De Geheimen van Goed Teamwerk

Idee in het kort

De teams van nu zijn anders dan de teams van vroeger: Ze zijn veel diverser, meer verspreid, digitaler en dynamischer (met frequente wisselingen in samenstelling). Maar hoewel teams met nieuwe hindernissen worden geconfronteerd, hangt hun succes nog steeds af van een aantal basisprincipes voor groepssamenwerking.

De basisprincipes van teameffectiviteit zijn geïdentificeerd door J. Richard Hackman, een pionier op het gebied van organisatorisch gedrag die in de jaren zeventig begon met het bestuderen van teams. In meer dan 40 jaar van onderzoek, ontdekte hij een baanbrekend inzicht: Wat het meest belangrijk is voor samenwerking zijn niet de persoonlijkheden, houdingen, of gedragsstijlen van teamleden. In plaats daarvan, wat teams nodig hebben om te floreren zijn bepaalde “voorwaarden”. In onze eigen onderzoeken hebben we ontdekt dat drie van Hackman’s voorwaarden – een dwingende richting, een sterke structuur en een ondersteunende context – bijzonder kritisch blijven voor teamsucces. In feite vragen deze drie voorwaarden vandaag de dag meer aandacht dan ooit. Maar we hebben ook gezien dat moderne teams kwetsbaar zijn voor twee corrosieve problemen – “wij tegen zij” denken en onvolledige informatie. Om deze valkuilen te overwinnen is een vierde kritieke voorwaarde nodig: een gedeelde mindset.

De belangrijkste conclusie voor leiders is deze: Hoewel teams voor steeds ingewikkelder uitdagingen komen te staan, heeft een relatief klein aantal factoren een buitenproportionele invloed op hun succes. Managers kunnen een groot rendement behalen als ze begrijpen wat die factoren zijn en zich erop richten ze goed te krijgen.

De voorwaarden

Laten we eens nader bekijken hoe we een klimaat kunnen scheppen dat diverse, verspreide, digitale, dynamische teams – wat wij graag 4-D teams noemen – helpt om topprestaties te leveren.

Aantrekkelijke richting.

De basis van elk geweldig team is een richting die zijn leden energie geeft, oriënteert en betrekt. Teams kunnen niet geïnspireerd raken als ze niet weten waar ze naartoe werken en als ze geen expliciete doelen hebben. Die doelen moeten uitdagend zijn (bescheiden doelen motiveren niet) maar niet zo moeilijk dat het team er moedeloos van wordt. Ze moeten ook consequent zijn: Mensen moeten er belang aan hechten om een doel te bereiken, of het nu gaat om extrinsieke beloningen, zoals erkenning, salaris en promoties, of om intrinsieke beloningen, zoals voldoening en een gevoel van betekenis.

In 4-D teams is richting geven extra belangrijk omdat leden met verschillende achtergronden gemakkelijk een andere kijk hebben op het doel van de groep. Neem een wereldwijd team dat we bestudeerden. Alle leden waren het erover eens dat het hun doel was om de klant te dienen, maar wat dat betekende varieerde van locatie tot locatie. Leden in Noorwegen zagen het als het leveren van een product van de allerhoogste kwaliteit, ongeacht de kosten. Hun collega’s in het Verenigd Koninkrijk waren echter van mening dat als de klant een oplossing nodig had die slechts 75% nauwkeurig was, de minder nauwkeurige oplossing die klant beter van dienst zou zijn. Om deze spanning op te lossen was een openhartige discussie nodig om consensus te bereiken over hoe het team als geheel zijn doelstellingen definieerde.

Sterke structuur.

Teams hebben ook de juiste mix en het juiste aantal leden nodig, optimaal ontworpen taken en processen, en normen die destructief gedrag ontmoedigen en een positieve dynamiek bevorderen.

Sterk presterende teams bevatten leden met een balans van vaardigheden. Elk individu hoeft niet over superieure technische en sociale vaardigheden te beschikken, maar het team als geheel heeft een gezonde dosis van beide nodig. Diversiteit in kennis, opvattingen en perspectieven, maar ook in leeftijd, geslacht en ras, kan teams helpen creatiever te zijn en groepsdenken te voorkomen.

