Ray Kroc, de man die McDonald’s liet uitgroeien tot de enorm succesvolle wereldwijde franchise die het vandaag de dag is, zei ooit: “Je bent slechts zo goed als de mensen die je aanneemt.”
Ray had gelijk: Niemand bouwt een geweldig bedrijf alleen. Daarom weten succesvolle bedrijfsleiders dat het vinden, koesteren en behouden van uitzonderlijk talent de sleutel is tot de bloei van hun bedrijf.
Om u te helpen in de voetsporen van reuzen te treden, hebben we interviewtips verzameld die zijn gedeeld door enkele van ’s werelds invloedrijkste zakelijke leiders. Hier zijn vragen die zij stellen, eigenschappen waar zij naar zoeken en tactieken die zij gebruiken om transformationeel talent te vinden.
Spanx oprichter en CEO Sara Blakely doet een stapje terug en laat kandidaten de vragen stellen
Als oprichter van Spanx en een van ’s werelds meest invloedrijke zakenvrouwen, weet Sara Blakely (hierboven afgebeeld) het een en ander over wat er nodig is om een goede kandidaat te vinden, vooral als het gaat om het aannemen van leidinggevenden voor haar eigen bedrijf. Een van haar favoriete interviewstrategieën is een stapje terug te doen en te kijken hoe de kandidaat de momenten van stilte invult – inclusief de vragen die ze stellen.
“Je leert het meeste over een persoon door de vragen die hij of zij wel of niet stelt,” legt Sara uit. “Dus ik laat de kandidaat vragen stellen. Ik zorg ervoor dat ik meer dan de helft van de tijd stil ben tijdens ons gesprek, en ik zorg er ook voor dat er een paar ongemakkelijke momenten van stilte zijn. Op die momenten hoor je meestal de beste dingen.”
Als je je er niet prettig bij voelt om gaten in het gesprek te laten vallen, zorg er dan voor dat je aan het eind van elk gesprek tijd vrijlaat voor kandidaten om vragen te stellen. Als je dat niet doet, kan het zijn dat kandidaten zich onzeker voelen over het bedrijf of de functie en dat je een aantal belangrijke inzichten over hen mist, zoals waar ze het meest gepassioneerd over zijn.
Sara heeft nog een ander advies dat onder meer Richard Branson heeft geïnspireerd: Grote leiders moeten mensen aannemen “voor hun zwakke punten.” Met andere woorden, om een goed afgerond bedrijf te creëren, moeten zakelijke leiders hun eigen sterke punten en tekortkomingen herkennen en communiceren, zodat hun recruiters talent kunnen vinden om die hiaten op te vullen.
“Ik omring mezelf met mensen die kennis en talenten hebben op gebieden waar ik misschien niet zo goed thuis ben,” voegt Richard toe.
Amazons Jeff Bezos zoekt kandidaten die een positieve invloed hebben op de mensen met wie ze werken en die een nieuwe kracht in het bedrijf brengen
Amazons CEO Jeff Bezos heeft de piepkleine startup niet zonder veel steun laten uitgroeien tot de grootste retailer op aarde. Hij zal de eerste zijn om dat toe te geven: In een brief uit 1998 vertelde Jeff de aandeelhouders dat het “onmogelijk” zou zijn om succesvol te zijn op het internet “zonder buitengewone mensen.”
De brief schetst ook drie kritische vragen die Amazon hiring managers zichzelf moeten stellen om te bepalen of een kandidaat zal bijdragen aan het voortdurende succes van Amazon. Dat zijn:
- Wil je deze persoon bewonderen?
- Zal deze persoon het gemiddelde niveau van effectiviteit verhogen van de groep waar hij binnenkomt?
- Op welke dimensies zou deze persoon een superster kunnen zijn?
Amazon zegt dat de leidende principes achter deze vragen nog steeds integraal zijn in zijn wervingsproces. Bij de eerste twee gaat het erom uit te vinden of een kandidaat een positieve invloed zal hebben op de mensen om hem heen – een belangrijke hoeksteen van de bedrijfscultuur.
