Een Amerikaans icoon heropbouwen

De Bridgeport kniefrees is terug — en nog steeds gemaakt in de V.S.

Door Patricia L. Smith,
hoofdredacteur

De Bridgeport kniefrees wordt nog steeds in de V.S. gemaakt – door Hardinge Inc.

Bridgeport-teamleden staan bij de eerste machine die bij Hardinge van de band rolt.

Het Vari-Disc celoppervlak (A) illustreert flowline fabricage in actie. De cel neemt 1/10 van het vloeroppervlak in beslag en heeft slechts één operator nodig. Hardinge heeft drie machines overbodig gemaakt door de eigen draaibanken (B) in het proces in te passen. De nieuwe draaibanken leveren de bewerkingsprecisie die nodig is (C) om een slijpbewerking (D) te elimineren. Het eindproduct, de Vari-Disc (E), gaat in de 2J kop van de Bridgeport.

De teamleden in de fabriek die zich op Bridgeport concentreert, hebben elke dag en tijdens elke dienst 10-minuten “toolbox”-vergaderingen om de dagelijkse activiteiten te bespreken en problemen aan de lijn op te lossen.

Toen Bridgeport Machines vorig jaar zijn hoofdkantoor in Connecticut sloot, leek het einde in zicht voor de eerbiedwaardige Bridgeport-fabriek. Maar toen kwam Hardinge Inc. in actie, die de hele productielijn naar zijn vestiging in Elmira, N.Y., bracht. De klus was echter niet zo eenvoudig als het verplaatsen van een paar uitrustingsstukken en het opnieuw opstarten van de productie. De fabrikant van werktuigmachines had een strikte deadline – slechts negen korte weken – om de eerste frees van de nieuwe lijn te rollen. En alsof de verhuizing nog niet genoeg was, stroomlijnde Hardinge ook nog eens de werkzaamheden, waarbij bijna dezelfde capaciteit op 1/10e van de eerder gebruikte ruimte werd gecondenseerd.

“We hebben de Bridgeport-vestiging naar Elmira gehaald om de capaciteit van deze vestiging beter te benutten en om het talent dat we hier hebben in te zetten,” zegt J. Patrick Ervin, president en CEO van Hardinge. “We vinden het ook belangrijk dat de naam Bridgeport als een in de VS gemaakt product wordt voortgezet.”

Na ondertekening van een licentieovereenkomst met het in het VK gevestigde Bridgeport Machines Ltd. ging Hardinge aan de slag. Een team van ingenieurs en productiemedewerkers reisde eind november en begin december naar de Amerikaanse fabriek van Bridgeport om het product en de productie ervan beter te begrijpen. De teamleden wilden het proces intact overplanten en tegelijkertijd de productie verbeteren en de productkwaliteit handhaven of verbeteren.

De integratie verliep soepel, maar vergde wel veel inspanning. “Vergeet niet dat Bridgeport in juni vorig jaar met de productie is gestopt”, zegt Rick Elliott, manager van de Bridgeport-divisie. “Het eerste wat we moesten doen was de toeleveringsketen weer op gang brengen en die onderdelen weer laten stromen.” Ondertussen bekeek het team ook de voorraad in de fabriek, besloot het welke machines het moest houden en welke het weggooide, en stelde het een lay-out voor de Hardinge-faciliteit vast voor de fabrieksvloer.

Hardinge zette de eerste machines rond de eerste van dit jaar op de vloer, en medio februari was het grootste deel klaar en bekabeld. De bouwer heeft de levering van de machines gefaseerd, zodat bepaalde cellen in de juiste volgorde konden worden geïnstalleerd. De productie ging van start, en op 6 maart rolde de eerste machine van de lopende band. Die machine ging naar Westec.

“De klanten geloofden niet dat Hardinge de machine maakte,” herinnert Douglas Rich zich, vice-president-algemeen directeur van de Amerikaanse machineoperaties. “Ze dachten dat het een overblijfsel was van de Bridgeport-vestiging omdat ze niet geloofden dat we de operatie in zo’n korte tijd op gang konden krijgen.”

Om zijn doelen te bereiken, vertrouwde Hardinge op de expertise van zijn mensen, sleutelpersoneel van Bridgeport Machine en externe partners, die het zijn “virtuele team” noemt. We wisten dat we met belangrijke spelers moesten samenwerken om de overgang snel te laten verlopen,” zegt Rich. “Onze virtuele organisatie bestond onder andere uit het JCIT Training Institute, dat ons hielp met de lay-out voor flowproductie, Allspec, een coatingpartner, Zeller Electric, een elektronicapartner, Skico, een fabrikant van onderdelen, en Koster Industries, een liquidator. Maar het belangrijkste teamlid was Machine Tool Builders of New England, die nu de 2J kop maakt. Deze groep wordt geleid door Leon Tyrrell en een groep werknemers die bij Bridgeport Machines hebben gewerkt.”

