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HBR: Creíamos conocer la historia de Howard Schultz. Tuvo una visión, construyó una empresa de éxito y siguió adelante. Pero entonces Starbucks se metió en problemas y hace dos años tuviste que volver como CEO. Qué tan difícil ha sido hacer las cosas bien?
Schultz: Los dos últimos años han sido transformadores para la empresa y, sinceramente, para mí personalmente. Cuando volví, en enero de 2008, las cosas estaban realmente peor de lo que había pensado. Las decisiones que tuvimos que tomar fueron muy difíciles, pero primero tuvo que haber un momento en el que nos pusiéramos de pie frente a toda la empresa como líderes e hiciéramos casi una confesión: que la dirección había fallado a los 180.000 empleados de Starbucks y a sus familias. Y aunque yo no era el CEO, había estado cerca como presidente; debería haber sabido más. Soy responsable. Tuvimos que admitir ante nosotros mismos y ante la gente de esta empresa que éramos dueños de los errores cometidos. Una vez que lo hicimos, fue un poderoso punto de inflexión. Es como cuando tienes un secreto y lo sacas a la luz: Te quitas un peso de encima.
¿Hasta qué punto la crisis financiera se sumó a la crisis de gestión?
Por alguna razón parecíamos convertirnos en el ejemplo de los excesos. Es fácil reírse de ello ahora, pero la gente decía que comprar un café con leche en Starbucks no era inteligente. McDonald’s puso vallas publicitarias diciendo que cuatro dólares por un café es una tontería. La gasolina subió hasta cinco dólares en algunos lugares, junto con la crisis financiera, y de repente vimos un cambio sísmico en el comportamiento de los consumidores. Los fines de semana siempre han sido nuestros momentos de mayor actividad, pero la gente cambió sus hábitos de conducción. Había momentos del día en los que no teníamos suficientes ventas por hora para justificar la mano de obra. Y esto para una empresa que siempre había hecho no singles ni dobles, sino home runs. No sabíamos muy bien cómo responder, porque no es algo que te enseñen, y nunca habíamos tenido esa experiencia. Pasé mucho tiempo poniéndome en contacto con personas mucho más inteligentes que yo, que dirigían grandes negocios de venta al por menor y marcas de consumo, y me quedé atónito porque cada vez que llamaba a alguien, querían saber más de mí de lo que yo podía obtener de ellos, porque estaban en la misma posición. Nadie tenía respuestas.
Además, de repente te enfrentabas a una seria competencia.
Nunca habíamos tenido mucha competencia. Todo lo que hacíamos funcionaba más o menos. Y eso produjo un nivel de arrogancia que nos hizo pasar por alto lo que se avecinaba. Los grandes empezaron a darse cuenta de que este negocio del café es un buen negocio y muy rentable. McDonald’s y Dunkin’ Donuts estaban en el extremo inferior. Caractericémoslos como dispuestos a hacer cualquier cosa para captar o interceptar clientes: café gratis, cupones, decir cualquier cosa, hacer cualquier cosa. Las respetamos como empresas, pero no respetamos sus prácticas. En el extremo superior estaban los independientes que iban a la escuela de Starbucks. Y había este sentimiento de «Vamos a apoyar a las empresas locales». Así que Starbucks estaba siendo exprimido hacia el centro, y ese es un lugar indeseable para nosotros.
Y por esta época, los blogueros te estaban haciendo la vida imposible.
Los medios sociales de repente comenzaron a definir a Starbucks. Éramos un blanco fácil. Los blogueros estaban haciendo agujeros en el valor de la marca, y estaba afectando a la confianza de los consumidores, a nuestra gente, a todo. Un día me levanté y fui a mi mesa, y tenía entre 75 y 100 correos electrónicos y llamadas telefónicas sobre un asunto del que nunca había oído hablar. Había una historia sensacional en el Sun, en Londres, de que Starbucks estaba desperdiciando agua a través de algo llamado «pozo de cazo». Mi teléfono sonó, y era un periodista que me pedía que comentara lo del pozo dipper. «No tengo ni idea de lo que está hablando», dije. El reportero dijo: «Sr. Schultz, le sugiero que busque en Google Starbucks rápidamente». The Sun afirmaba que estábamos tirando «millones de litros de agua preciosa por el desagüe» como resultado del método que utilizábamos para desinfectar el equipo. El informe era muy exagerado, y llevábamos varios años trabajando para encontrar una solución mejor, pero de repente nos convertimos en el objetivo de los grupos conservacionistas. Teníamos un problema real. La lección era que el mundo había cambiado. Algo que había ocurrido en Londres había creado una historia mundial que posicionaba a Starbucks con veneno y falta de respeto. Y no sabíamos cómo responder. Los temas de las redes sociales, los medios digitales y el hecho de ser inteligentes en cuanto a las reglas de compromiso surgieron como una tremenda debilidad para la empresa. Al final nuestra reputación no se resintió, pero pasamos innumerables horas defendiéndonos cuando en realidad tenemos una trayectoria muy sólida en materia de gestión medioambiental.
