Download deze podcast
HBR: We dachten dat we het Howard Schultz-verhaal kenden. Je had een visie, bouwde een succesvol bedrijf, en ging verder. Maar toen kwam Starbucks in de problemen, en twee jaar geleden moest u terugkeren als CEO. Hoe moeilijk is het geweest om de zaken weer op orde te krijgen?
Schultz: De afgelopen twee jaar zijn ingrijpend geweest voor het bedrijf en, eerlijk gezegd, voor mij persoonlijk. Toen ik terugkwam, in januari 2008, waren de zaken eigenlijk slechter dan ik had gedacht. De beslissingen die we moesten nemen waren erg moeilijk, maar eerst moest er een moment komen waarop we als leiders voor het hele bedrijf opstonden en bijna een bekentenis aflegden – dat het leiderschap de 180.000 Starbucks medewerkers en hun gezinnen in de steek had gelaten. En ook al was ik niet de CEO, ik was er wel bij geweest als voorzitter; ik had meer moeten weten. Ik ben verantwoordelijk. We moesten aan onszelf en aan de mensen van dit bedrijf toegeven dat we verantwoordelijk waren voor de fouten die waren gemaakt. Toen we dat eenmaal gedaan hadden, was dat een krachtig keerpunt. Het is net als wanneer je een geheim hebt en het naar buiten brengt: De last is van je schouders.
In hoeverre droeg de financiële crisis bij aan de managementcrisis?
Om de een of andere reden leken we het posterkind voor overdaad te worden. Het is makkelijk om er nu om te lachen, maar mensen zeiden dat een latte kopen bij Starbucks niet slim was. McDonald’s plaatste billboards waarop stond dat vier dollar voor een koffie dom is. De benzine liep op sommige plaatsen op tot vijf dollar, gekoppeld aan de financiële crisis, en plots zagen we een seismische verandering in het consumentengedrag. Weekends zijn altijd onze drukste tijden geweest, maar mensen veranderden hun rijgedrag. Er waren tijden dat we overdag niet genoeg omzet per uur hadden om de arbeid te rechtvaardigen. En dat voor een bedrijf dat altijd geen honkslagen, maar homeruns had geslagen. We wisten niet echt hoe we moesten reageren, omdat het niet iets is wat je wordt geleerd, en we hadden nog nooit een dergelijke ervaring gehad. Ik heb veel contact gezocht met mensen die veel slimmer waren dan ik, die grote retailbedrijven en consumentenmerken leidden, en ik was stomverbaasd dat elke keer als ik iemand belde, zij meer van mij wilden weten dan ik van hen kon krijgen, omdat zij zich in dezelfde positie bevonden. Niemand had antwoorden.
Ook had je opeens te maken met serieuze concurrentie.
We hadden nooit veel concurrentie gehad. Alles wat we deden, werkte min of meer. En dat veroorzaakte een mate van overmoed waardoor we over het hoofd zagen wat komen ging. Grote mensen begonnen te merken dat deze koffie business een goede zaak is en zeer winstgevend. McDonald’s en Dunkin’ Donuts waren aan de lage kant. Laten we ze karakteriseren als bereid om alles te doen om klanten te vangen of te onderscheppen: gratis koffie, kortingsbonnen, alles zeggen, alles doen. Wij respecteren hen als bedrijven, maar we respecteerden hun praktijken niet. Aan de hogere kant stonden de onafhankelijke bedrijven die Starbucks leerden kennen. En er was een gevoel van “Laten we de lokale bedrijven steunen.” Dus Starbucks werd naar het midden gedrukt, en dat is een onwenselijke plek voor ons om te zijn.
En tegen die tijd maakten bloggers het je moeilijk.
