos potenciales, el equipo del proyecto evalúa el riesgo en función de la probabilidad de que se produzca el evento de riesgo y de la pérdida potencial asociada al mismo. No todos los riesgos son iguales. Algunos eventos de riesgo son más probables que otros, y el coste de un evento de riesgo puede variar mucho. La evaluación del riesgo en cuanto a la probabilidad de ocurrencia y la gravedad o la pérdida potencial para el proyecto es el siguiente paso en el proceso de gestión de riesgos.

Tener criterios para determinar los riesgos de alto impacto puede ayudar a reducir el enfoque en unos pocos riesgos críticos que requieren mitigación. Por ejemplo, supongamos que los riesgos de alto impacto son aquellos que podrían aumentar los costes del proyecto en un 5% del presupuesto conceptual o en un 2% del presupuesto detallado. Sólo unos pocos eventos de riesgo potencial cumplen estos criterios. Estos son los pocos eventos de riesgo potencial críticos en los que el equipo de gestión del proyecto debe centrarse al desarrollar un plan de mitigación o gestión de riesgos del proyecto. La evaluación de riesgos consiste en desarrollar una comprensión de qué riesgos potenciales tienen la mayor posibilidad de ocurrir y pueden tener el mayor impacto negativo en el proyecto. Estos se convierten en los pocos críticos.

Figura 11.2 Riesgo e impacto



Existe una correlación positiva -que aumenta o disminuye conjuntamente- entre el riesgo del proyecto y la complejidad del mismo. Un proyecto con tecnología nueva y emergente tendrá una calificación de alta complejidad y un riesgo correspondientemente alto. El equipo de gestión del proyecto asignará los recursos adecuados a los responsables de la tecnología para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Cuanto más compleja sea la tecnología, más recursos necesitará normalmente el gestor tecnológico para cumplir los objetivos del proyecto, y cada uno de esos recursos podría enfrentarse a problemas inesperados.

La evaluación de los riesgos suele realizarse en el marco de un taller. A partir de la identificación de los riesgos, se analiza cada evento de riesgo para determinar la probabilidad de que ocurra y el coste potencial si se produce. La probabilidad y el impacto se califican como altos, medios o bajos. Un plan de mitigación de riesgos aborda los elementos que tienen altas calificaciones en ambos factores: probabilidad e impacto.

Análisis de riesgo de entrega de equipos

Un equipo de proyecto analizó el riesgo de que algunos equipos importantes no llegaran al proyecto a tiempo. El equipo identificó tres equipos que eran críticos para el proyecto y que aumentarían significativamente los costes del mismo si se retrasaban en su llegada. Uno de los proveedores seleccionados para suministrar un equipo importante tenía un historial de retrasos en otros proyectos. El proveedor era bueno y a menudo aceptaba más trabajo del que podía entregar a tiempo. Este evento de riesgo (el equipo identificado que llega tarde) fue calificado como de alta probabilidad con un alto impacto. Los otros dos equipos tenían un impacto potencialmente alto en el proyecto pero con una probabilidad baja de ocurrir.

No todos los directores de proyecto realizan una evaluación formal de los riesgos del proyecto. Una de las razones, tal y como descubrieron David Parker y Alison Mobey2 en su estudio fenomenológico de los gestores de proyectos, fue el escaso conocimiento de las herramientas y los beneficios de un análisis estructurado de los riesgos del proyecto. La falta de herramientas formales de gestión de riesgos también se consideró un obstáculo para la implantación de un programa de gestión de riesgos. Además, la personalidad y el estilo de gestión del gestor de proyectos influyen en los niveles de preparación ante los riesgos. Algunos gestores de proyectos son más proactivos y desarrollan elaborados programas de gestión de riesgos para sus proyectos. Otros gestores son reactivos y confían más en su capacidad para hacer frente a los imprevistos cuando se producen. Sin embargo, otros son reacios al riesgo y prefieren ser optimistas y no considerar los riesgos o evitarlos siempre que sea posible.

