Un sistema se define comúnmente como un grupo de unidades o elementos que interactúan y que tienen un propósito común. Las unidades o elementos de un sistema pueden ser engranajes, cables, personas, ordenadores, etc. Los sistemas se clasifican generalmente en sistemas abiertos y sistemas cerrados y pueden adoptar la forma de sistemas mecánicos, biológicos o sociales.
Los sistemas abiertos se refieren a sistemas que interactúan con otros sistemas o con el entorno exterior, mientras que los sistemas cerrados se refieren a sistemas que tienen relativamente poca interacción con otros sistemas o con el entorno exterior. Por ejemplo, los organismos vivos se consideran sistemas abiertos porque toman sustancias de su entorno, como el alimento y el aire, y devuelven otras sustancias a su entorno. Los humanos, por ejemplo, inhalan oxígeno del entorno y
exhalan dióxido de carbono al entorno. Del mismo modo, algunas organizaciones consumen materias primas en la producción de productos y emiten productos acabados y contaminación como resultado. Por el contrario, un reloj es un ejemplo de sistema cerrado en el sentido de que es una unidad relativamente autónoma, que se mantiene a sí misma y que tiene poca interacción o intercambio con su entorno.
Todos los sistemas tienen límites, un hecho que es inmediatamente evidente en los sistemas mecánicos como el reloj, pero mucho menos evidente en los sistemas sociales como las organizaciones. Los límites de los sistemas abiertos, debido a que interactúan con otros sistemas o entornos, son más flexibles que los de los sistemas cerrados, que son rígidos y en gran medida impenetrables.
Una perspectiva de sistema cerrado considera a las organizaciones como relativamente independientes de las influencias del entorno. El enfoque de sistemas cerrados concibe la organización como un sistema de gestión, tecnología, personal, equipo y materiales, pero tiende a excluir a los competidores, proveedores, distribuidores y reguladores gubernamentales. Este enfoque permite a los directivos y a los teóricos de la organización analizar los problemas examinando la estructura interna de una empresa con poca consideración del entorno externo.
La perspectiva del sistema cerrado considera básicamente que una organización es como un termostato; para un funcionamiento eficaz se requiere una aportación ambiental limitada, aparte de los cambios de temperatura. Una vez ajustados, los termostatos requieren poco mantenimiento en su función continua y autorreforzada. Si bien la perspectiva del sistema cerrado fue la dominante hasta los años 60, los estudios e investigaciones sobre la organización hicieron posteriormente hincapié en el papel del entorno. Hasta la década de 1960, no es que los directivos ignoraran el entorno exterior, como otras organizaciones, los mercados, las normativas gubernamentales y otros elementos similares, sino que sus estrategias y otros procesos de toma de decisiones tenían relativamente poco en cuenta el impacto que estas fuerzas externas podían tener en el funcionamiento interno de la organización.
La teoría de los sistemas abiertos se originó en las ciencias naturales y posteriormente se extendió a campos tan diversos como la informática, la ecología, la ingeniería, la gestión y la psicoterapia. A diferencia de los sistemas cerrados, la perspectiva de los sistemas abiertos considera que una organización es una entidad que toma insumos del entorno, los transforma y los libera como productos, con efectos recíprocos en la propia organización y en el entorno en el que ésta opera. Es decir, la organización se convierte en parte integrante del entorno en el que se encuentra y pone en marcha mecanismos de retroalimentación de los resultados alcanzados por los outputs de la organización sobre el entorno.
A medida que el enfoque de sistemas abiertos se extendía entre los teóricos de la organización, los directivos comenzaron a incorporar estos puntos de vista a la práctica. Dos de los primeros pioneros en este esfuerzo, Daniel Katz y Robert Kahn, empezaron a considerar las organizaciones como sistemas sociales abiertos con subsistemas especializados e interdependientes y procesos de comunicación, retroalimentación y gestión que vinculan los subsistemas. Katz y Kahn argumentaron que el enfoque de los sistemas cerrados no tiene en cuenta que las organizaciones dependen recíprocamente de los entornos externos. Por ejemplo, las fuerzas del entorno, como los clientes y los competidores, ejercen una influencia considerable sobre las empresas, lo que pone de manifiesto la relación esencial entre una organización y su entorno, así como la importancia de mantener los insumos externos para lograr una organización estable.
Además, el enfoque de los sistemas abiertos sirve como modelo de la actividad empresarial; es decir, la empresa como proceso de transformación de insumos en productos, al tiempo que se da cuenta de que los insumos se toman del entorno externo y los productos se colocan en este mismo entorno. Las empresas utilizan insumos como mano de obra, fondos, equipos y materiales para producir bienes o prestar servicios, y diseñan sus subsistemas para alcanzar estos objetivos. Estos subsistemas son, por tanto, análogos a las células del cuerpo, la propia organización es análoga al cuerpo, y las condiciones externas del mercado y la regulación son análogas a los factores ambientales, como la calidad de la vivienda, el agua potable, el aire y la disponibilidad de alimentos.