Sociale media begon plotseling Starbucks te definiëren. We waren een makkelijk doelwit. Bloggers boorden gaten in het merk, en dat had invloed op het vertrouwen van de consument, op onze mensen, op alles. Op een dag werd ik wakker en ging naar mijn bureau, en ik had 75 tot 100 e-mails en telefoontjes over een kwestie waar ik nog nooit van had gehoord. Er stond een sensationeel verhaal in de Sun, in Londen, dat Starbucks water verspilde door iets wat de “dipper well” werd genoemd. Mijn telefoon ging, en het was een verslaggever die me vroeg om commentaar op de dipper put. “Ik heb geen idee waar je het over hebt,” zei ik. De verslaggever zei: “Meneer Schultz, ik stel voor dat u Starbucks heel snel googelt.” The Sun beweerde dat we “miljoenen liters kostbaar water door de afvoer goten” als gevolg van de methode die we gebruikten om apparatuur te ontsmetten. Het rapport was zwaar overdreven, en we werkten al enkele jaren aan een betere oplossing, maar plotseling werden we het doelwit van natuurbeschermingsgroepen. We hadden een echt probleem. De les was dat de wereld was veranderd. Iets wat in Londen was gebeurd, had een wereldwijd verhaal gecreëerd dat Starbucks met venijn en gebrek aan respect positioneerde. En we wisten niet hoe we moesten reageren. De kwesties van sociale media, digitale media en het slimmer omgaan met de regels van betrokkenheid kwamen naar voren als een enorme zwakte voor het bedrijf. Uiteindelijk heeft onze reputatie er niet onder geleden, maar we hebben ontelbare uren besteed aan het verdedigen van onszelf, terwijl we in feite een zeer sterke staat van dienst hebben op het gebied van milieubeheer.
Wat was het dieptepunt na uw terugkeer?
De uitdaging was hoe we de integriteit konden behouden en verbeteren van de enige troeven die we als bedrijf hebben: onze waarden, onze cultuur en leidende principes, en het reservoir van vertrouwen bij onze mensen. Er was ongelooflijk veel druk van verschillende kanten. Ik heb elk analistenrapport en elk belangrijk verhaal bewaard, en wat er over ons en over mij werd gezegd. Mijn favoriet was: “Geef een gorilla van 800 pond nooit cafeïne.” Er was een dodenmars van opmerkingen als: “De dagen van Starbucks zijn geteld”, “Het is niet langer relevant”, “McDonald’s zal Starbucks zeker doden” en “Hoe kon het bestuur Schultz terughalen, die verantwoordelijk is voor dit alles?”
Hoe was het zo misgegaan?
Er was hier een ander team – heel goede mensen, die respect verdienen en niet de last van de verantwoordelijkheid, want ik was voorzitter van het bedrijf, en ik ben verwijtbaar. Succes is niet duurzaam als het wordt bepaald door hoe groot je wordt of door groei omwille van de groei. Succes is erg oppervlakkig als het geen emotionele betekenis heeft. Ik denk dat er een kuddementaliteit heerste – een reden van bestaan die op de een of andere manier werd gekoppeld aan PE, de aandelenkoers, en een groep mensen die zich onoverwinnelijk waanden. Starbucks is niet het eerste bedrijf dat dat overkomt, en gelukkig hebben we het op tijd opgemerkt.
Heeft u het gevoel dat er een botsing is tussen het streven om een premium bestemming te zijn met een premium product en het zijn van een publiek bedrijf?
Ik denk het niet. Honderden beursgenoteerde bedrijven hebben een toppositie in hun categorie. Ik denk dat het spanningsveld is of je groot kunt zijn en “klein” kunt blijven? Kun je de intimiteit met je klanten en je mensen behouden? Wij begrijpen onze business heel goed, en wij begrijpen onze klanten. En tot op het bot begrijpen we dat we slechts zo goed zijn als gisteren en dat we elke dag naar ons werk moeten komen en moeten proberen de verwachtingen van onze mensen en klanten te overtreffen.
Maar elk bedrijf dat klein en “authentiek” begint, vindt het uiteindelijk moeilijk om dat imago vast te houden als het uitbreidt. Hoe kun je dat tegengaan?
Je moet 100% geloven in je kernreden van bestaan. In de eerste drie of vier maanden na mijn terugkeer was er een enorme druk om de strategie en het bedrijfsmodel van het bedrijf drastisch te veranderen. De markt zei: “Starbucks moet al die eigen winkels opheffen en het systeem in franchise geven.” Dat zou ons een oorlogskas aan cash hebben opgeleverd en het rendement op kapitaal aanzienlijk hebben verhoogd. Het is een goed economisch argument. Het is een goed argument voor aandeelhouderswaarde. Maar het zou de cultuur van het bedrijf hebben gebroken. Je komt hier niet uit door te proberen te navigeren met een andere routekaart, één die niet trouw is aan jezelf. Je moet authentiek zijn, je moet echt zijn, en je moet in je hart geloven dat dit gaat werken. Iemand zei tegen me: “Je brandt 400 miljoen pond koffie per jaar. Als je de kwaliteit met 5% vermindert, zou niemand het weten. Dat is een paar honderd miljoen dollar!” Dat zouden wij nooit doen.