¿Cuál fue el punto más bajo tras su regreso?
El reto fue cómo preservar y mejorar la integridad de los únicos activos que tenemos como empresa: nuestros valores, nuestra cultura y principios rectores, y la reserva de confianza con nuestra gente. Hubo una presión increíble por parte de múltiples componentes. He guardado todos los informes de los analistas y las noticias más importantes, y lo que se decía de nosotros y de mí. Mi favorito era «Nunca le des cafeína a un gorila de 800 libras». Hubo una marcha de la muerte de comentarios como «Los días de Starbucks están contados», «Ya no es relevante», «McDonald’s matará definitivamente a Starbucks» y «¿Cómo pudo la junta directiva traer de vuelta a Schultz, que es el responsable de todo esto?»
¿Cómo habían salido las cosas tan mal?
Aquí había un equipo diferente -gente muy buena, que merece respeto y no la carga de la responsabilidad, porque yo era presidente de la compañía, y soy culpable. El éxito no es sostenible si se define por lo grande que te haces o por el crecimiento por el crecimiento. El éxito es muy superficial si no tiene un significado emocional. Creo que había una mentalidad de rebaño, una razón de ser que, de alguna manera, se vinculó a la PE, al precio de las acciones y a un grupo de personas que se sentían invencibles. Starbucks no es la primera empresa a la que le pasa eso, y afortunadamente lo pillamos a tiempo.
¿Sientes que hay un choque entre intentar ser un destino premium con un producto de precio premium y ser una empresa pública?
No lo creo. Cientos de empresas públicas tienen una posición premium en sus categorías. Creo que la tensión es sobre si puedes ser grande y seguir siendo «pequeño». ¿Puedes mantener la intimidad con tus clientes y tu gente? Entendemos muy bien nuestro negocio y entendemos a nuestros clientes. Y para una persona, entendemos que sólo somos tan buenos como el día de ayer y tenemos que venir a trabajar todos los días y tratar de superar las expectativas de nuestra gente y de los clientes.
Sin embargo, cada empresa que comienza siendo pequeña y «auténtica», eventualmente encuentra dificultades para mantener esa imagen a medida que se expande. Cómo se puede combatir eso?
Tienes que creer al 100% en tu razón de ser. Hubo una tremenda presión en los primeros tres o cuatro meses tras mi regreso para cambiar drásticamente la estrategia y el modelo de negocio de la empresa. El mercado decía: «Starbucks tiene que deshacer todas estas tiendas propias y franquiciar el sistema». Eso nos habría dado un pecho de guerra de dinero en efectivo y aumentar significativamente el rendimiento del capital. Es un buen argumento económico. Es un buen argumento para el valor de los accionistas. Pero habría fracturado la cultura de la empresa. No puedes salir de esto tratando de navegar con una hoja de ruta diferente, una que no sea fiel a ti mismo. Tienes que ser auténtico, tienes que ser verdadero, y tienes que creer en tu corazón que esto va a funcionar. Alguien me dijo: «Tuestas 400 millones de libras de café al año. Si redujerais la calidad un 5%, nadie lo sabría. Son unos cientos de millones de dólares». Nunca haríamos eso.
¿Cómo empezasteis a reconducir las cosas? Hasta qué punto fue una ventaja el hecho de haber estado antes en la silla de director general?
Hubo una serie de cosas que hice que quizás un nuevo CEO no podría haber hecho porque no habría tenido la licencia que yo tenía. Por ejemplo, cerré nuestras tiendas durante tres horas y media de formación. La gente decía: «¿Cuánto va a costar eso?». Tuve accionistas que me llamaban y decían: «¿Estás loco?» Les dije: «Estoy haciendo lo correcto. Estamos reciclando a nuestra gente porque hemos olvidado lo que representamos, y eso es la búsqueda de un compromiso inequívoco y absoluto con la calidad.»
