Idea en resumen
El problema
Los equipos son más diversos, dispersos, digitales y dinámicos que nunca. Estas cualidades hacen que la colaboración sea especialmente desafiante.
El Análisis
Mezclando nuevos conocimientos con un enfoque en los fundamentos de la eficacia del equipo identificados por el pionero del comportamiento organizacional J. Richard Hackman, los gerentes deben trabajar para establecer las condiciones que permitirán a los equipos prosperar.
La solución
Las condiciones adecuadas son
- una dirección convincente
- una estructura fuerte
- un contexto de apoyo, y
- una mentalidad compartida
Las debilidades en estas áreas hacen que los equipos sean vulnerables a los problemas.
Los equipos de hoy en día son diferentes a los equipos del pasado: Son mucho más diversos, dispersos, digitales y dinámicos (con frecuentes cambios de miembros). Pero aunque los equipos se enfrentan a nuevos obstáculos, su éxito sigue dependiendo de un conjunto básico de fundamentos para la colaboración en grupo.
Los fundamentos de la eficacia de los equipos fueron identificados por J. Richard Hackman, un pionero en el campo del comportamiento organizacional que comenzó a estudiar los equipos en la década de 1970. En más de 40 años de investigación, descubrió una idea innovadora: Lo más importante para la colaboración no son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de los miembros del equipo. En cambio, lo que los equipos necesitan para prosperar son ciertas «condiciones propicias». En nuestros propios estudios, hemos comprobado que tres de las condiciones de Hackman -una dirección convincente, una estructura sólida y un contexto de apoyo- siguen siendo especialmente críticas para el éxito del equipo. De hecho, hoy en día esos tres requisitos exigen más atención que nunca. Pero también hemos visto que los equipos modernos son vulnerables a dos problemas corrosivos: el pensamiento «nosotros contra ellos» y la información incompleta. Superar esos escollos requiere una cuarta condición crítica: una mentalidad compartida.
La clave para los líderes es ésta: Aunque los equipos se enfrentan a una serie de retos cada vez más complicados, un número relativamente pequeño de factores tiene un impacto enorme en su éxito. Los directivos pueden conseguir grandes beneficios si entienden cuáles son esos factores y se centran en conseguirlos correctamente.
Las condiciones propicias
Exploremos con más detalle cómo crear un clima que ayude a los equipos diversos, dispersos, digitales y dinámicos -lo que nos gusta llamar equipos 4D- a conseguir un alto rendimiento.
Dirección convincente.
La base de todo gran equipo es una dirección que energice, oriente y comprometa a sus miembros. Los equipos no pueden inspirarse si no saben para qué trabajan y no tienen objetivos explícitos. Esos objetivos deben ser desafiantes (los modestos no motivan) pero no tan difíciles como para que el equipo se desanime. También deben ser consecuentes: La gente tiene que preocuparse por alcanzar un objetivo, ya sea porque pueden obtener recompensas extrínsecas, como reconocimiento, salario y promociones, o recompensas intrínsecas, como satisfacción y sentido de la vida.
En los equipos 4D, la dirección es especialmente crucial porque es fácil que los miembros más alejados y con orígenes distintos tengan puntos de vista diferentes sobre el propósito del grupo. Pensemos en un equipo global que estudiamos. Todos los miembros estaban de acuerdo en que su objetivo era servir a su cliente, pero lo que significaba variaba según el lugar. Los miembros de Noruega lo equiparaban a proporcionar un producto de la máxima calidad, sin importar el coste. Sus colegas del Reino Unido, sin embargo, pensaban que si el cliente necesitaba una solución con una precisión de sólo el 75%, la solución menos precisa serviría mejor a ese cliente. Para resolver esta tensión fue necesario un debate franco para llegar a un consenso sobre cómo el equipo en su conjunto definía sus objetivos.
Estructura fuerte.
Los equipos también necesitan la combinación y el número adecuados de miembros, tareas y procesos diseñados de forma óptima y normas que desalienten el comportamiento destructivo y promuevan una dinámica positiva.
Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros con un equilibrio de habilidades. Cada individuo no tiene que poseer habilidades técnicas y sociales superlativas, pero el equipo en general necesita una dosis saludable de ambas. La diversidad de conocimientos, puntos de vista y perspectivas, así como de edad, género y raza, puede ayudar a los equipos a ser más creativos y a evitar el pensamiento de grupo.