Toen het virtuele team er eenmaal was, ging Hardinge aan de slag met het verkleinen van de bedrijfsruimte van 144.000 ft2 tot slechts 15.500 ft2. “We gingen van 76 machines naar 32,” zegt Elliott. “Bridgeport Machines draaide op een capaciteit van ongeveer 400 machines per maand, maar aan het eind produceerde het nog maar 85 machines per maand. Onze maandelijkse capaciteit zal 300 machines bedragen. Bridgeports WIP-inventaris bedroeg 1,5 miljoen dollar toen we het overnamen, en de bedrijfsinventaris was ongeveer 3,5 of 4 miljoen dollar. Onze streefvoorraad zal 435.000 dollar zijn.”

Naast deze veranderingen is Hardinge bezig de cyclustijden aanzienlijk te verkorten. “Bij Bridgeport bedroeg de cyclustijd ongeveer 90 dagen vanaf het moment dat het ruwe materiaal binnenkwam tot het moment dat het op een machine draaide,” merkt Elliott op. “We zitten nu op ongeveer 10 dagen en ons doel is 5.”

Hoe verplaats je een productielijn
In sommige opzichten had Hardinge een voorsprong bij het verplaatsen van de Bridgeport-lijn naar zijn faciliteit. “De afgelopen jaren hebben we ons gericht op de overgang van onze fabriek naar een flow-manufacturing-faciliteit”, zegt Rich. “Met de Bridgeport-lijn hebben we een ‘gefocuste fabriek’ gecreëerd waar alles op zichzelf staat en zelf wordt beheerd. De machinisten zitten dicht in de buurt van de assembleurs, en ze kunnen de dialoog met betrekking tot de productie delen.”

Hardinge plaatste bewerkingsapparatuur aan de ene kant van een gangpad en een assemblagegebied er direct tegenover. De assemblagelijn is verdeeld in vijf zones die doorstromen naar het verzenddok. Bovendien plaatste Hardinge twee productiecellen die gescheiden zijn van het hoofdgebied. Deze cellen produceren subassemblages die de fabriek verlaten in plaats van rechtstreeks naar het assemblagegebied te gaan.

Een van deze cellen produceert de Vari-Disc, een onderdeel van de aandrijfeenheid in de 2J kop. Deze cel is een uitstekend voorbeeld van de manier waarop Hardinge de productie heeft gestroomlijnd. Voorheen had Bridgeport Machines twee operators die schijven produceerden – reserveonderdelen, geen productie-items – in een ruimte die tien keer zo groot was als de nieuwe cel. Hardinge heeft de ruimte verkleind, de stroom van machinisten en materialen door de cel verbeterd en bepaalde apparatuur geëlimineerd door eigen draaibanken in het proces op te nemen. “Dankzij de precisie van onze draaibanken konden we een slijpmachine elimineren die vroeger werd gebruikt op elk contactoppervlak van de Vari-Disc,” merkt Elliott op. “We zijn van zeven naar vier machines gegaan, en we kunnen alle reserveonderdelen en al onze productievereisten met één persoon produceren.”

Voor het grootste deel gebruikt Hardinge nog steeds veel van de speciaal gebouwde machines waarmee de Bridgeport-frezen al jaren worden gemaakt. Sommige van deze apparatuur is “vintage”, maar gespecialiseerd, legt Lionel Gilbert, technisch verkoopmanager en voormalig Bridgeport Machine-medewerker, uit. Eén machine voert bijvoorbeeld 17 afzonderlijke bewerkingen uit op gietstukken voor de kolom van de molen in slechts één opstelling.

“We hielden gespecialiseerde apparatuur die was aangepast voor het Bridgeport-product,” merkt Elliott op. “Maar voor sommige onderdelen konden we het werk sneller, beter en economischer op onze eigen machines doen.” Hoewel het verkorten van de cyclustijden een belangrijk onderdeel van Hardinge’s plannen was, werd er niet beknibbeld op de productkwaliteit. Het bedrijf schraapt bijvoorbeeld nog steeds alle contactoppervlakken met de hand. “Handmatig schrapen is arbeidsintensief”, zegt Elliott, “maar het geeft de Bridgeport kniefrees zijn precisie, stijfheid en soepele werking.”

Hardinge heeft ook verchroomde oppervlakken op de frees geïntegreerd. Hoewel Bridgeport Machine dit als optie aanbood, is Hardinge van mening dat verchroomde oppervlakken de levensduur van de machine verlengen en heeft ze daarom standaard gemaakt.