Dit is een gebied waarop 4-D teams vaak een voordeel hebben. Uit onderzoek dat we bij de Wereldbank hebben uitgevoerd, is gebleken dat teams baat hebben bij een mix van kosmopolitische en lokale leden, dat wil zeggen mensen die in meerdere landen hebben gewoond en meerdere talen spreken, en mensen die diep geworteld zijn in het gebied waar ze werken. Kosmopolitische leden brengen technische kennis, vaardigheden en expertise mee die in veel situaties van toepassing zijn, terwijl plaatselijke bewoners landkennis en inzicht in de politiek, cultuur en smaak van een gebied meebrengen. In een van de teams van de bank bleek deze combinatie van doorslaggevend belang voor het succes van een project voor de renovatie van een sloppenwijk in West-Afrika. Een plaatselijk lid wees erop dat een microkredietregeling nodig zou kunnen zijn om de bewoners te helpen betalen voor de nieuwe water- en sanitaire voorzieningen die het team had gepland, terwijl een kosmopolitisch lid waardevolle informatie verstrekte over problemen die zich hadden voorgedaan bij de uitvoering van dergelijke programma’s in andere landen. Door met beide perspectieven rekening te houden, kwam het team tot een duurzamer ontwerp voor zijn project.

Extra leden is natuurlijk een manier om ervoor te zorgen dat een team over de vereiste vaardigheden en diversiteit beschikt, maar een grotere omvang brengt kosten met zich mee. Grotere teams zijn kwetsbaarder voor slechte communicatie, versnippering en free riding (door een gebrek aan verantwoording). In de sessies die we leiden met leidinggevenden, horen we managers vaak klagen dat teams opgeblazen raken omdat er wereldwijde experts worden aangetrokken en meer leden worden aangeworven om de buy-in vanuit verschillende locaties, divisies of functies te vergroten. Teamleiders moeten erop letten dat ze alleen leden toevoegen als dat nodig is. Het doel moet zijn om het minimum aantal leden te hebben, en niet meer. Een manager vertelde ons dat wanneer zij een verzoek krijgt om een teamlid toe te voegen, zij zich afvraagt welke unieke waarde die persoon aan de groep zal toevoegen en, in gevallen waarin het team al op volle sterkte is, welk huidig lid zal vrijkomen.

Teamopdrachten moeten met dezelfde zorg worden ontworpen. Niet elke taak hoeft zeer creatief of inspirerend te zijn; veel taken vereisen een zekere mate van sleur. Maar leiders kunnen elke taak motiverender maken door ervoor te zorgen dat het team van begin tot eind verantwoordelijk is voor een belangrijk stuk werk, dat de teamleden veel autonomie hebben bij het managen van dat werk, en dat het team daarover prestatiefeedback krijgt.

Bij 4-D teams werken mensen op verschillende locaties vaak aan verschillende onderdelen van een taak, wat uitdagingen met zich meebrengt. Denk aan een softwareontwerpteam in Santa Clara, Californië, dat stukken code naar zijn tegenhangers in Bangalore, India, stuurt om ze ’s nachts te herzien. Zulke 24/7 ontwikkeling is gebruikelijk omdat bedrijven de verschillen in tijdzones in hun voordeel proberen te gebruiken. Maar in één zo’n team waarmee we spraken, werkte die werkverdeling demotiverend, omdat de Indiase teamleden daardoor niet goed wisten hoe de stukken code in elkaar pasten en weinig controle hadden over wat ze deden en hoe. Bovendien kregen de ontwikkelaars in Bangalore alleen feedback als wat ze terugstuurden niet paste. Door het werk zo te herverdelen dat ze eigenaar werden van een hele module, nam hun motivatie en betrokkenheid enorm toe en verbeterde de kwaliteit, kwantiteit en efficiëntie van hun werk.

Destructieve dynamieken kunnen ook de samenwerking ondermijnen. We hebben allemaal wel eens gezien dat teamleden informatie achterhouden, mensen onder druk zetten om zich aan te passen, verantwoordelijkheid ontlopen, schuldigen aanwijzen, enzovoort. Teams kunnen de kans op disfunctioneren verkleinen door duidelijke normen op te stellen – regels die een klein aantal dingen voorschrijven die leden altijd moeten doen (zoals op tijd komen op vergaderingen en iedereen een beurt geven om te spreken) en een klein aantal dingen die ze nooit mogen doen (zoals onderbreken). Het bijbrengen van dergelijke normen is vooral belangrijk wanneer teamleden in verschillende nationale, regionale of organisatieculturen werken (en misschien niet dezelfde kijk hebben op, bijvoorbeeld, het belang van punctualiteit). En in teams waarvan het lidmaatschap veranderlijk is, is het expliciet herhalen van normen op regelmatige tijdstippen de sleutel.