Añadir miembros es, por supuesto, una forma de garantizar que un equipo cuente con las habilidades y la diversidad necesarias, pero el aumento de tamaño conlleva costes. Los equipos más grandes son más vulnerables a la falta de comunicación, a la fragmentación y al parasitismo (debido a la falta de responsabilidad). En las sesiones ejecutivas que dirigimos, a menudo oímos a los directivos lamentar que los equipos se inflen a medida que se recurre a expertos globales y se contratan más miembros para aumentar la participación de diferentes ubicaciones, divisiones o funciones. Los jefes de equipo deben estar atentos a añadir miembros sólo cuando sea necesario. El objetivo debe ser incluir el número mínimo, y no más. Un director nos dijo que cada vez que recibe una solicitud para añadir un miembro al equipo, se pregunta qué valor único aportará esa persona al grupo y, en los casos en que el equipo ya está al máximo de su capacidad, qué miembro actual quedará libre.
Las asignaciones del equipo deben diseñarse con el mismo cuidado. No todas las tareas tienen que ser altamente creativas o inspiradoras; muchas requieren una cierta cantidad de trabajo pesado. Pero los líderes pueden hacer que cualquier tarea sea más motivadora asegurándose de que el equipo sea responsable de una parte importante del trabajo desde el principio hasta el final, que los miembros del equipo tengan mucha autonomía en la gestión de ese trabajo y que el equipo reciba retroalimentación sobre el rendimiento del mismo.
Con los equipos 4D, las personas en diferentes lugares a menudo manejan diferentes componentes de una tarea, lo que plantea desafíos. Pensemos en un equipo de diseño de software con sede en Santa Clara (California) que envía trozos de código a sus homólogos de Bangalore (India) para que los revisen durante la noche. Este tipo de desarrollo 24 horas al día, 7 días a la semana, es habitual, ya que las empresas tratan de aprovechar las diferencias de huso horario en su beneficio. Pero en uno de esos equipos con los que hablamos, esa división del trabajo era desmotivadora, porque dejaba a los miembros del equipo indio sin saber cómo encajaban las piezas de código y con poco control sobre lo que hacían y cómo. Además, los desarrolladores de Bangalore sólo recibían información cuando lo que enviaban no encajaba. Repartir el trabajo para darles la propiedad de un módulo entero aumentó drásticamente su motivación y compromiso y mejoró la calidad, la cantidad y la eficiencia de su trabajo.
Las dinámicas destructivas también pueden socavar los esfuerzos de colaboración. Todos hemos visto a miembros del equipo ocultar información, presionar a la gente para que se conforme, evitar la responsabilidad, echar la culpa, etc. Los equipos pueden reducir el potencial de disfunción estableciendo normas claras, es decir, reglas que detallen un pequeño número de cosas que los miembros deben hacer siempre (como llegar a las reuniones a tiempo y dar a todos un turno de palabra) y un pequeño número que no deben hacer nunca (como interrumpir). Inculcar estas normas es especialmente importante cuando los miembros del equipo operan en diferentes culturas nacionales, regionales u organizativas (y pueden no compartir la misma opinión, por ejemplo, sobre la importancia de la puntualidad). Y en los equipos cuya composición es fluida, es clave reiterar explícitamente las normas a intervalos regulares.
Contexto de apoyo.
Contar con el apoyo adecuado es la tercera condición que permite la eficacia del equipo. Esto incluye el mantenimiento de un sistema de recompensas que refuerce el buen rendimiento, un sistema de información que proporcione acceso a los datos necesarios para el trabajo, y un sistema educativo que ofrezca formación, y por último -pero no menos importante- asegurar los recursos materiales necesarios para hacer el trabajo, como la financiación y la asistencia tecnológica. Aunque ningún equipo consigue nunca todo lo que quiere, los líderes pueden evitar muchos problemas si se toman el tiempo necesario para conseguir las piezas esenciales desde el principio.
Asegurar un contexto de apoyo es a menudo difícil para los equipos que están distribuidos geográficamente y dependen digitalmente, porque los recursos disponibles para los miembros pueden variar mucho. Considere la experiencia de Jim, quien dirigió un nuevo equipo de desarrollo de productos en General Mills que se centró en los bienes de consumo para el mercado mexicano. Aunque Jim tenía su sede en Estados Unidos, en Minnesota, algunos miembros de su equipo formaban parte de una filial de propiedad exclusiva en México. El equipo tenía dificultades para cumplir sus plazos, lo que provocaba fricciones. Pero cuando Jim tuvo la oportunidad de visitar a los miembros de su equipo mexicano, se dio cuenta de lo pobre que era su tecnología de la información y de lo escasos que estaban tanto de capital como de personal, sobre todo en comparación con el personal de la sede central. En esa visita, la frustración de Jim se convirtió en admiración por lo mucho que sus colegas mexicanos eran capaces de lograr con tan poco, y se dio cuenta de que los problemas que había supuesto que se debían a un choque entre culturas eran en realidad el resultado de las diferencias de recursos.
Mentalidad compartida.
