De druk op leveranciers om een manier te vinden om de hoogste kwaliteit zorg te leveren tegen de laagst mogelijke prijs is ongekend hoog: De verschuiving naar geïntegreerde leveringsnetwerken (IDN’s) en Accountable Care Organizations (ACO’s) is een feit. In een poging om de zorg beter te coördineren, heeft de Amerikaanse gezondheidszorg consolidatie geïdentificeerd als het ideale middel om aanzienlijke waardefeiten te bereiken.
Hoewel kosten-batenanalyses over IDN’s een gemengde en gecompliceerde zak zijn, is vanuit het perspectief van de life sciences organisatie (LSO) één ding zeker: er is behoefte aan een herformulering van de manier waarop commerciële provider-modellen worden benaderd. Voor LSO’s moeten strategieën op hoog niveau vandaag veranderen – maak daar maar gisteren van.
Een van de grootste uitdagingen waarmee LSO’s worden geconfronteerd, is het bepalen van de mate van invloed die een IDN heeft op zijn dienstverleners in termen van formulariumbesluitvorming, en hoe strikt het gebruik van specifieke producten en therapieën wordt afgedwongen. IDN’s zijn geen traditionele dienstverleners, of vriendelijke artsen aan de andere kant van de tafel die aandachtig zullen luisteren over hoe een geneesmiddel hen zal helpen de best mogelijke behandeling te geven. IDN’s bestaan vaak uit een complex web van besluitvormers, waarvan velen geen prioriteit geven aan vriendschap met de farmaceutische industrie. Toch zijn hun belangen van cruciaal belang om te begrijpen, en alleen de juiste optelsom van gegevens zal de kracht bieden om LSO-waardemaatstaven in specifieke IDN-markten uit te drukken.
IDN’s: Wie ze zijn en hoe ze verschillen
De IDN is een formeel systeem van dienstverleners dat een verscheidenheid aan zorglocaties omvat, zoals ziekenhuizen, eerstelijnszorgkantoren, post-acute en langetermijnfaciliteiten, en andere specialistische en thuiszorgomgevingen. Sommige organisaties, zoals ACO’s, kunnen zelfs een zorgverzekeraar omvatten. IDN’s zijn meestal specifiek voor een regio en ongetwijfeld doen veel van deze organisaties een belletje rinkelen: Sacramento’s Kaiser Permanente, Boston’s Partners Healthcare System, en New York City’s New York-Presbyterian, om er een paar te noemen.
Al deze reuzen functioneren heel verschillend, maar één ding is zeker: ze zijn enorm. Per slot van rekening is hun doel deels het bedienen van een groot geografisch gebied om volume te benutten voor het coördineren van zorg om de resultaten te verbeteren en tegelijkertijd de kosten te verlagen.
De verschuiving in de richting van consolidatie is een gevestigd paradigma: 80% van de niet-arbeidsgerelateerde uitgaven van ziekenhuizen en verpleeghuizen wordt gesluisd via collectieve inkooporganisaties (GPO’s) of IDN’s. De grootste van deze organisaties hebben elk ongeveer 10.000 artsen in dienst en kunnen meer dan 1.000 ziekenhuizen, dokterspraktijken en verpleeghuizen omvatten.
Wat weten we eigenlijk van al deze IDNs?
Een klein aantal netwerken opereert nationaal en omvat honderden ziekenhuizen. De rest is regionaal of lokaal; sommige omvatten tientallen faciliteiten, terwijl andere er slechts een handvol hebben. Ze zijn gelovig (of niet), bieden gebundelde betalingen (of niet) en beschikken over volledig geïntegreerde technologieën en processen (of zijn van plan deze te integreren!). In wezen is elk van de 900 IDN’s in de VS uniek, waardoor het een uitdaging is om van “buitenaf” te navigeren.”
Bedrijven, managementstrategieën en inkoopprocessen zijn in hoge mate een complex mysterie dat farmaceutische verkopers proberen op te lossen – voor elk doelwit. De inspanningen richten zich niet langer op het aantonen van het vermogen van het product om doeltreffende resultaten te bereiken. Naarmate de spelers veranderen, moet ook de toonhoogte veranderen, evenals de tactiek om hen aan tafel te krijgen.
De bouwstenen van verkopen aan IDN’s
Uitkomsten en kantoren, studies en monsters: de strategieën van gisteren moeten evolueren om aan de eisen van morgen te voldoen. Consolidatie op een massaal front betekent meer gecentraliseerde besluitvorming, waarvan de verantwoordelijkheden zorgen en problemen op een grotere schaal met zich meebrengen. IDN’s moeten aankooprisico’s en -voordelen afwegen over het bereik van een hele organisatie, niet alleen in een klinische silo. Terwijl artsen of afdelingshoofden ooit het farmaceutische verkooppubliek waren, moet nu de aandacht worden getrokken van administrateurs, leidinggevenden, inkoopmanagers of een heel apotheek- en therapeutisch comité – waarvan sommige moeilijk te bereiken zijn.
