La presión para que los proveedores encuentren una forma de ofrecer una atención de máxima calidad al menor precio posible es máxima: Entra en juego el cambio hacia las redes de distribución integradas (IDN) y las organizaciones de atención responsable (ACO). En un intento de coordinar mejor la atención, el sistema sanitario estadounidense ha identificado la consolidación como el medio ideal para lograr hazañas de valor significativas.
Aunque los análisis de coste/beneficio de las IDN son una bolsa mixta y complicada, desde la perspectiva de las organizaciones de ciencias de la vida (LSO), una cosa es segura: es necesario replantear la forma en que se abordan los modelos comerciales de los proveedores. Para las LSOs, las estrategias de alto nivel deben cambiar hoy – en realidad, hazlo ayer.
Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las LSOs es determinar el nivel de influencia que una IDN tiene sobre sus proveedores de servicios en términos de toma de decisiones de formularios, y cuán estricto es el uso de productos y terapias específicas. Las IDNs no son proveedores tradicionales, o médicos amistosos al otro lado de la mesa que escucharán atentamente sobre cómo un medicamento les ayudará a ofrecer el mejor tratamiento posible. Las IDN suelen estar compuestas por un complejo entramado de responsables de la toma de decisiones, muchos de los cuales no priorizan la amistad con las farmacéuticas. Aun así, es fundamental entender sus intereses, y sólo la suma correcta de datos proporcionará el poder de expresar las medidas de valor LSO en mercados específicos de las IDNs.
Las IDNs: Quiénes son y en qué se diferencian
La IDN es un sistema formal de proveedores de servicios que incluye una variedad de sitios de atención, como hospitales, consultorios de atención primaria, centros de atención post-aguda y de largo plazo, y otros entornos de atención especializada y domiciliaria. Algunas organizaciones, como las ACO, pueden incluso incluir un plan de seguro médico. Las IDN suelen ser específicas de una región y, sin duda, muchas de estas organizaciones les suenan: Kaiser Permanente de Sacramento, Partners Healthcare System de Boston y New York-Presbyterian de la ciudad de Nueva York, por nombrar algunas.
Todos estos gigantes funcionan de forma muy diferente, pero una cosa es segura: son enormes. Después de todo, su propósito, en parte, es dar servicio a una gran área geográfica para aprovechar el volumen para coordinar la atención y mejorar los resultados mientras se reducen los costes.
El cambio hacia la consolidación es un paradigma establecido: Hasta el 80% de los gastos no laborales de los hospitales y residencias de ancianos se canalizan a través de organizaciones de compras de grupo (GPO) o IDN. Las más grandes de ellas se asocian con unos 10.000 médicos cada una, y pueden incluir más de 1.000 hospitales, consultorios médicos y residencias de ancianos.
¿Qué sabemos realmente de todas estas IDN?
Unas pocas redes selectas operan a nivel nacional e incluyen cientos de hospitales. El resto son regionales o locales; algunas incluyen docenas de instalaciones mientras que otras sólo tienen un puñado. Están basadas en la fe (o no), ofrecen pagos agrupados (o no) y cuentan con tecnologías y procesos completamente integrados (¡o pretenden integrarlos!). Esencialmente, cada una de las 900 IDNs en los EE.UU. es única, lo que hace que sea un reto para navegar desde «el exterior».
Las operaciones, las estrategias de gestión y los procesos de compra son en gran medida un misterio complejo que los representantes de ventas farmacéuticas tratan de resolver-para cada objetivo. Los esfuerzos ya no se centran simplemente en demostrar la capacidad del producto para lograr resultados eficaces. A medida que los actores cambian, el discurso debe cambiar, al igual que las tácticas que los llevan a la mesa.
Los bloques de construcción de la venta a las IDN
Resultados y oficinas, estudios y muestras: las estrategias de ayer deben evolucionar para satisfacer las demandas de mañana. La consolidación en un frente masivo significa una toma de decisiones más centralizada, cuyas responsabilidades implican preocupaciones y problemas a mayor escala. Las RDI deben considerar los riesgos y beneficios de la compra en el ámbito de toda una organización, no sólo en un silo clínico. Mientras que antes los médicos o los jefes de departamento eran el público de las ventas farmacéuticas, ahora hay que captar la atención de los administradores, los ejecutivos, los directores de compras o todo un comité de Farmacia y Terapéutica -algunos de los cuales son difíciles de alcanzar-.