El establecimiento de las tres primeras condiciones facilitadoras allanará el camino hacia el éxito del equipo, como demostraron Hackman y sus colegas. Pero nuestra investigación indica que los equipos actuales necesitan algo más. La distancia y la diversidad, así como la comunicación digital y los cambios en la composición, los hacen especialmente propensos a los problemas del pensamiento «nosotros contra ellos» y la información incompleta. La solución a ambos problemas es desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, algo que los jefes de equipo pueden hacer fomentando una identidad y un entendimiento comunes.
En el pasado los equipos solían estar formados por un conjunto estable de miembros bastante homogéneos que trabajaban cara a cara y tendían a tener una mentalidad similar. Pero eso ya no es así, y los equipos ahora suelen percibirse no como un grupo cohesionado, sino como varios subgrupos más pequeños. Se trata de una respuesta humana natural: Nuestros cerebros utilizan atajos cognitivos para dar sentido a nuestro mundo cada vez más complicado, y una forma de lidiar con la complejidad de un equipo cuádruple es agrupar a las personas en categorías. Pero también nos inclinamos a ver nuestro propio subgrupo -ya sea nuestra función, nuestra unidad, nuestra región o nuestra cultura- de forma más positiva que los demás, y ese hábito suele crear tensiones y dificultar la colaboración.
La información incompleta es igualmente más frecuente en los equipos 4D. Muy a menudo, ciertos miembros del equipo tienen información importante que otros no tienen, porque son expertos en áreas especializadas o porque los miembros están dispersos geográficamente, son nuevos, o ambas cosas. Esa información no aportará mucho valor si no se comunica al resto del equipo. Al fin y al cabo, el conocimiento compartido es la piedra angular de la colaboración eficaz; da al grupo un marco de referencia, permite al grupo interpretar correctamente las situaciones y las decisiones, ayuda a las personas a entenderse mejor y aumenta enormemente la eficiencia.
Sin embargo, la dependencia digital suele impedir el intercambio de información. En los equipos cara a cara, los participantes pueden confiar en las señales no verbales y contextuales que les permiten comprender lo que está sucediendo. Cuando entramos en una reunión en persona, por ejemplo, podemos percibir inmediatamente el estado de ánimo individual y colectivo de las personas presentes en la sala, información que utilizamos (conscientemente o no) para adaptar las interacciones posteriores. Tener que depender de la comunicación digital erosiona la transmisión de este tipo crucial de inteligencia.
Algunos de los efectos de la información incompleta salieron a la luz durante una reciente sesión de educación ejecutiva en Takeda Pharmaceuticals en Japón. La audiencia estaba dividida aproximadamente al 50% entre los empleados con sede en Japón y los de Estados Unidos. Uno de los directivos estadounidenses aprovechó la oportunidad para preguntar sobre algo que le había desconcertado. La estrategia de Takeda de «compartir el dolor» para hacer frente a las diferencias de huso horario alternaba la programación de las conferencias telefónicas entre las últimas horas de la noche en América y las últimas horas de la noche en Asia, y se preguntaba por qué sus colegas japoneses parecían realizar sus llamadas nocturnas en la oficina, mientras que él y sus colegas estadounidenses las realizaban siempre en casa. Las respuestas de sus colegas japoneses revelaron una variedad de motivaciones para esta elección: el deseo de separar el trabajo de la vida personal, la necesidad de hacer preguntas sobre el idioma a los compañeros de trabajo y la falta de espacio para la oficina en casa en un apartamento típico de Osaka. Pero el resultado fue el mismo: aunque los ejecutivos de Takeda tenían la intención de «compartir el dolor», no lo hicieron. Los estadounidenses salían de la oficina a una hora normal, cenaban con sus familias y mantenían las llamadas en la comodidad de sus casas, mientras que sus colegas japoneses se quedaban en la oficina, perdían tiempo con sus familias y esperaban que las llamadas terminaran antes del último tren a casa. En este caso, sin embargo, la información incompleta no tenía que ver con la tarea; se trataba de algo igualmente crítico: la forma en que los miembros japoneses del equipo experimentaban su trabajo y sus relaciones con los miembros distantes del equipo.
Afortunadamente, hay muchas formas en que los líderes de los equipos pueden fomentar activamente una identidad compartida y un entendimiento compartido y romper las barreras a la cooperación y el intercambio de información. Un enfoque poderoso es asegurar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones hacia los objetivos generales del equipo.
Volviendo a Alec, el director del equipo cuyos subgrupos reservaron hoteles separados: Si bien su cena comenzó con los colegas de Texas en un extremo de la mesa y los de Nueva Jersey en el otro, al final de la misma surgieron indicios de que el equipo estaba derribando su muro interno. A lo largo de las semanas siguientes, Alec destacó el importante papel que desempeñaban los miembros de las dos oficinas en la consecución del emocionante y atractivo objetivo del equipo: el diseño de un nuevo software para la supervisión remota del hardware. Hizo hincapié en que ambos subequipos aportaban las habilidades necesarias y señaló que dependían unos de otros para tener éxito. Para tender más puentes, reunió a todo el equipo varias veces más en los meses siguientes, creando experiencias compartidas y puntos de referencia e historias comunes. Gracias a sus persistentes esfuerzos, los miembros del equipo empezaron a ver al equipo no como «nosotros y ellos» sino como «nosotros».