Ondersteunende context.

Het hebben van de juiste ondersteuning is de derde voorwaarde die teameffectiviteit mogelijk maakt. Dit omvat een beloningssysteem dat goede prestaties versterkt, een informatiesysteem dat toegang biedt tot de gegevens die nodig zijn voor het werk, en een onderwijssysteem dat opleiding biedt, en ten slotte – maar niet in de laatste plaats – het veiligstellen van de materiële middelen die nodig zijn om het werk te doen, zoals financiering en technologische bijstand. Hoewel geen enkel team ooit alles krijgt wat het wil, kunnen leiders veel problemen voorkomen door de tijd te nemen om de essentiële stukken vanaf het begin op hun plaats te krijgen.

Het zorgen voor een ondersteunende context is vaak moeilijk voor teams die geografisch gedistribueerd en digitaal afhankelijk zijn, omdat de middelen die de leden tot hun beschikking hebben sterk kunnen verschillen. Neem de ervaring van Jim, die een nieuw productontwikkelingsteam leidde bij General Mills dat zich richtte op consumentengoederen voor de Mexicaanse markt. Terwijl Jim in de Verenigde Staten, in Minnesota, was gevestigd, maakten sommige leden van zijn team deel uit van een volledige dochteronderneming in Mexico. Het team had moeite om zijn deadlines te halen, wat voor wrijving zorgde. Maar toen Jim de kans kreeg om zijn Mexicaanse teamleden te bezoeken, realiseerde hij zich hoe slecht hun IT was en hoe krap ze zaten, zowel qua kapitaal als qua mensen – vooral in vergelijking met het personeel op het hoofdkantoor. Tijdens dat ene bezoek veranderde Jims frustratie in bewondering voor hoeveel zijn Mexicaanse collega’s konden bereiken met zo weinig, en hij realiseerde zich dat de problemen waarvan hij had aangenomen dat ze te wijten waren aan een botsing tussen culturen, in werkelijkheid het resultaat waren van verschillen in middelen.

Gedeeld denken.

Het scheppen van de eerste drie voorwaarden maakt de weg vrij voor teamsucces, zoals Hackman en zijn collega’s aantoonden. Maar uit ons onderzoek blijkt dat de teams van vandaag iets meer nodig hebben. Afstand en diversiteit, evenals digitale communicatie en veranderende samenstelling, maken ze bijzonder vatbaar voor de problemen van “wij tegen zij”-denken en onvolledige informatie. De oplossing voor beide problemen is het ontwikkelen van een gedeelde mindset onder teamleden – iets wat teamleiders kunnen doen door het bevorderen van een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk begrip.

In het verleden bestonden teams meestal uit een stabiele groep van tamelijk homogene leden die face-to-face werkten en doorgaans eenzelfde mindset hadden. Maar dat is niet langer het geval, en teams zien zichzelf nu vaak niet als één samenhangende groep, maar als verschillende kleinere subgroepen. Dit is een natuurlijke menselijke reactie: Onze hersenen gebruiken cognitieve snelkoppelingen om onze steeds ingewikkelder wordende wereld te begrijpen, en één manier om met de complexiteit van een 4-D team om te gaan is mensen in categorieën onder te verdelen. Maar we zijn ook geneigd om onze eigen subgroep – of dat nu onze functie, onze unit, onze regio of onze cultuur is – positiever te bekijken dan die van anderen, en die gewoonte leidt vaak tot spanningen en belemmert de samenwerking.

Dit was de uitdaging waar Alec voor stond, de manager van een ingenieursteam bij ITT dat software-oplossingen moest leveren voor high-end radiocommunicatie. Zijn team was verdeeld over Texas en New Jersey, en de twee groepen bekeken elkaar met scepsis en vrees. Verschillende tijdzones, regionale culturen en zelfs accenten versterkten hun ongelijkheden, en Alec had moeite om alle leden op de hoogte te houden van strategieën, prioriteiten en rollen. De situatie werd zo erg dat tijdens een teambezoek aan een klant, de leden van de twee kantoren er zelfs voor kozen om in aparte hotels te verblijven. In een poging het team te verenigen, nam Alec iedereen mee uit eten, maar de twee groepen zaten aan tegenovergestelde kanten van de tafel.