En proyectos con un perfil de baja complejidad, el director del proyecto puede realizar un seguimiento informal de los elementos que pueden considerarse de riesgo. En proyectos más complejos, el equipo de gestión del proyecto puede elaborar una lista de elementos percibidos como de mayor riesgo y hacer un seguimiento de los mismos durante las revisiones del proyecto. En los proyectos de mayor complejidad, el proceso de evaluación de riesgos es más formal, con una reunión de evaluación de riesgos o una serie de reuniones durante la vida del proyecto para evaluar los riesgos en diferentes fases del mismo. En proyectos de gran complejidad, puede incluirse a un experto externo en el proceso de evaluación de riesgos, y el plan de evaluación de riesgos puede ocupar un lugar más destacado en el plan de ejecución del proyecto.

En proyectos complejos, a veces se utilizan modelos estadísticos para evaluar el riesgo porque hay demasiadas combinaciones posibles de riesgos diferentes para calcularlas una a una. Un ejemplo de modelo estadístico utilizado en los proyectos es la simulación de Montecarlo, que simula una posible gama de resultados probando muchas combinaciones diferentes de riesgos en función de su probabilidad. El resultado de una simulación de Montecarlo proporciona al equipo del proyecto la probabilidad de que se produzca un evento dentro de un rango y para combinaciones de eventos. Por ejemplo, el resultado típico de una simulación de Montecarlo puede reflejar que hay un 10% de probabilidades de que una de las tres piezas importantes del equipo se retrase y que el tiempo también sea inusualmente malo después de la llegada del equipo.

Mitigación de riesgos

Después de que el riesgo ha sido identificado y evaluado, el equipo del proyecto desarrolla un plan de mitigación de riesgos, que es un plan para reducir el impacto de un evento inesperado. El equipo del proyecto mitiga los riesgos de las siguientes maneras:

• Evitar el riesgo
• Compartir el riesgo
• Reducir el riesgo
• Transferir el riesgo

Cada una de estas técnicas de mitigación puede ser una herramienta eficaz para reducir los riesgos individuales y el perfil de riesgo del proyecto. El plan de mitigación de riesgos captura el enfoque de mitigación de riesgos para cada evento de riesgo identificado y las acciones que el equipo de gestión de proyectos tomará para reducir o eliminar el riesgo.

La evitación de riesgos generalmente implica el desarrollo de una estrategia alternativa que tiene una mayor probabilidad de éxito, pero por lo general a un mayor costo asociado con el cumplimiento de una tarea del proyecto. Una técnica común para evitar el riesgo es utilizar tecnologías probadas y existentes en lugar de adoptar nuevas técnicas, incluso aunque las nuevas técnicas puedan mostrar la promesa de un mejor rendimiento o menores costes. Un equipo de proyecto puede elegir un proveedor con un historial probado en lugar de un nuevo proveedor que ofrece importantes incentivos de precio para evitar el riesgo de trabajar con un nuevo proveedor. El equipo de proyecto que exige que los miembros del equipo se sometan a pruebas de drogas está practicando la evitación de riesgos al evitar los daños causados por alguien bajo la influencia de las drogas.

Compartir riesgos implica asociarse con otros para compartir la responsabilidad de las actividades de riesgo. Muchas organizaciones que trabajan en proyectos internacionales reducirán los riesgos políticos, legales, laborales y de otro tipo asociados a los proyectos internacionales desarrollando una empresa conjunta con una compañía ubicada en ese país. Asociarse con otra empresa para compartir el riesgo asociado a una parte del proyecto es ventajoso cuando la otra empresa tiene conocimientos y experiencia que el equipo del proyecto no tiene. Si el evento de riesgo se produce, la empresa asociada absorbe parte o todo el impacto negativo del evento. La empresa también obtendrá parte de los beneficios obtenidos por el éxito del proyecto.

La reducción del riesgo es una inversión de fondos para reducir el riesgo de un proyecto. En los proyectos internacionales, las empresas suelen adquirir la garantía de un tipo de cambio para reducir el riesgo asociado a las fluctuaciones del tipo de cambio. Un director de proyecto puede contratar a un experto para que revise los planes técnicos o la estimación de costes de un proyecto para aumentar la confianza en ese plan y reducir el riesgo del proyecto. Otro método de reducción del riesgo es asignar a personal del proyecto altamente cualificado la gestión de las actividades de alto riesgo. Los expertos que gestionan una actividad de alto riesgo a menudo pueden predecir los problemas y encontrar soluciones que eviten que las actividades tengan un impacto negativo en el proyecto. Algunas empresas reducen el riesgo prohibiendo que los ejecutivos clave o los expertos en tecnología viajen en el mismo avión.