¿Cuál ha sido su gran momento de liderazgo desde que volvió?
Decidí -en contra del consejo de mucha gente en ese momento, porque tenía un alto coste asociado- llevar a 10.000 directores de tienda a Nueva Orleans. Sabía que si podía recordar a la gente nuestro carácter y nuestros valores, podríamos marcar la diferencia. La conferencia consistió en galvanizar a toda la dirección de la empresa, ser vulnerables y transparentes con nuestros empleados sobre lo desesperada que era la situación, y cómo teníamos que entender que todos debían rendir cuentas personalmente y ser responsables del resultado de cada interacción con los clientes. Comenzamos la conferencia con el servicio a la comunidad. Nuestros esfuerzos representan el mayor bloque de apoyo a la comunidad en la historia de Nueva Orleans, aportando más de 54.000 horas de voluntariado e invirtiendo más de un millón de dólares en proyectos locales como pintura, jardinería y construcción de parques infantiles. Los proyectos se llevaron a cabo en varios barrios de Nueva Orleans en el transcurso de la semana, y yo asistí personalmente a la restauración de casas en una de las zonas más afectadas de la ciudad.
Si no hubiéramos tenido Nueva Orleans, no habríamos dado la vuelta a las cosas. Fue real, fue veraz y se trató de liderazgo. Un director general externo habría llegado a Starbucks e invariablemente habría hecho lo que más se esperaba, que era recortar la cosa hasta el hueso. Nosotros no hicimos eso. Ahora bien, recortamos 581 millones de dólares de costes de la empresa. Los recortes se dirigieron a todas las áreas de la empresa, desde la eficiencia de la cadena de suministro hasta la reducción de los residuos y el redimensionamiento de nuestra estructura de apoyo. Pero el 99% no estaban orientados al consumidor y, de hecho, nuestros índices de satisfacción de los clientes empezaron a subir en ese momento y han seguido alcanzando niveles sin precedentes. Reinvertimos en nuestra gente, reinvertimos en innovación y reinvertimos en los valores de la empresa.
¿Hasta qué punto siente un choque entre ser la persona que quiere ser, con los valores que tiene, y las responsabilidades de dirigir una gran empresa pública?
Esa es una pregunta muy importante. Ser el CEO de una empresa pública en los últimos dos años ha sido difícil. Y solitario. La tensión que describes supone que no se puede estar guiado por valores o basado en valores y lograr el éxito o el respeto de la calle. No creo que eso sea cierto. Pero el único ingrediente que funciona en este entorno es el rendimiento, así que tenemos que rendir. Si no rendimos, o tenemos una estrategia equivocada o no merecemos estar aquí. Creo que hemos demostrado que la estrategia es correcta y que el equilibrio entre la rentabilidad y tener una conciencia social y ser una empresa benévola conducirá a un valor significativo a largo plazo para los accionistas.
¿Cuál es un ejemplo de una decisión que haya tomado y que no haya gustado a Wall Street?
La atención sanitaria. Nuestros costes de atención sanitaria en los últimos 12 meses fueron de aproximadamente 300 millones de dólares. Pensar que íbamos a recortar esa prestación, no podía hacerlo. El año pasado recibí una llamada de uno de nuestros accionistas institucionales. Me dijo: «Nunca habéis tenido más cobertura para recortar la asistencia sanitaria que ahora. Nadie te criticará». Y yo le dije: «Podría recortar 300 millones de dólares en muchas cosas, pero ¿quieres matar a la empresa, y matar la confianza en lo que esta empresa representa? No hay manera de que lo haga, y si eso es lo que quieres que hagamos, deberías vender tus acciones». Lo que defiendo no es solo ganar dinero; es preservar la integridad de lo que hemos construido durante 39 años, para mirarme en el espejo y sentir que he hecho algo que tiene significado y relevancia y es algo que la gente va a respetar. Hay que estar dispuesto a luchar por lo que uno cree.
¿Cómo define en última instancia el valor para los accionistas?
No creo que el valor para el accionista sea sostenible si no estás creando valor para las personas que están haciendo el trabajo y luego valor para los clientes. En esencia, somos una empresa basada en las personas. No se puede encontrar otra marca de consumo que dependa tanto del comportamiento humano como nosotros. Construimos Starbucks no a través del marketing tradicional o la publicidad, sino a través de la experiencia. Y esa experiencia sólo puede cobrar vida si la gente está orgullosa, si respeta y confía en el delantal verde y en las personas a las que representa.