Incomplete informatie komt ook vaker voor in 4-D teams. Heel vaak hebben bepaalde teamleden belangrijke informatie die anderen niet hebben, omdat ze experts zijn op gespecialiseerde gebieden of omdat de leden geografisch verspreid zijn, nieuw zijn, of beide. Die informatie zal niet veel waarde bieden als ze niet wordt meegedeeld aan de rest van het team. Gedeelde kennis is immers de hoeksteen van effectieve samenwerking; het geeft een groep een referentiekader, stelt de groep in staat situaties en beslissingen juist te interpreteren, helpt mensen elkaar beter te begrijpen en verhoogt de efficiëntie aanzienlijk.

Digitale afhankelijkheid belemmert echter vaak de uitwisseling van informatie. In persoonlijke teams kunnen deelnemers vertrouwen op non-verbale en contextuele aanwijzingen om inzicht te krijgen in wat er gaande is. Als we bijvoorbeeld een vergadering binnenlopen, voelen we onmiddellijk de individuele en collectieve stemming van de mensen in de ruimte – informatie die we (bewust of onbewust) gebruiken om latere interacties aan te passen. Door te moeten vertrouwen op digitale communicatie wordt de overdracht van dit cruciale type informatie uitgehold.

Een aantal effecten van onvolledige informatie kwam aan het licht tijdens een recente opleidingssessie voor leidinggevenden bij Takeda Pharmaceuticals in Japan. Het publiek was ruwweg 50/50 verdeeld tussen werknemers in Japan en die in de Verenigde Staten. Een van de Amerikaanse managers maakte van de gelegenheid gebruik om iets te vragen over iets dat hem had verbaasd. Takeda’s “deel de pijn”-strategie voor het omgaan met tijdzoneverschillen wisselde het plannen van conferentiegesprekken af tussen late nachten in Amerika en late nachten in Azië, en hij vroeg zich af waarom zijn Japanse collega’s hun late-nachtgesprekken op kantoor leken te houden, terwijl hij en zijn Amerikaanse collega’s ze altijd thuis hielden. Uit de antwoorden van zijn Japanse collega’s bleek dat er verschillende redenen waren voor deze keuze: de wens om werk en privé gescheiden te houden, de behoefte om taalvragen aan collega’s voor te leggen, en het gebrek aan kantoorruimte thuis in een doorsnee appartement in Osaka. Maar het resultaat was hetzelfde: hoewel leidinggevenden van Takeda van plan waren “de pijn te delen”, hadden zij dat niet gedaan. De Amerikanen verlieten het kantoor op een normaal tijdstip, dineerden met hun gezinnen, en voerden gesprekken in het comfort van hun huis, terwijl hun Japanse collega’s op kantoor bleven, tijd met hun gezinnen misten, en hoopten dat de gesprekken zouden eindigen voor de laatste trein naar huis. In dit geval ging de onvolledige informatie echter niet over de taak; het ging over iets even kritieks: hoe de Japanse leden van het team hun werk en hun relaties met teamleden op afstand ervoeren.

Er zijn gelukkig veel manieren waarop teamleiders actief een gedeelde identiteit en gedeeld begrip kunnen bevorderen en de barrières voor samenwerking en informatie-uitwisseling kunnen afbreken. Een krachtige aanpak is ervoor te zorgen dat elke subgroep zich gewaardeerd voelt voor haar bijdragen aan de algemene doelen van het team.

Terugkomend op Alec, de manager van het team waarvan de subgroepen afzonderlijke hotels boekten: Aan het begin van zijn diner zaten de Texaanse collega’s aan de ene kant van de tafel en de collega’s uit New Jersey aan de andere, maar aan het eind waren er tekenen dat het team bezig was zijn interne muur af te breken. In de weken die volgden benadrukte Alec de belangrijke rollen die de leden van de twee kantoren speelden bij het bereiken van het spannende en boeiende doel van het team: het ontwerpen van nieuwe software voor het op afstand monitoren van hardware. Hij benadrukte dat beide subteams noodzakelijke vaardigheden bijdroegen en wees erop dat ze van elkaar afhankelijk waren voor succes. Om meer bruggen te bouwen, bracht hij het hele team de volgende maanden nog een paar keer samen, om gedeelde ervaringen en gemeenschappelijke referentiepunten en verhalen te creëren. Door zijn volgehouden inspanningen begonnen de teamleden het team niet meer te zien als “wij en zij”, maar als “wij.”