“De lat moet voortdurend hoger worden gelegd,” benadrukt Jeff in de brief. “Ik vraag mensen om zich het bedrijf over vijf jaar voor te stellen. Op dat moment moet ieder van ons om zich heen kijken en zeggen: ‘De lat ligt nu zo hoog – jongen, wat ben ik blij dat ik ben ingestapt toen ik dat deed!'”
—————————————————————-
Gerelateerd: 3 Lessen uit Amazons allereerste vacature
—————————————————————-
De laatste vraag is misschien wel de interessantste. Jeff legt uit dat hij op zoek is naar mensen met “unieke vaardigheden, interesses en perspectieven die de werkomgeving voor ons allemaal verrijken.” En dat hoeft niets met de baan te maken te hebben. Voor Jeff is dat niet het punt.
“Eén persoon hier is een Nationale Spelling Bee kampioen,” zegt hij. “Ik vermoed dat het haar niet helpt in haar dagelijkse werk, maar het maakt het werken hier wel leuker als je haar af en toe in de hal kunt strikken met een snelle uitdaging.”
Microsoft’s Satya Nadella zoekt mensen die energie en duidelijkheid creëren
In een interview uit 2015 met The Wall Street Journal zei Satya Nadella, CEO van Microsoft, dat hij naar twee dingen kijkt bij nieuwe hires.
“Creëren ze duidelijkheid?” vraagt Satya. “Creëren ze energie?”
Satya breidde deze benadering later uit tijdens een lezing aan de Universiteit van Chicago, waar hij zijn MBA afrondde. Het vermogen om helderheid te scheppen, zo stelt hij, is een kernaspect van leiderschapspotentieel. Er zal niet altijd een duidelijk omschreven plan zijn, dus zoekt hij kandidaten die door ambiguïteit heen kunnen snijden en iedereen op één lijn kunnen krijgen.
“De mensen die in staat zijn om in een situatie te komen waar in zekere zin paniek heerst,” zegt Satya, “en die als eerste duidelijkheid kunnen verschaffen over wat er nu moet gebeuren – dat is van onschatbare waarde.”
Energie is een andere eigenschap die Satya graag terugziet in mensen, met name in leiders. Hij wil mensen die oprecht enthousiast zijn over hun werk, ook als dingen niet helemaal volgens plan gaan. Zo’n houding kan immers alle anderen een boost geven.
Dit alles sluit aan bij een derde eigenschap die Satya tijdens zijn lezing belicht – het vermogen om te slagen in een “over-beperkte ruimte”. Omdat er altijd beperkingen zullen zijn op iemands werk, zoals tijd of middelen, moet Satya weten dat werknemers zullen blijven aansturen op succes, in plaats van te gemakkelijk op te geven.
“Het leven is een probleem van overbeperking,” legt hij uit. “Dus je kunt niet zeggen: ‘Weet je wat, ik wacht gewoon tot jij alle beperkingen wegneemt, en dan ben ik perfect.'”
Lesley Jane Seymour, voormalig hoofdredacteur van Marie Claire, is brutaal eerlijk tegen kandidaten
Recruiters zijn gewend om functies aan kandidaten te verkopen. Voor Lesley Jane Seymour, CEO van CoveyClub.com en voormalig hoofdredacteur van Marie Claire en More magazines, kan een beetje “niet-verleiding” een lange weg gaan in het wervingsproces.
Dit is een gewoonte die Lesley heeft opgepikt nadat ze vele jaren in de uitgeversbranche heeft gewerkt. Ze is zich terdege bewust van de uitdagingen in de sector, en ze maakt deze uitdagingen heel duidelijk wanneer ze kandidaten interviewt – vooral jongere kandidaten die aan het begin van hun carrière staan. Op die manier kan ze de juiste verwachtingen scheppen, wat op de lange termijn de retentie kan verbeteren.
“Ik ben niet meer beleefd,” zegt Lesley. “Ik vertel de toekomstige werknemer dat een uitgeversomgeving moeilijk kan zijn om in te werken. Ik vertel ze dat het vier jaar kan duren in plaats van twee om vooruit te komen. Als ze nog steeds in de stoel tegenover me zitten als ik klaar ben met deze niet-ondervraging, denk ik dat ze de baan echt willen.”