“Je moet 100% geloven in je kernreden van bestaan. Franchising van het systeem zou de cultuur van het bedrijf hebben gebroken.”
Hoe bent u begonnen om de zaken weer op de rails te krijgen? In hoeverre was het een voordeel dat u al eerder in de CEO-stoel had gezeten?
Er waren een aantal dingen die ik heb gedaan die een nieuwe CEO misschien niet had kunnen doen, omdat hij niet de licentie zou hebben gehad die ik had. Ik sloot bijvoorbeeld onze winkels voor drie en een half uur omscholing. Mensen zeiden, “Hoeveel gaat dat kosten?” Ik had aandeelhouders die me belden en zeiden: “Ben je gek geworden?” Ik zei: “Ik doe wat juist is. We zijn onze mensen aan het omscholen omdat we vergeten zijn waar we voor staan, en dat is het nastreven van een ondubbelzinnige, absolute toewijding aan kwaliteit.”
Wat is uw grote leiderschapsmoment geweest sinds u terug bent?
Ik besloot – tegen het advies van veel mensen in die tijd in, omdat er hoge kosten aan verbonden waren – om 10.000 winkelmanagers mee te nemen naar New Orleans. Ik wist dat als ik mensen kon herinneren aan ons karakter en onze waarden, we een verschil konden maken. De conferentie ging over het galvaniseren van het hele leiderschap van het bedrijf – kwetsbaar en transparant zijn tegenover onze werknemers over hoe wanhopig de situatie was, en hoe we moesten begrijpen dat iedereen persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk moest zijn voor het resultaat van elke interactie met de klant. We begonnen de conferentie met dienstverlening aan de gemeenschap. Onze inspanningen vertegenwoordigen het grootste blok gemeenschapssteun in de geschiedenis van New Orleans, met een bijdrage van meer dan 54.000 vrijwilligersuren en een investering van meer dan 1 miljoen dollar in lokale projecten zoals schilderen, landschapsarchitectuur en de aanleg van speelplaatsen. In de loop van de week vonden er in verschillende wijken van New Orleans projecten plaats en ik heb persoonlijk geholpen bij de restauratie van huizen in een van de zwaarst getroffen wijken van de stad.
Als we New Orleans niet hadden gehad, zouden we de zaken niet hebben veranderd. Het was echt, het was waarheidsgetrouw, en het ging over leiderschap. Een CEO van buitenaf zou bij Starbucks zijn binnengekomen en steevast hebben gedaan wat het meest werd verwacht, namelijk de zaak tot op het bot afbreken. Wij hebben dat niet gedaan. We hebben wel 581 miljoen dollar aan kosten uit het bedrijf gehaald. De bezuinigingen waren gericht op alle gebieden van het bedrijf, van efficiency in de toeleveringsketen tot afvalvermindering en het reorganiseren van onze ondersteunende structuur. Maar 99% was niet consumentgericht, en in feite begonnen onze klanttevredenheidsscores in deze periode te stijgen en hebben nog steeds ongekende niveaus bereikt. We hebben opnieuw geïnvesteerd in onze mensen, we hebben opnieuw geïnvesteerd in innovatie, en we hebben opnieuw geïnvesteerd in de waarden van het bedrijf.
In hoeverre voelt u een botsing tussen de persoon die u wilt zijn, met de waarden die u hebt, en de verantwoordelijkheden van het leiden van een groot beursgenoteerd bedrijf?
Dat is een heel belangrijke vraag. De afgelopen jaren was het moeilijk om CEO te zijn van een beursgenoteerd bedrijf. En eenzaam. De spanning die u beschrijft gaat ervan uit dat men niet waarden-gedreven of waarden-gebaseerd kan zijn en toch succes of het respect van de straat kan bereiken. Ik denk niet dat dat waar is. Maar het enige ingrediënt dat werkt in deze omgeving is prestatie, dus we moeten presteren. Als we niet presteren, hebben we ofwel de verkeerde strategie, ofwel verdienen we het niet om hier te zijn. Ik denk dat we hebben laten zien dat de strategie juist is en dat de balans tussen winstgevendheid en een sociaal geweten en een welwillend bedrijf zal leiden tot aanzienlijke langetermijnwaarde voor aandeelhouders.