Veel deelnemers aan onze veldonderzoeken en executive educatiesessies bevorderen een gedeeld begrip door middel van een praktijk die “gestructureerde ongestructureerde tijd” wordt genoemd – dat wil zeggen, tijd die in de agenda wordt gereserveerd om te praten over zaken die niet direct verband houden met de taak die ophanden is. Vaak wordt dit gedaan door de eerste 10 minuten van teambrede vergaderingen te reserveren voor open discussie. Het idee is om de leden de gelegenheid te geven om te praten over de aspecten van het werk of het dagelijks leven van hun keuze, zoals kantoorpolitiek of familie- of persoonlijke gebeurtenissen. Dit helpt mensen een completer beeld te krijgen van collega’s op afstand, hun werk en hun omgeving. De teamleiders moeten echter wel het doel en de normen van de discussie duidelijk maken, anders worden ze tien minuten lang geconfronteerd met een ongemakkelijk gevoel, omdat iedereen wacht tot iemand het woord neemt.

Een team dat we tegenkwamen had een verwante tactiek: de leden “ontmoetten” elkaar eerst via desktopvideo en gaven elkaar virtuele rondleidingen door hun werkruimtes. Door simpelweg de camera door de ruimte te bewegen, konden ze hun collega’s op afstand hun werkomgeving laten zien – inclusief dingen die hen waarschijnlijk zouden afleiden of storen, zoals dicht op elkaar zittende collega’s in een open ruimte of een fotokopieerapparaat in de buurt. Na de rondleidingen merkten de teamleden dat ze de houding en het gedrag van verre collega’s beter konden interpreteren en begrijpen.

Evaluatie van je team

De vier voorwaarden samen vormen een recept voor het opbouwen van een effectief team vanaf nul. Maar zelfs als u een bestaand team erft, kunt u de basis leggen voor het succes ervan door u te richten op de vier basisvoorwaarden.

Hoe weet u of uw inspanningen werken? Hackman stelde voor de effectiviteit van een team te beoordelen aan de hand van drie criteria: output, vermogen tot samenwerking en de individuele ontwikkeling van de leden. Wij hebben vastgesteld dat deze criteria nog steeds van toepassing zijn en adviseren dat leiders ze gebruiken om hun teams in de loop van de tijd te ijken. De ideale aanpak is een combinatie van regelmatige, lichte monitoring voor preventief onderhoud en minder frequente maar diepgaandere controles wanneer zich problemen voordoen.

Voor voortdurende monitoring adviseren wij een eenvoudige en snelle temperatuurcheck: Beoordeel uw team om de paar maanden op elk van de vier voorwaarden en ook op de drie criteria voor teameffectiviteit. Kijk in het bijzonder naar de laagst scorende voorwaarde en de laagst scorende effectiviteitscriteria, en bedenk hoe ze samenhangen. De resultaten laten zien waar uw team op de goede weg is, maar ook waar er problemen kunnen ontstaan.

Als u een diepere diagnose wilt stellen, bijvoorbeeld bij slechte prestaties of een crisis, trek dan een uur of meer uit voor een interventiebeoordeling. Onderzoek zorgvuldig de verbanden tussen de laagst beoordeelde condities en de criteria voor teameffectiviteit; managers die dit doen ontdekken meestal duidelijke verbanden tussen die condities, die een pad voorwaarts suggereren.

U kunt zowel de snelle check als de diepere interventie alleen uitvoeren of de algehele afstemming beoordelen door alle teamleden afzonderlijk ratings te laten toekennen. Voor een team-gebaseerde check moet u de resultaten in de hele groep vergelijken. Voor een team-gebaseerde interventie kunt u de impact vergroten door een volledige workshop te houden, waarbij alle leden samenkomen om de resultaten te bespreken en te vergelijken. Dit geeft u niet alleen completere gegevens die een licht werpen op mogelijke blinde vlekken, maar het brengt ook verschillen tussen standpunten aan het licht en opent de deur voor discussie. We hebben gemerkt dat vaak door het proces van het vergelijken van beoordelingen – die van de leider met die van het team, en die van de teamleden met die van hun collega’s – de diepste inzichten ontstaan.

Teamwork is nooit gemakkelijk geweest, maar in de afgelopen jaren is het veel complexer geworden. En de trends die het moeilijker maken, lijken zich voort te zetten, nu teams steeds internationaler, virtueler en projectgestuurder worden. Een systematische aanpak om te analyseren hoe goed uw team is ingesteld om te slagen – en om vast te stellen waar verbeteringen nodig zijn – kan het verschil maken.