Brendan Browne, LinkedIn’s Head of Recruiting, is een andere voorstander van het “un-selling” van kansen aan kandidaten. Volgens Brendan schept dit vertrouwen – en test het de doortastendheid en veerkracht van de kandidaat.
Disney’s Bob Iger zoekt optimisten die niet bang zijn om te falen
Sinds zijn aantreden als CEO en voorzitter van The Walt Disney Company in 2005 heeft Bob Iger de jaarlijkse winst van het bedrijf verdrievoudigd en de aandelenkoers verviervoudigd. En ten minste een deel van dat succes moet worden toegeschreven aan het ongelooflijke team dat hij heeft helpen opbouwen met behulp van deze eenvoudige aanwervingsfilosofie: Zoek optimistische mensen die risico’s nemen en niet bang zijn om te falen.
“Je kunt geen pessimist zijn,” zegt Bob in een interview met Harvard Business Review. “Als je op je werk komt, moet je enthousiasme en pit tonen. Ik geloof in het nemen van grote risico’s op een creatieve manier. Als je faalt, doe het dan niet met middelmatigheid – doe het met iets dat echt origineel was, echt een risico.”
Bob houdt zijn werknemers niet alleen aan deze hoge standaard. Hij zorgt ervoor dat hij er als leider ook aan voldoet.
“Niemand wil een pessimist volgen,” zegt hij. “Als je baas Iejoor is, wil je dan met zo iemand werken? Oh, bother.””
Warren Buffett zoekt drie belangrijke eigenschappen, maar integriteit is het allerbelangrijkst
Van zijn eigenzinnige dagelijkse gewoonten tot zijn vaardigheden op het gebied van tijdmanagement, Warren Buffett staat bekend om zijn unieke benadering van zakelijk succes – en zijn aannamefilosofie vormt daarop geen uitzondering. De miljardair zoekt drie belangrijke kwaliteiten in elke potentiële werknemer:
- integriteit
- energie
- intelligentie
Hoewel energie en intelligentie belangrijke factoren zijn die Warren als cruciaal beschouwt om het succes van een nieuwe aanwinst te voorspellen, is het die eerste – integriteit – waar hij zich vooral op richt.
“Als je de eerste niet hebt, doen de andere twee je de das om,” zegt hij. “Als je iemand inhuurt zonder , wil je echt dat hij dom en lui is.”
—————————————————————-
Gerelateerd: The Most In-Demand Hard and Soft Skills of 2020
—————————————————————-
Dat gezegd hebbende, gelooft Warren dat een combinatie van deze eigenschappen essentieel is bij een echt goede aanname. Energie zorgt ervoor dat ze initiatief nemen en waarde toevoegen, intelligentie draait om het oplossen van problemen en innoveren, en integriteit houdt ze eerlijk. Als een kandidaat deze gouden drie-eenheid niet bezit, kun je moeite hebben om ze te vormen tot het type werknemer dat je wilt.
“IQ, integriteit en energie kunnen niet worden aangeleerd,” zegt Penny Herscher, directeur van tal van besturen van beursgenoteerde bedrijven en een voorstander van Warren’s aanwervingsfilosoof. “Ik geloof dat dit aangeboren eigenschappen zijn die je bij bepaalde individuen aantreft. Dus als deze eigenschappen niet gemakkelijk opvallen in het begin van het sollicitatieproces, dan zullen ze er waarschijnlijk ook niet zijn als de persoon eenmaal aan boord is.”
Ken Chenault, voormalig CEO van American Express, peilt naar intellectuele nieuwsgierigheid en teamwork
Voor Ken Chenault, voormalig CEO van American Express en huidig voorzitter en managing director van venture capital firma General Catalyst, is intellectuele nieuwsgierigheid een van de meest aantrekkelijke eigenschappen die een kandidaat kan bezitten. Dat betekent dat hij of zij openstaat voor andere perspectieven – anders kan blijken dat hij of zij bekrompen is of een one-trick pony.
Om de intellectuele nieuwsgierigheid te beoordelen, vraagt Ken: “Wat zijn enkele van de dingen die je hebt gedaan waarvan je denkt dat ze buiten je comfortzone lagen?”