Wat is een voorbeeld van een beslissing die u hebt genomen en die Wall Street niet beviel?
Gezondheidszorg. Onze ziektekosten over de afgelopen 12 maanden bedroegen ongeveer $300 miljoen. De gedachte dat we daarop zouden bezuinigen, dat kon ik niet maken. In het afgelopen jaar kreeg ik een telefoontje van een van onze institutionele aandeelhouders. Hij zei: “Je hebt nog nooit zoveel ruimte gehad om in de gezondheidszorg te snijden als nu. Niemand zal je bekritiseren.” En ik zei: “Ik zou 300 miljoen dollar kunnen bezuinigen op een heleboel dingen, maar wilt u het bedrijf om zeep helpen en het vertrouwen wegnemen in waar dit bedrijf voor staat? Dat zal ik op geen enkele manier doen, en als dat is wat u wilt dat we doen, moet u uw aandelen verkopen.” Waar ik voor sta is niet alleen om geld te verdienen; het is om de integriteit te bewaren van wat we 39 jaar lang hebben opgebouwd – om in de spiegel te kijken en het gevoel te hebben dat ik iets heb gedaan dat betekenis en relevantie heeft en iets is waar mensen respect voor zullen hebben. Je moet bereid zijn te vechten voor waar je in gelooft.
Hoe definieert u uiteindelijk aandeelhouderswaarde?
Ik geloof niet dat aandeelhouderswaarde duurzaam is als je geen waarde creëert voor de mensen die het werk doen en vervolgens waarde voor klanten. In essentie zijn wij een op mensen gebaseerd bedrijf. Je kunt geen ander consumentenmerk vinden dat zo afhankelijk is van menselijk gedrag als wij. We hebben Starbucks niet opgebouwd door traditionele marketing of reclame, maar door de ervaring. En die ervaring kan alleen tot leven komen als mensen trots zijn, als ze het groene schort en de mensen die ze vertegenwoordigen respecteren en vertrouwen.
“In essentie zijn we een op mensen gebaseerd bedrijf. Je kunt geen ander consumentenmerk vinden dat zo afhankelijk is van menselijk gedrag.”
In hoeverre hebben de bezuinigingen en ontslagen die u hebt doorgevoerd het interne vertrouwen geschonden dat u had opgebouwd?
Er zijn veel manieren waarop je slecht nieuws kunt communiceren. We besloten dat we voor onze mensen moesten staan, dus hielden we een bedrijfsbrede bijeenkomst met mij in het middelpunt om de ontslagen en sluitingen aan te kondigen. We hadden een open microfoon, en mensen gingen achter me aan. Ik stond daar en beantwoordde de vragen, en ik verontschuldigde me voor het nemen van beslissingen waarvan de mensen dachten dat ze het vertrouwen dat we al zoveel jaren hadden opgebouwd, hadden geschonden. Ik probeerde uit te leggen dat deze beslissingen werden genomen op basis van het behoud van het geheel, en dat ik begreep dat er schade zou zijn. Ik heb ook uitgelegd dat we ongelooflijk veel medeleven hadden met de mensen die moesten vertrekken. Je moet eerlijk en authentiek zijn en je niet verstoppen. Ik denk dat de leider van vandaag zowel transparantie als kwetsbaarheid moet tonen, en daarbij hoort waarachtigheid en nederigheid en uiteraard het vermogen om mensen vertrouwen in te boezemen, en niet door een hiërarchische aanpak van bovenaf.
Je hebt het veel over waarden. Hoe brengt u die in evenwicht met meer standaard strategisch denken?