¿Hasta qué punto los recortes y despidos que hicisteis rompieron la confianza interna que habíais construido?
Hay muchas formas de comunicar las malas noticias. Decidimos que teníamos que estar delante de nuestra gente, así que celebramos una reunión de toda la empresa conmigo en el centro para anunciar los despidos y los cierres. Tuvimos un micrófono abierto, y la gente fue a por mí. Me quedé allí y respondí a las preguntas, y me disculpé por tomar decisiones que la gente pensaba que rompían la confianza que habíamos construido durante tantos años. Intenté explicar que esas decisiones se tomaron para preservar el conjunto, y que entendía que habría daños. También expliqué que sentíamos una increíble compasión por las personas que tenían que marcharse. Hay que ser honesto y auténtico y no esconderse. Creo que el líder de hoy en día tiene que demostrar tanto transparencia como vulnerabilidad, y con eso viene la veracidad y la humildad y, obviamente, la capacidad de infundir confianza en la gente, y no a través de un enfoque jerárquico descendente.
Habla usted mucho de valores. Cómo se equilibra esto con un pensamiento estratégico más estándar?
Desgraciadamente, vivimos en un mar de mediocridad en todos los ámbitos de la vida. También vivimos en medio de una fractura del civismo. En todos los lugares a los que vamos como consumidores, nos encontramos con personas que no quieren llegar a nuestros corazones ni saber quiénes somos; quieren llegar a nuestras carteras y conseguir dinero. El valor de la marca se define por la calidad del café, pero también, y sobre todo, por la relación que el barista tiene con el cliente y si éste se siente valorado, apreciado y respetado. Esa es nuestra aspiración cada día. La reputación de la empresa es la razón por la que podemos poner el Frappuccino embotellado en un estante del supermercado, o VIA , porque hay un nivel de confianza en la marca. La única forma en que podemos tener éxito y mantener el crecimiento y la innovación está vinculada a los elementos básicos de una taza de café, un cliente y un barista a la vez.
Es obvio que eres un tipo muy emocional y pones mucho énfasis en la relación con tu personal. Hasta qué punto eres un tipo de métrica?
Creo que soy una persona intuitiva hasta cierto punto. En el último año y medio me he vuelto más dependiente de lo que llamas las métricas, pero eso nunca ha sido una guía principal para mí. La mayoría de las veces he tomado el camino menos transitado. Nos han criticado por el café instantáneo porque la gente pensaba que era lo más desesperado que podíamos hacer. Los estudios decían que podría diluir la marca, que nadie pagaría un dólar por una taza de café instantáneo, que canibalizaría nuestras ventas. Pero va a ser un negocio importante para la empresa, y la gente mirará atrás y dirá: «Vaya, han sido inteligentes». VIA sigue superando nuestras expectativas en todos los mercados en los que se ha lanzado, y seguimos muy ilusionados con sus perspectivas a medida que añadimos nuevos mercados durante el próximo año. Esperamos una contribución positiva a los beneficios para todo el año fiscal 2010, basándonos en el sólido rendimiento de VIA hasta la fecha.
¿Cómo ejecuta su visión y estrategia?
Independientemente de que seas una empresa de alta tecnología o una empresa de café, tu responsabilidad tiene que ser crear constantemente el tipo de emoción que proporciona diferenciación y separación en el mercado. No se trata de innovar por innovar, sino de innovar de forma relevante, utilizable y, en nuestro caso, fundamental para la cultura. En cuanto a la ejecución, hemos desconectado muchas cosas que ocupaban espacio mental y tiempo, y hemos comprendido que menos sería más. La innovación es una forma de vida para nosotros, pero sometemos cada nueva idea a un enorme escrutinio: ¿Es esto lo que quieren nuestros clientes? ¿Podemos ampliarla? ¿Puede ayudarnos a ofrecer una experiencia aún mejor a nuestros clientes? Estábamos pidiendo a nuestra gente que hiciera demasiado, que persiguiera demasiadas ideas nuevas que nos alejaban de nuestro negocio principal, así que desconectamos muchas cosas y nos centramos en las más importantes.
Hablemos más del papel de las redes sociales. Hay gente que te adora y gente que critica todo lo que haces. Cómo se aprovechan las nuevas herramientas?