La transferencia de riesgos es un método de reducción de riesgos que traslada el riesgo del proyecto a otra parte. La compra de un seguro para determinados artículos es un método de transferencia de riesgos. El riesgo se transfiere del proyecto a la compañía de seguros. Un proyecto de construcción en el Caribe puede comprar un seguro contra huracanes que cubra el coste de un huracán que dañe la obra. La compra de un seguro suele ser en áreas que están fuera del control del equipo del proyecto. El clima, los disturbios políticos y las huelgas laborales son ejemplos de eventos que pueden impactar significativamente en el proyecto y que están fuera del control del equipo del proyecto.

Plan de contingencia

El plan de riesgos del proyecto equilibra la inversión de la mitigación contra el beneficio para el proyecto. El equipo del proyecto a menudo desarrolla un método alternativo para lograr un objetivo del proyecto cuando se ha identificado un evento de riesgo que puede frustrar el logro de ese objetivo. Estos planes se denominan planes de contingencia. El riesgo de una huelga de camioneros puede mitigarse con un plan de contingencia que utilice un tren para transportar el equipo necesario para el proyecto. Si una pieza crítica del equipo se retrasa, el impacto en el cronograma puede mitigarse haciendo cambios en el cronograma para acomodar una entrega tardía del equipo.

Los fondos de contingencia son fondos reservados por el equipo del proyecto para hacer frente a los imprevistos que hacen que los costos del proyecto aumenten. Los proyectos con un perfil de alto riesgo suelen tener un gran presupuesto para imprevistos. Aunque la cantidad de contingencia asignada en el presupuesto del proyecto está en función de los riesgos identificados en el proceso de análisis de riesgos, la contingencia suele gestionarse como una partida en el presupuesto del proyecto.

Algunos gestores de proyectos asignan el presupuesto de contingencia a las partidas del presupuesto que tienen un alto riesgo en lugar de desarrollar una partida en el presupuesto para contingencias. Este enfoque permite al equipo del proyecto hacer un seguimiento del uso de la contingencia frente al plan de riesgos. Este enfoque también asigna la responsabilidad de gestionar el presupuesto de riesgos a los gestores responsables de esas partidas. La disponibilidad de fondos para imprevistos en el presupuesto de las partidas también puede aumentar el uso de fondos para imprevistos para resolver problemas en lugar de encontrar soluciones alternativas menos costosas. La mayoría de los gestores de proyectos, especialmente en los proyectos más complejos, gestionarán los fondos de contingencia a nivel de proyecto, siendo necesaria la aprobación del gestor del proyecto antes de poder utilizar los fondos de contingencia.

Consignas clave

• La gestión de riesgos es un proceso creativo que implica la identificación, evaluación y mitigación del impacto del evento de riesgo.
• La gestión de riesgos puede ser muy formal, con procesos de trabajo definidos, o informal, sin procesos o métodos definidos. La evaluación formal de los riesgos incluye el uso de listas de comprobación, lluvias de ideas y aportaciones de expertos. Una estructura de desglose de riesgos (RBS) puede seguir la estructura de desglose de trabajo (WBS) para identificar el riesgo por actividad.
• La evaluación de riesgos prioriza los riesgos identificados por la probabilidad y el impacto potencial si el evento ocurre.
• La mitigación de riesgos es el desarrollo y despliegue de un plan para evitar, transferir, compartir y reducir el riesgo del proyecto. La planificación de contingencias es el desarrollo de planes alternativos para responder a la ocurrencia de un evento de riesgo.

David Hillson, «Using a Risk Breakdown Structure in Project Management», Journal of Facilities Management 2, no. 1 (2003): 85-97.
David Parker y Alison Mobey, «Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management,» International Journal of Productivity and Performance Management 53, no. 1 (2004): 18-32.