We leven helaas in een zee van middelmatigheid in alle lagen van de bevolking. We leven ook te midden van een breuk in burgerlijkheid. Overal waar we als consument komen, krijgen we mensen over de vloer die ons niet in ons hart willen sluiten of willen weten wie we zijn; ze willen in onze portemonnee grijpen en wat geld bemachtigen. De eigenheid van het merk wordt bepaald door de kwaliteit van de koffie, maar ook, en dat is het belangrijkste, door de relatie die de barista heeft met de klant en of de klant zich al dan niet gewaardeerd, gewaardeerd en gerespecteerd voelt. Dat is ons streven, elke dag weer. De reputatie van het bedrijf is de reden waarom we Frappuccino in flessen in het schap van een supermarkt kunnen zetten, of VIA , omdat er een niveau van vertrouwen en zekerheid is in de merknaam. De enige manier waarop we kunnen slagen en groei en innovatie kunnen volhouden, is gekoppeld aan de basiselementen van één kopje koffie, één klant en één barista tegelijk.
U bent duidelijk een zeer emotionele man en hecht veel waarde aan de relatie met uw personeel. In hoeverre bent u een man van de metriek?
Ik denk dat ik een intuïtief persoon ben, tot op zekere hoogte. De afgelopen anderhalf jaar ben ik me meer gaan baseren op wat u de metriek noemt, maar dat is voor mij nooit een primaire leidraad geweest. Vaker wel dan niet heb ik de minder bewandelde weg genomen. We werden gepakt voor oploskoffie omdat mensen dachten dat het het meest wanhopige was wat we konden doen. Het onderzoek zei dat het merk zou verwateren, dat niemand een dollar zou betalen voor een kopje oploskoffie, dat het onze verkoop zou kannibaliseren. Maar het wordt een belangrijke business voor het bedrijf, en mensen zullen terugkijken en zeggen: “Tjonge, wat waren ze slim.” VIA blijft onze verwachtingen overtreffen in elke markt waar we het op de markt hebben gebracht, en we blijven bijzonder enthousiast over de vooruitzichten als we het komende jaar nieuwe markten toevoegen. We verwachten een positieve bijdrage aan de winst voor het volledige fiscale jaar 2010 op basis van de sterke prestaties van VIA tot nu toe.
“We werden genageld voor oploskoffie omdat mensen dachten dat het de meest wanhopige zaak was die we konden doen. Maar het wordt een belangrijke business voor het bedrijf.”
Hoe voer je je visie en strategie uit?
Of je nu een hightechbedrijf bent of een koffiebedrijf, het is je verantwoordelijkheid om voortdurend het soort opwinding te creëren dat zorgt voor differentiatie en onderscheid in de markt. Geen innovatie omwille van de innovatie, maar innovatie die relevant, bruikbaar en, in ons geval, kern van de cultuur is. In termen van uitvoering hebben we veel dingen losgekoppeld die ruimte en tijd in beslag namen, en we hebben begrepen dat minder meer zou zijn. Innovatie is een manier van leven voor ons, maar we onderwerpen elk nieuw idee aan een enorme hoeveelheid kritisch onderzoek: Is dit wat onze klanten willen? Kunnen we het opschalen? Kan dit ons helpen een nog betere ervaring te bieden aan onze klanten? We vroegen onze mensen te veel te doen, te veel nieuwe ideeën na te jagen die ons weghaalden van onze kernactiviteiten, dus trokken we de stekker uit veel dingen en concentreerden we ons op de dingen die het belangrijkst waren.
Laten we het eens hebben over de rol van sociale media. Er zijn mensen die je aanbidden, en mensen die kritiek hebben op alles wat je doet. Hoe maak je gebruik van de nieuwe tools?
De regels van de traditionele marketing zijn voorbij. Of je nu een merk creëert, opbouwt of een groot merk runt, je kunt sociale media maar beter begrijpen, want er vindt een seismische verschuiving plaats in de manier waarop mensen toegang krijgen tot informatie en, als gevolg daarvan, hoe ze zich gedragen. Informatie kan niet van het bedrijf naar de consument gaan; het moet een gelijk speelveld zijn waar consumenten het gevoel hebben dat ze ervoor kiezen en dat er informatie wordt gedeeld. Om de code te kraken moeten we begrijpen hoe we mensen een kans kunnen geven om trots te voelen, een gevoel van ontdekking, dat ze dit willen delen met iemand om wie ze geven.
Hoe reik je precies de hand?