El subsistema de producción, por ejemplo, se centra en convertir los insumos en productos comercializables y suele constituir un objetivo primordial de una empresa. El objetivo del subsistema de frontera es obtener insumos o recursos, como empleados, materiales, equipos, etc., del entorno externo a la empresa, que son necesarios para el subsistema de producción. Este subsistema también se encarga de proporcionar a la organización información sobre el entorno. Este subsistema adaptativo recoge y procesa información sobre las operaciones de una empresa con el objetivo de ayudar a la adaptación de la empresa a las condiciones externas de su entorno. Otro subsistema, el de gestión, supervisa y coordina los demás subsistemas para garantizar el funcionamiento eficaz de cada uno de ellos. El subsistema de gestión debe resolver los conflictos, resolver los problemas y asignar los recursos, etc.
Para simplificar el proceso de evaluación de las influencias del entorno, algunos teóricos de la organización utilizan el término «entorno de la tarea» para referirse a los aspectos del entorno que son inmediatamente relevantes para las decisiones de gestión relacionadas con el establecimiento y la realización de los objetivos. El entorno de la tarea incluye a clientes, proveedores, competidores, empleados y organismos reguladores. Además, a diferencia de los sistemas cerrados, la perspectiva de los sistemas abiertos no supone que el entorno sea estático. Por el contrario, el cambio es la norma y no la excepción. En consecuencia, la investigación de la estabilidad del entorno y la propensión al cambio es una tarea clave de una empresa, lo que hace que las actividades de una organización dependan de diversas fuerzas del entorno.
Como sistema abierto, una organización mantiene su estabilidad a través de la retroalimentación, que se refiere a la información sobre los resultados que un sistema obtiene como entrada de su entorno de tareas. La retroalimentación puede ser positiva o negativa y puede conducir a cambios en la forma en que una organización transforma las entradas en salidas. Collier y Agyei-Ampomah señalan que los datos de retroalimentación permiten a las organizaciones de sistemas abiertos determinar el impacto de sus entradas en el entorno y la acción subsiguiente para mantener los impactos positivos o corregir los negativos.
La diferencia entre los sistemas cerrados y los sistemas abiertos, entonces, radica en la complejidad de las interacciones con el entorno. Los sistemas cerrados presentan una interacción mínima con el entorno debido a sus límites estrechamente protegidos y relativamente impenetrables. En consecuencia, en los sistemas cerrados se produce muy poco intercambio de información entre la organización y el entorno, una situación que niega a la dirección la oportunidad de recibir información del entorno. Además, los sistemas cerrados suelen ser estáticos y no dan cabida a múltiples alternativas para lograr el mismo resultado.
Por el contrario, los sistemas abiertos, como el cuerpo humano y las organizaciones modernas, dependen más intrincadamente de sus entornos. Las organizaciones que observan la gestión de sistemas abiertos diseñan sus estrategias operativas según los principios de intercambio continuo de información, evaluación continua del mercado objetivo y multiplicidad de alternativas para lograr el mismo objetivo. La cuestión es que los sistemas cerrados y los sistemas abiertos representan un continuo a lo largo del cual las organizaciones son más o menos abiertas a sus entornos. La variable clave que define este grado de apertura es la complejidad del entorno en el que se encuentra la organización.
Los directivos deben tener en cuenta la posición de su organización en el continuo abierto-cerrado. El sistema operativo informático Linux, por ejemplo, es de código abierto, y Red Hat, Inc. la corporación que vende las revisiones del paquete -los múltiples aportes de usuarios dispersos geográficamente- representa una organización que dejaría de existir si no fuera por una perspectiva de sistemas abiertos. Por lo tanto, los entornos estables con baja complejidad son más consistentes con un sistema relativamente cerrado o un estilo de gestión mecanicista, mientras que los entornos que cambian rápidamente son más consistentes con estilos de gestión flexibles, descentralizados u «orgánicos».
SEA TAMBIÉN Gestión del cambio
BIBLIOGRAFÍA
Chesbrough, Henry W. Open Innovation: El nuevo imperativo para crear y beneficiarse de la tecnología. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Collier, Paul, y Samuel Agyei-Ampomah. Management Accounting: Risk and Control Strategy. Elsevier Publishers, 2006.
Defillippi, Robert, Michael Arthur y Valerie J. Lindsay. Knowledge at Work: Creative Collaboration in the Global Economy. Blackwell Publishing, 2006.
Katz, Daniel, y Robert L. Kahn. The Social Psychology of Organizations.New York: John Wiley & Sons, 1978.
Prahalad, Coimbatore K., y Venkat Ramaswamy. El futuro de la competencia: Co-Creating Unique Value with Customers. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
«Role of Information Technology in Managing Organizational Change and Organizational Interdependence». Brint.com, 2007. Disponible en: http://www.brint.com/papers/change/change.htm.