Una vez que un representante farmacéutico consigue su atención colectiva o personal, hay que aprovechar el conocimiento de esa organización para transmitir una promoción muy específica y dirigida. La tendencia de la red exige un cambio de marketing desde el enfoque B2C, en el que los representantes venden a un cliente, al B2B, en el que los representantes venden a una empresa o cuenta. Por lo tanto, este cambio se traduce en muchos deberes para las empresas farmacéuticas.
Para evaluar el potencial de un producto con una IDN específica, las marcas deben identificar varios tipos de centros de atención en el sistema, y cuántos proveedores los atienden. Necesitan obtener respuestas a las siguientes preguntas durante su etapa de planificación:
- ¿Qué proveedores son los más influyentes, y cómo dividen el tiempo entre los diferentes centros de la red?
- ¿Cómo son las relaciones de los proveedores en toda la red, GPOs y ACOs, así como con varios pagadores?
- ¿Cómo son los patrones de derivación dentro y fuera de la IDN?
- Más allá de las derivaciones, también es importante entender los equipos de atención centrados en el paciente dentro de las áreas terapéuticas relevantes – y cómo esos equipos de atención se alinean desde la perspectiva de la IDN.
- ¿Qué servicios específicos se están realizando y con qué frecuencia?
La mayoría de las veces, los datos de las reclamaciones revelarán los diagnósticos y los procedimientos específicos, pero esta información puede ser analizada para generar ideas procesables y más útiles. Al presentar a la administración (frente a los expertos clínicos), los representantes deben estar preparados para abordar la eficiencia, la mejora de los resultados, la ganancia de cuota de mercado y el retorno de la inversión. Es imprescindible centrarse en la creación de relaciones con el director general de la RDI, el director financiero, el director de informática y varios directores para entender sus deseos y necesidades y determinar la capacidad de la empresa para satisfacerlos.
Los datos son el medio para el éxito con las RDI
Nada de este complejo análisis de la configuración de la RDI, la prestación de atención y la dinámica del mercado es concebible sin el acceso al tipo de datos adecuado. Una estrategia de ventas exitosa requiere una verdadera comprensión de los comportamientos y las necesidades de los productos de las diferentes RDI. Los conocimientos útiles deben ser la base para crear ese discurso perfecto, ya que los intereses de las partes interesadas de hoy en día son muy amplios y variados.
Los enfoques de ventas de LSO dirigidos exigen un análisis exhaustivo de datos demográficos y de perfil sobre las IDN y los tratamientos de cada proveedor. Esto incluye datos actualizados de reclamaciones y contactos, información financiera y la definición de atributos de la estructura interna de la red.
Los datos de reclamaciones también deben ser analizados desde la perspectiva del valor de cada IDN, para que los representantes puedan priorizar mejor el alcance e impulsar el crecimiento en mercados particulares. Con los datos adecuados, las marcas pueden incluso atribuir un valor en dólares para el negocio de una organización de proveedores a un producto específico. La superposición de complejos datos de reclamaciones con información demográfica optimiza las estrategias de ventas y marketing.
Armadas con los conocimientos de datos descritos anteriormente, las empresas de LSOs pueden empezar a desentrañar las 900 IDNs de todo el país, que incluyen 67.000 relaciones padre/hijo; 250 GPOs, con más de 94.000 relaciones de compra, 800 ACOs, con más de 4.000 relaciones con organizaciones sanitarias e IDNs, y más de 2.7 millones de afiliaciones de proveedores y organizaciones sanitarias.
Las OSL deben centrarse en la dinámica del mercado de las RDIs para pintar la imagen más clara posible de cómo los productos cumplen las promesas de crecimiento de ingresos y generación de resultados. Este es el futuro del mercado de la salud: obtenga los datos y comience a ejecutarlos.
Abbey Bernardi es director de planificación de mercado de LexisNexis Risk Solutions Health Care. Las soluciones de LexisNexis Health Care aprovechan los datos públicos, de reclamos, de proveedores y de consumidores líderes en la industria para transformar el negocio de la salud. Las soluciones del sector incluyen la gestión de los datos de los proveedores y la inteligencia de la identidad de los pacientes.