De dipperput was een les. We hebben een groep heel slimme mensen bijeengebracht die de wereld die ik zojuist beschreef begrijpen en er elke dag in leven. En we creëerden geen toolkit, maar een nieuwe manier van handelen, van proactief zijn en manieren bedenken waarop we in een landschap van meerdere digitale media en sociale mediakanalen de puntjes op de i konden zetten en een relevante, betrouwbare bron konden worden in plaats van een promotor van een product of een idee. Met hulp hebben we een website opgezet om ideeën van klanten te verzamelen. Van binnen was er grote weerstand tegen het toelaten van de buitenwereld om ons te vertellen wat we verkeerd doen. Maar de openheid leidde tot een andere mentaliteit. We waren niet meer kortzichtig over wie we waren en hoe we de markt op zouden gaan. We werden opener en kwetsbaarder, luisterden naar mensen en creëerden zo een nieuwe methodologie, een nieuwe taal en nieuwe tools en tactieken die ons in staat stelden om de beste van onze klas te worden. We zijn het nummer één merk op Facebook.
Wat levert je dat op?
Het betekent dat 7 miljoen mensen zeer geïnteresseerd zijn in wat we doen en wat we te zeggen hebben. Het heeft onze go-to-market strategie veranderd – hoe we communiceren, onthullen en innoveren, en uiteindelijk hoe we op de markt komen. Het succes van de dingen die we dit jaar hebben gedaan, houdt rechtstreeks verband met het feit dat de kosten van klantenwerving en communicatie naar de buitenwereld voor ons aanzienlijk lager zijn dan voor mensen die geld uitgeven aan traditionele reclame of die dit niet goed hebben geregeld. De feedback loop maakt ons beter door het inzicht dat we krijgen van dat publiek. We zijn nooit een traditionele adverteerder geweest, en onze marketingdollars werden meestal in de winkel uitgegeven, omdat onze barista’s en mond-tot-mondreclame dat merk opbouwden. Dat is vandaag de dag nog steeds het geval, maar de sociale media bieden ons nu een andere manier om met klanten in contact te komen.
Wel, je cijfers lijken te beginnen om te draaien.
De cijfers vertellen niet het hele verhaal, maar het eerste kwartaal was het beste financiële resultaat in de geschiedenis van het bedrijf, en het tweede kwartaal was de eerste keer in 13 kwartalen dat we meer verkeer in onze winkels hadden.
Wat nu? Is de cafébusiness uitgespeeld? Zo ja, waar vindt u dan toekomstige groei?
Ik bestrijd dat de relevantie van een Starbucks-winkel of -café geen blijvende kracht heeft. Ik zou eerder het tegendeel beweren. We leven in een maatschappij waarin behoefte is aan menselijke verbondenheid en gemeenschapszin. En wat wij elke dag doen is mensen samenbrengen. Vorige week was ik in zes dagen in vier Aziatische landen. Op alle vier de plaatsen is er een spiegelbeeld van wat er in een Starbucks-winkel in Seattle gebeurt – het gevoel van gemeenschapsuitbreiding. Mensen gebruiken Starbucks-winkels als hun eigen winkel en drinken er koffie. De groei van het bedrijf zal dus komen van het blijven optimaliseren van de retail footprint. We zijn nog lang niet verzadigd in Noord-Amerika, ondanks wat de cynici en de experts misschien zeggen, en de ruimte voor groei buiten Noord-Amerika is zeker aanzienlijk. We hebben minder dan 1% aandeel in de koffieconsumptie buiten Noord-Amerika.
Wat zijn uw plannen voor nieuwe bronnen van groei?
In de afgelopen 10 jaar hebben we een unieke combinatie van activa gecreëerd. We zijn eigenaar van onze winkels en hebben daarnaast het merk Starbucks weten te benutten om producten in het kruidenierskanaal te brengen. De beste casestudy daarvan is Frappuccino, dat nu goed is voor een omzet van 2 miljard dollar. De meeste nationale detailhandelaren franchisen hun bedrijven, wat de distributiemogelijkheden buiten hun detailhandelszaken beperkt. Ons gedifferentieerd model, gekoppeld aan de cultuur en waarden die ons bedrijf kenmerken, geeft ons de wendbaarheid en flexibiliteit om onze producten via meerdere kanalen aan klanten aan te bieden. We verkopen VIA nu via dit model, op 30.000 distributiepunten. Instantkoffie is een wereldwijde categorie van 23 miljard dollar die in jaren niet veel innovatie heeft gekend. Het meeste is van lage kwaliteit. Wij hebben de technologische code gekraakt en kunnen met VIA dezelfde kwaliteit Starbucks-koffie leveren.