Als een farmaceutische vertegenwoordiger eenmaal hun collectieve of persoonlijke aandacht krijgt, moet kennis over die organisatie worden benut om zeer specifieke, gerichte promotie over te brengen. De netwerktrend vereist een marketingverschuiving van de B2C-benadering, waarbij vertegenwoordigers verkopen aan een klant, naar B2B, waarbij vertegenwoordigers verkopen aan een bedrijf of account. Deze verschuiving vertaalt zich dus in veel huiswerk voor farmaceutische bedrijven.
Om het potentieel van een product met een specifieke IDN te evalueren, moeten merken verschillende soorten zorglocaties in het systeem identificeren, en hoeveel zorgverleners deze bemannen. Ze moeten tijdens hun planningsfase antwoord krijgen op de volgende vragen:
- Welke zorgverleners zijn het meest invloedrijk, en hoe verdelen ze hun tijd over de verschillende faciliteiten van het netwerk?
- Hoe zien de relaties van de zorgverleners eruit binnen het netwerk, GPO’s en ACO’s, evenals met verschillende betalers?
- Hoe zien de verwijzingspatronen eruit binnen en buiten het IDN?
- Naast verwijzingen is het ook belangrijk om patiëntgerichte zorgteams binnen de relevante therapeutische gebieden te begrijpen – en hoe deze zorgteams op elkaar zijn afgestemd vanuit een IDN-perspectief.
- Welke specifieke diensten worden verleend en met welke frequentie?
In de meeste gevallen zullen claimgegevens specifieke diagnoses en procedures onthullen, maar deze informatie kan worden geanalyseerd om bruikbare en zeer bruikbare inzichten te genereren. Bij de presentatie aan de administratie (vs. klinische experts), moeten vertegenwoordigers klaar zijn om efficiëntie, verbeterde resultaten, winst in marktaandeel en ROI te bespreken. Het is noodzakelijk om te focussen op het opbouwen van relaties met de IDN CEO, CFO, CIO en verschillende directeuren om hun wensen en behoeften te begrijpen en het vermogen van het bedrijf te bepalen om daaraan te voldoen.
Data is het middel tot succes met IDN’s
Niets van deze complexe analyse van IDN-configuratie, zorgverlening en marktdynamiek is denkbaar zonder toegang tot het juiste type gegevens. Een succesvolle verkoopstrategie vereist echt inzicht in het gedrag en de productbehoeften van verschillende IDN’s. Nuttige inzichten moeten de basis vormen voor het creëren van die perfecte pitch, aangezien de belangen van de belanghebbenden van vandaag zo breed en gevarieerd zijn.
Gerichte LSO-verkoopbenaderingen vereisen grondige demografische en profielgegevensanalyse over IDN’s en de behandelingen van elke afzonderlijke aanbieder. Dit omvat up-to-date claims en contactgegevens, financiële informatie en definiërende kenmerken van de interne structuur van het netwerk.
Claimgegevens moeten ook worden geanalyseerd vanuit het waardeperspectief van elke IDN, zodat vertegenwoordigers beter prioriteiten kunnen stellen en groei kunnen stimuleren in bepaalde markten. Met de juiste gegevens kunnen merken zelfs een dollarwaarde toekennen aan de activiteiten van een providerorganisatie voor een specifiek product. Door complexe claimgegevens te koppelen aan demografische informatie worden verkoop- en marketingstrategieën geoptimaliseerd.
Gewapend met de hierboven beschreven gegevensinzichten kunnen LSO-bedrijven beginnen met het uitpakken van de 900 IDN’s in het hele land, die 67.000 ouder/kind-relaties omvatten; 250 GPO’s, met meer dan 94.000 inkooprelaties, 800 ACO’s, met meer dan 4.000 relaties met zorgorganisaties en IDN’s, en meer dan 2.
LSO’s moeten zich richten op de IDN-marktdynamiek om een zo duidelijk mogelijk beeld te schetsen van hoe producten de beloften van inkomstengroei en het genereren van resultaten waarmaken. Dit is de toekomst van de gezondheidszorg markt: krijg de gegevens, en beginnen met de uitvoering.
Over de auteur
Abbey Bernardi is directeur van marktplanning voor LexisNexis Risk Solutions Health Care. De oplossingen van LexisNexis voor de gezondheidszorg maken gebruik van de meest vooraanstaande overheids-, claim-, provider- en consumentgegevens om de gezondheidszorg te transformeren. Tot de brancheoplossingen behoren het beheer van providergegevens en identiteitsgegevens van patiënten.