Las reglas de juego del marketing tradicional se han acabado. Si estás creando una marca, construyendo una, o dirigiendo una grande, será mejor que entiendas los medios sociales, porque hay un cambio sísmico en la forma en que la gente está accediendo a la información y, como resultado, cómo se está comportando. La información no puede ir de la empresa al consumidor, sino que tiene que ser un terreno de juego en el que los consumidores sientan que están optando por ella y que se comparte la información. Descifrar el código implica entender cómo crear una oportunidad para que las personas sientan orgullo, una sensación de descubrimiento, que quieran compartir esto con alguien que les importa.
¿Cómo, exactamente, se llega al consumidor?
El pozo del cazo fue una lección. Reunimos a un grupo de personas muy inteligentes que entienden el mundo que acabo de describir y lo viven cada día. Y creamos, no un kit de herramientas, sino una nueva forma de comportarse, de ser proactivos y de crear formas en las que pudiéramos conectar los puntos a través de un paisaje de múltiples medios digitales y canales de medios sociales y pudiéramos convertirnos en una fuente relevante y de confianza más que en un promotor de un producto o de ideas. Con ayuda, creamos un sitio web para buscar ideas de los clientes. Hubo una gran resistencia interna a permitir que el mundo exterior nos dijera lo que estábamos haciendo mal. Pero la apertura nos llevó a una mentalidad diferente. No éramos miopes sobre quiénes éramos y cómo íbamos a salir al mercado. Nos volvimos más abiertos y vulnerables, escuchamos a la gente y, como resultado, empezamos a crear una nueva metodología, un nuevo lenguaje y nuevas herramientas y tácticas que nos permitieron ser los mejores de la clase. Somos la marca número uno en Facebook.
¿Qué consigue eso?
Significa que 7 millones de personas están muy interesadas en lo que hacemos y en lo que tenemos que decir. Ha cambiado nuestra estrategia de salida al mercado: cómo comunicamos, desvelamos e innovamos y, en definitiva, cómo llegamos al mercado. El éxito de las cosas que hemos hecho este año está directamente relacionado con el hecho de que el coste de captación de clientes y de comunicación con el mundo exterior es significativamente menor para nosotros que para la gente que se gasta dinero en publicidad tradicional o que no ha entendido bien esto. El bucle de retroalimentación nos hace mejorar gracias a la información que obtenemos de esa audiencia. Nunca hemos sido un anunciante tradicional, y nuestros dólares de marketing se gastaron normalmente en la tienda, porque nuestros baristas y el boca a boca construyeron esa marca. Aunque eso sigue siendo así, los medios sociales nos ofrecen ahora otra forma de conectar con los clientes.
Bueno, parece que vuestras cifras están empezando a cambiar.
Las cifras no lo dicen todo, pero el primer trimestre representó los mejores resultados financieros de la historia de la compañía, y el segundo fue la primera vez en 13 trimestres que hemos tenido un tráfico incremental en nuestras tiendas.
¿Y ahora qué? ¿Está el negocio de las cafeterías agotado? Si es así, ¿dónde encontrarán el crecimiento futuro?
Discuto que la relevancia de una tienda o cafetería de Starbucks no tenga capacidad de permanencia. Yo diría lo contrario. Vivimos en una sociedad en la que se necesita la conexión humana y el sentido de comunidad. Y lo que hacemos cada día es unir a la gente. La semana pasada estuve en cuatro países asiáticos en seis días. En los cuatro lugares hay un reflejo de lo que ocurre en una tienda Starbucks de Seattle: el sentido de extensión de la comunidad. La gente utiliza las tiendas de Starbucks como si fueran suyas, y toma café. Así que el crecimiento de la empresa va a venir de seguir optimizando la huella de las tiendas. No estamos cerca de la saturación en Norteamérica, a pesar de lo que digan los cínicos o los expertos, y ciertamente el margen de crecimiento fuera de Norteamérica es significativo. Tenemos menos de un 1% de cuota de consumo de café fuera de Norteamérica.
¿Cuáles son sus planes para nuevas fuentes de crecimiento?