“Mensen hebben een verschillende manier om over hun comfortzone te praten,” vertelde hij aan The Wall Street Journal. “Maar wat je kunt afleiden is, vanuit een intellectueel standpunt, hoe open ze stonden voor andere ideeën en standpunten. En je kunt ze op sommige punten uitdagen en tegendraads zijn en zien hoe ze daarop reageren.”
Als Ken er eenmaal van overtuigd is dat een kandidaat intellectueel nieuwsgierig is, vraagt hij graag: “Als ik met iemand over jou zou praten, wat zouden dan drie gebieden zijn die ze zouden noemen die voor jouw succes van belang zijn?” Hij zegt dat kandidaten deze vraag op een van de volgende twee manieren zullen beantwoorden: Door u te vertellen wat ze willen dat u hoort, of door te onthullen welke kwaliteiten zij persoonlijk als het meest belangrijk beschouwen voor hun eigen succes. Hoe dan ook, hun antwoord geeft je een goede indicatie of ze waarde hechten aan samenwerking en teamwork.
“Sommige mensen zullen je de lijst geven van wat ze hebben gedaan en ze zullen veel ‘ik’ gebruiken en ‘dit is wat ik heb gedaan’ en ‘ik moest dit doen,'” zegt Ken, “en ze praten helemaal niet over wat ze in staat waren om te doen om mensen te motiveren en te inspireren om de doelstellingen te bereiken.”
AMD’s Lisa Su wil mensen aannemen die een grote impact willen hebben
Toen Lisa Su, president en CEO van de multinationale halfgeleideronderneming Advanced Micro Devices (AMD), voor het eerst mensen ging managen, heeft ze er naar eigen zeggen niet veel over nagedacht om te begrijpen wat haar teams bezielde. Omdat haar eigen motivatie uitsluitend voortkwam uit de lopende projecten, kwam het nooit bij haar op dat andere mensen misschien op andere plaatsen motivatie vonden. Het was haar toenmalige baas die haar liet inzien dat iedereen het werk een beetje anders benadert – een les die sindsdien van invloed is geweest op haar aannamebeslissingen.
Heden ten dage is Lisa zorgvuldig in het vinden van mensen die het goed doen in de snelle en concurrerende halfgeleiderindustrie. Ondanks het feit dat AMD een Fortune 500-bedrijf is, is het kleiner dan de concurrentie, dus Lisa zoekt mensen die “een risico willen nemen, iets heel speciaals willen doen in de industrie, en de strijd willen aangaan met minder middelen en meer vrijheid.”
Om kandidaten te vinden die door deze uitdagingen worden gemotiveerd in plaats van erdoor te worden gedemoraliseerd, benadrukt Lisa dat ze “veel zullen leren en een grote impact zullen hebben.” Dat is niet voor iedereen weggelegd – maar voor sommigen is het alles.
Ze stelt ook eenvoudige vragen als “Waarom ben je hier?” Omdat ze een goed gevoel wil krijgen van de honger en passie van een kandidaat voor het werk, is ze op haar hoede voor kandidaten die hun antwoorden proberen te verdraaien op een manier die niet authentiek aanvoelt. Als ze openlijk praten over de risico’s en uitdagingen die ze in hun carrière zijn aangegaan, in plaats van politieke spelletjes te spelen, zijn ze waarschijnlijk goed geschikt voor de baan.
“We voeren een grote strijd,” zegt Lisa. “Dus als je je aangetrokken voelt tot een zeer stabiele, gemakkelijke baan, dan is dit niet die.”
Sallie Krawcheck, voormalig hoofd van Merrill Lynch, richt zich op het aannemen van een geweldig team, niet op individuele sterren
Voor Sallie Krawcheck – voorheen het hoofd van Merrill Lynch en nu de CEO en medeoprichter van Ellevest, een digitale investeringstool voor vrouwen – ligt de sleutel tot het aannemen van de beste mensen niet in het zoeken naar, nou ja, de beste mensen.