Muchos participantes en nuestras sesiones de investigación de campo y de formación de ejecutivos promueven el entendimiento compartido a través de una práctica llamada «tiempo estructurado no estructurado», es decir, un tiempo bloqueado en la agenda para hablar de asuntos no relacionados directamente con la tarea en cuestión. A menudo esto se hace reservando los primeros 10 minutos de las reuniones de todo el equipo para el debate abierto. La idea es ofrecer una oportunidad para que los miembros conversen sobre cualquier aspecto del trabajo o de la vida cotidiana que elijan, como la política de la oficina o los acontecimientos familiares o personales. Esto ayuda a las personas a hacerse una idea más completa de sus compañeros, su trabajo y su entorno. Sin embargo, los líderes de los equipos deben dejar claro el propósito y las normas de la discusión o, de lo contrario, se enfrentarán a 10 minutos de incomodidad mientras todos esperan que alguien hable.
Un equipo que conocimos tenía una táctica relacionada: sus miembros se «reunían» inicialmente a través de un vídeo de escritorio y se hacían visitas virtuales a sus espacios de trabajo. Simplemente desplazando la cámara por la sala, podían mostrar a sus colegas remotos su entorno de trabajo, incluyendo cosas que probablemente les distrajeran o interrumpieran, como compañeros de trabajo sentados muy cerca en un espacio abierto o una fotocopiadora cercana. Después de las visitas, los miembros del equipo se dieron cuenta de que eran más capaces de interpretar y comprender las actitudes y comportamientos de los compañeros distantes.
Evaluación de su equipo
En conjunto, las cuatro condiciones favorables forman una receta para construir un equipo eficaz desde cero. Pero incluso si hereda un equipo existente, puede preparar el terreno para su éxito centrándose en los cuatro aspectos fundamentales.
¿Cómo sabrá si sus esfuerzos están funcionando? Hackman propuso evaluar la eficacia del equipo en función de tres criterios: rendimiento, capacidad de colaboración y desarrollo individual de los miembros. Hemos comprobado que estos criterios se aplican tan bien como siempre y aconsejamos que los líderes los utilicen para calibrar sus equipos a lo largo del tiempo. El enfoque ideal combina un control regular y ligero para el mantenimiento preventivo y controles menos frecuentes pero más profundos cuando surgen los problemas.
Para el control continuo, recomendamos un simple y rápido control de la temperatura: Cada pocos meses, califique a su equipo en cada una de las cuatro condiciones de habilitación y también en los tres criterios de eficacia del equipo. Fíjese, en particular, en la condición y el criterio de eficacia con la puntuación más baja, y considere cómo están conectados. Los resultados mostrarán dónde está su equipo en el camino, así como dónde se pueden estar gestando los problemas.
Si necesita un diagnóstico más profundo -quizás ante un bajo rendimiento o una crisis- reserve una hora o más para realizar una evaluación de la intervención. Examine cuidadosamente los vínculos entre las condiciones peor valoradas y los criterios de eficacia del equipo; los directivos que hacen esto suelen descubrir relaciones claras entre ellas, que sugieren un camino a seguir.
Puede realizar tanto la comprobación rápida como la intervención más profunda por su cuenta o evaluar la alineación general haciendo que todos los miembros del equipo asignen valoraciones por separado. Para una comprobación basada en el equipo, debe comparar los resultados de todo el grupo. Para una intervención basada en el equipo, puede aumentar el impacto celebrando un taller a gran escala, en el que todos los miembros se reúnan para discutir y comparar los resultados. Esto no sólo le proporciona datos más completos -que arrojan luz sobre posibles puntos ciegos- sino que también revela las diferencias entre los puntos de vista y abre áreas de debate. Hemos comprobado que, con frecuencia, es a través del proceso de comparación de las evaluaciones -la del líder con la del equipo, y la de los miembros del equipo con la de sus compañeros- cuando surgen las ideas más profundas.
El trabajo en equipo nunca ha sido fácil, pero en los últimos años se ha vuelto mucho más complejo. Y las tendencias que lo hacen más difícil parecen continuar, ya que los equipos son cada vez más globales, virtuales y orientados a proyectos. Adoptar un enfoque sistemático para analizar cómo está configurado su equipo para tener éxito -e identificar dónde se necesitan mejoras- puede marcar la diferencia.