En los últimos 10 años hemos creado una combinación única de activos. Somos propietarios de nuestras tiendas minoristas y también hemos sido capaces de aprovechar la marca Starbucks para llevar productos al canal de comestibles. El mejor caso de estudio es Frappuccino, que ahora es un negocio de 2.000 millones de dólares de ingresos. La mayoría de los minoristas nacionales franquician sus negocios, lo que limita las oportunidades de distribución fuera de sus tiendas minoristas. Nuestro modelo diferenciado -sumado a la cultura y los valores que definen a nuestra empresa- nos da la agilidad y la flexibilidad para ofrecer nuestros productos a los clientes a través de múltiples canales. Ahora vendemos VIA a través de este modelo, en 30.000 puntos de distribución. El café instantáneo es una categoría global de 23.000 millones de dólares que no ha visto mucha innovación en años. La mayor parte es de baja calidad. Hemos descifrado el código tecnológico y podemos ofrecer con VIA la misma calidad de café de Starbucks.
¿Qué tamaño pueden tener en China?
Tendremos miles de tiendas en China. Los chinos beben café de Starbucks y utilizan nuestras tiendas como una extensión de su casa o de su trabajo. China es un lugar extremadamente complicado para construir una marca de consumo relevante que no se convierta en una moda y pase de moda. Está lleno de retos de navegación. Todas las marcas de consumo del mundo están mirando a China como la respuesta a sus plegarias. Habrá muchos ganadores, y habrá muchos más perdedores que no acierten. Nosotros lo haremos bien. Tenemos que ser reflexivos, muy disciplinados y extremadamente respetuosos con las costumbres locales chinas, las preferencias alimentarias y el comportamiento de los consumidores. Para ello, tenemos que ver el mundo a través de una lente china. Estamos dando la vuelta a la estrategia de salida al mercado por la que en los últimos años las cosas se han inventado y ejecutado aquí. Ahora tienen que ser inventadas y ejecutadas por el equipo local chino. El reto es asegurarse de que lo hacemos dentro de los límites de la marca Starbucks.
Al igual que Steve Jobs, usted fue un líder fundamental. Y cuando cediste las riendas, hubo problemas. ¿Podrías volver a dejarlo? Entraría en pánico Wall Street?
Es una pregunta justa. He hablado con amigos que fundaron empresas sobre esta cuestión y el papel de un fundador, y lo que significa cuando en algún momento te vas. Una de las lecciones aprendidas es sobre la planificación de la sucesión. Para ser justo con Jim Donald, no creo que lo haya hecho bien. Y aunque suene a autocomplacencia, no creo que una persona ajena a la empresa hubiera tenido éxito. El suelo se estaba desmoronando bajo nosotros por problemas autoinducidos, el clima financiero y los cambios sísmicos en el comportamiento de los consumidores. Yo sabía dónde estaban enterrados todos los huesos, así que pude moverme rápidamente. Una persona ajena a la empresa no habría tenido tiempo de aprender. Como resultado, habría cedido al lugar fácil, que serían los recortes, y eso habría sacado todo el corazón, el alma y la conciencia de la empresa. Soy muy consciente de mi deber y responsabilidad de planificar bien la sucesión la próxima vez. Pero estoy aquí para ver esto durante un tiempo. No me voy a ir pronto.
¿Cuál será finalmente el legado de la carrera de Howard Schultz?
Hay una sensibilidad de la marca. Nuestro papel como líderes es celebrar la conexión humana que hemos sido capaces de crear como empresa, y asegurarnos de que la gente se da cuenta del profundo nivel de respeto que tenemos por el trabajo que hacen y por cómo actúan. Ese es el legado de la empresa. No se trata de hacerse más grande o de ganar más dinero.
He aquí un ejemplo real: Una mujer barista en Tacoma, Washington, ve a un cliente todos los días, y se hacen amigos como resultado de su trabajo. Empieza a ver que la mujer parece enferma. Por fin se anima a decirle: «No tienes buen aspecto, ¿qué te pasa?». La mujer responde: «Si no me hacen un trasplante de riñón, voy a morir». Se produce un milagro: La camarera es compatible con la clienta y le da un riñón. Es increíble. Conduje hasta Tacoma para verla y le dije: «¿Quién eres? Nunca había oído una historia así». Hay un montón de empresas realmente estupendas, y culturas maravillosas, pero algo así no ocurre muy a menudo.
Probablemente te hayan preguntado esto un millón de veces, pero ¿cuál es tu bebida?
Mi café favorito es el Sumatra añejo. Mi bebida típica es un doppio espresso macchiato.
*Un espresso doble coronado con leche al vapor.