“Stel de vraag ‘Hoe werf je aan?’ en je krijgt meestal een antwoord dat eindigt met ‘en zo vind ik de beste persoon voor de baan,'” zegt Sallie. “Dat is niet hoe ik mensen aanneem. Ik zoek niet naar de beste persoon voor de baan. In plaats daarvan probeer ik het beste team samen te stellen, en dat kan een heel andere oefening zijn.”
Sallie benadert het aannemen van personeel op dezelfde manier als het samenstellen van een basketbalteam. Je wilt geen spelers aanwerven die “allemaal point guards” zijn, ook al zijn ze de beste in wat ze doen. Zowel op het veld als op de werkvloer haal je meer uit een team met een diversiteit aan gedachten, perspectieven, achtergronden en vaardigheden.
“Ik zoek mensen die me enigszins ongemakkelijk maken,” legt Sallie uit. “Ik zoek mensen met kwaliteiten en achtergronden die iets toevoegen aan – in plaats van hetzelfde zijn als – de rest van het team. Op deze manier aannemen maakt de werkplek misschien minder ‘comfortabel’ voor het team, maar dat is precies de bedoeling.”
Zappos’ Tony Hsieh kijkt naar hoe goed een kandidaat omgaat met iedereen om zich heen
Tony Hsieh, CEO van Zappos.com, gelooft dat je net zoveel over een kandidaat kunt leren van de manier waarop hij anderen behandelt als van de manier waarop hij zich gedraagt tijdens het gesprek zelf. Daarom zullen de recruiters van Zappos, nadat een kandidaat is binnengekomen voor een gesprek, altijd contact opnemen met andere mensen met wie de kandidaat contact heeft gehad.
“Veel van onze sollicitanten komen van buiten de stad,” legt Tony uit. “We halen ze op van het vliegveld met een Zappos-shuttle, geven ze een rondleiding en vervolgens gaan ze de rest van de dag op gesprek. Aan het einde van de dag met interviews, zal de recruiter teruggaan naar de chauffeur van de shuttle en vragen hoe hij of zij behandeld werd. Het maakt niet uit hoe goed de dag van sollicitatiegesprekken is verlopen, als onze pendelchauffeur niet goed is behandeld, dan nemen we die persoon niet aan.”
Deze aanpak is voortgekomen uit de vriendelijke bedrijfscultuur van Zappos en haar missie om uitzonderlijke klantenservice te bieden. Als een kandidaat niet attent is voor de mensen om hem heen, dan wordt hij misschien wel een niet attente werknemer.
Ook nadat een kandidaat een baanaanbod heeft gekregen, is Tony er nog steeds op gebrand om ervoor te zorgen dat ze manieren hebben. Zappos geeft elke nieuwe werknemer – niet alleen vertegenwoordigers van de klantenservice – een vier weken durend trainingskamp in callcenters. Daar krijgen ze training over de bedrijfscultuur, de filosofie van de klantenservice en nog veel meer – allemaal voordat ze enige tijd aan de telefoon doorbrengen met directe interactie met klanten.
Deze training stelt nieuwkomers niet alleen in staat om nieuwe vaardigheden te leren en meer te weten te komen over andere afdelingen, maar geeft Zappos ook nog een kans om zich ervan te verzekeren dat ze goed bij het bedrijf passen.
“Het is best moeilijk om je door die vier weken heen te worstelen,” zegt Tony.
Ontwikkel je eigen geheime recept voor wervingssucces
Elke leider zoekt andere vaardigheden en kenmerken in een werknemer, dus deze benaderingen werken misschien niet allemaal voor jou. Maar ze zouden u moeten helpen na te denken over wat uw bedrijf het meest waardeert in zijn mensen – en hoe u daarvoor kunt werven.
Laat uw missie en kernwaarden de weg wijzen. Als u elk onderdeel van uw wervingsproces rond deze centrale pijlers bouwt – van de zaken die u in uw functiebeschrijvingen benadrukt tot de vragen die u tijdens het sollicitatiegesprek stelt en de factoren die uw uiteindelijke beslissing bepalen – dan kan het niet misgaan.
Om blogberichten als deze rechtstreeks in uw inbox te ontvangen, abonneert u zich op de blognieuwsbrief.
*Image from Fortune Live Media