Hoe groot kunnen jullie worden in China?
We zullen duizenden winkels in China hebben. Chinezen drinken Starbucks-koffie en gebruiken onze winkels als een verlengstuk van hun huis of werk. China is een uiterst gecompliceerde plek om een relevant consumentenmerk op te bouwen dat niet uit de gratie raakt. Het is gevuld met een heleboel navigatie-uitdagingen. Elk consumentenmerk in de wereld kijkt naar China als het antwoord op zijn gebeden. Er zullen veel winnaars zijn, en er zullen nog veel meer verliezers zijn die het niet goed doen. Wij zullen het goed doen. We moeten doordacht te werk gaan, zeer gedisciplineerd zijn en zeer veel respect hebben voor de plaatselijke Chinese gewoonten, voedselvoorkeuren en consumentengedrag. Om dat te kunnen doen, moeten we de wereld door een Chinese lens zien. We zijn echt de go-to-market-strategie aan het omkeren waarbij de dingen de voorbije jaren hier werden uitgevonden en uitgevoerd. Nu moeten ze worden bedacht en uitgevoerd door het lokale Chinese team. De uitdaging is om ervoor te zorgen dat we dat doen binnen de kaders van het Starbucks merk.
“China is een extreem ingewikkelde plek om een relevant consumentenmerk op te bouwen. We zullen het goed doen.”
Net als Steve Jobs was u een baanbrekend leider. En toen u de teugels overgaf, waren er problemen. Kunt u ooit nog weggaan? Zou Wall Street in paniek raken?
Het is een terechte vraag. Ik heb met vrienden die bedrijven hebben opgericht, gesproken over deze kwestie en over de rol van een oprichter, en wat het betekent als je op een gegeven moment toch weggaat. Een van de lessen die ik heb geleerd gaat over opvolgingsplanning. In alle eerlijkheid naar Jim Donald, ik denk niet dat ik dat goed gedaan heb. En hoe egoïstisch het ook klinkt, ik denk niet dat een buitenstaander geslaagd zou zijn. De grond brokkelde onder ons af door zelf veroorzaakte problemen, het financiële klimaat, en seismische veranderingen in consumentengedrag. Ik wist waar alle botten begraven lagen, dus ik kon snel handelen. Een buitenstaander zou niet de tijd hebben gehad om te leren. Als gevolg daarvan zou hij zijn gezwicht voor de gemakkelijkste weg, namelijk bezuinigingen, en dat zou alle hart en ziel en geweten uit het bedrijf hebben gehaald. Ik ben me zeer bewust van mijn plicht en verantwoordelijkheid om de opvolgingsplanning de volgende keer goed te doen. Maar ik ben hier om dit een tijdje vol te houden. Ik ga niet snel weg.
Wat zal de nalatenschap van Howard Schultz’s carrière uiteindelijk zijn?
Er is een gevoeligheid van het merk. Onze rol als leiders is het vieren van de menselijke band die we als bedrijf hebben weten te creëren, en ervoor te zorgen dat mensen beseffen dat we diep respect hebben voor het werk dat ze doen en de manier waarop ze handelen. Dat is de erfenis van het bedrijf. Het gaat er niet om groter te worden of meer geld te verdienen.
Hier is een waar voorbeeld: Een vrouwelijke barista in Tacoma, Washington, ziet elke dag een klant, en ze worden vriendelijk als gevolg van haar werk. Ze begint te zien dat de vrouw er ziek uitziet. Uiteindelijk heeft ze de moed om te zeggen: “U ziet er niet goed uit, wat is er?” De vrouw zegt: “Als ik geen niertransplantatie krijg, ga ik dood.” Er gebeurt een wonder: De barista is een match voor de klant, en ze geeft haar een nier. Het is ongelooflijk. Ik reed naar Tacoma om haar te zien, en ik zei: “Wie ben jij? Ik heb nog nooit zo’n verhaal gehoord.” Er zijn een heleboel geweldige bedrijven en prachtige culturen, maar zoiets gebeurt niet zo vaak.
U is dit waarschijnlijk al een miljoen keer gevraagd, maar wat drinkt u?
Mijn favoriete koffie is oude Sumatra. Mijn typische drankje is een doppio espresso macchiato.*
*Een dubbele espresso met gestoomde melk.