Visualiseer de stroom
Een vitaal element van Hardinge’s flow manufacturing is het gebruik van visuele pullsystemen om de voorraad te beheren. “Onze mensen hebben geen manager of productieschema nodig”, zegt Elliott. “Ze zien dat er een open slot is op de productielijn, en dat is het teken voor de flowlijn om meer onderdelen te maken.”

Ron Weiskopf richt het pull-systeem in met point-of-use-voorraden en tooling. “We hebben een hoofdvoorraadgebied en we hebben kleinere hoeveelheden voorraad gedupliceerd op de lijn”, zegt hij. “We gebruiken een twee-binsysteem. Als iemand de voorste bak leegmaakt, trekt hij de kaart eruit en schuift hij de volle naar voren. De kaart wordt dan de order voor onze materiaalman om af te handelen.”

Elke bak heeft genoeg voorraad om de doorlooptijd te overbruggen die nodig is om de andere bak te vullen. En elke bak heeft een kleurcodering volgens de werkzone.

Een essentieel onderdeel van het visuele systeem is de stroom uit één stuk. Dit betekent volgens Elliott: “Als je ziet dat je vandaag een stuk tekort komt, vul je een stuk aan. En zodra je dat ene stuk hebt vervangen, zoek je iets anders om te doen.”

Dit iets anders kan inhouden dat een werknemer naar een aangrenzende cel verhuist, een scenario dat Hardinge “up-one, down-one” noemt. In wezen leidt het bedrijf zijn werknemers uit de regio Bridgeport op om te werken in de cellen direct stroomopwaarts en stroomafwaarts van hun normale posities. Deze regeling geeft het bedrijf veel flexibiliteit in termen van mensen en werkschema’s.

Zelfde machine, betere service
Hardinge produceert momenteel twee Bridgeport kniefreesmachines in Elmira: de Series I Standard en de CNC-gestuurde EzPlus (voorheen bekend als de EzTrak). Het bedrijf levert ook reserveonderdelen en service voor elk product dat voorheen in de Bridgeport-faciliteit in Conn. werd geproduceerd, met uitzondering van de Bridgeport/Romi draaibank.

Het bedrijf benadrukt dat het eindproduct ongewijzigd is gebleven, ook al heeft het de processen gestroomlijnd, de productiemachines verwijderd en de werkstroom in de fabriek in Bridgeport gereorganiseerd. Hardinge is echter van mening dat het de klantenservice heeft verbeterd.

Toen we dit aannamen, was het onze uitdaging om zo snel mogelijk een volledige klantenservice op te zetten,” legt Gene Monks, manager van de klantenservice, uit. Daarom heeft Hardinge belangrijke Bridgeport-servicetechnici in dienst genomen en het 1-800-nummer van Bridgeport overgenomen.

“Ons doel is gebruik te maken van de kennis en expertise van het belangrijkste personeel dat we van Bridgeport hebben ingehuurd, in combinatie met de expertise en kennis die Hardinge hier heeft,” merkt Monks op. “We willen de reputatie en de kwaliteit van de naam Bridgeport versterken.”

Bovendien, vertrouwt William Zinn, service manager, toe: “Onze serviceprijzen zullen lager zijn, onze responstijd zal even goed zijn, en er zullen reserveonderdelen beschikbaar zijn. We zullen ook een preventief-onderhoudsprogramma aanbieden waarbij we een machine op jaarbasis volledig controleren.”

In sommige gevallen gebruikte Hardinge eigen machines in de Bridgeport-productielijn. Deze verticale EMAG-draaibank met omgekeerde as vervangt bijvoorbeeld een CNC-draaibank, een kniefrees en twee handmatige bewerkingen.	Handschrapen zorgt voor de precisie van de contactvlakken van de Bridgeport.
Voor en na: Hardinge begon aan het begin van het jaar machines (links) naar de op Bridgeport gerichte fabriek te verhuizen. De productieruimte (rechts) was slechts negen weken later volledig ingericht.

Ga met de stroom mee

Lang voordat de fabriek in Bridgeport online ging, was Hardinge al bezig met het opzetten van lean-initiatieven in de hele organisatie. Een van de eerste projecten was de vorming van een cel voor een efficiëntere productie van spindels.

De leden van het celteam brachten acht dagen door in een Kaizen (zie het als een retraite waar deelnemers zich concentreerden op problemen en procesverbeteringen ontwikkelden). De teamleden stelden doelen vast en ontwierpen een tijdschema voor verandering. Ze bepaalden ook welke machines voor de spindelcel moesten worden ingezet.

De resulterende spilcel verminderde het aantal omschakelingen en elimineerde enkele bewerkingen. Ook is de doorlooptijd teruggebracht van 37 naar 18 dagen, waardoor Hardinge de voorraad kon terugbrengen van 350 naar ongeveer 100 spindels. De teamleden verwachten de doorlooptijd uiteindelijk terug te brengen tot 10 dagen.