Projectmanagement voor instructieontwerpers

Bezoek de audio-opnames voor de audio-versie van dit hoofdstuk.

Het beheren van risico’s in projecten is een proces dat een risicobeoordeling en een risicobeperkingsstrategie voor die risico’s omvat. Risicobeoordeling omvat zowel de identificatie van potentiële risico’s als de evaluatie van de potentiële impact van de risico’s. Een risicobeperkingsplan is ontworpen om de impact van de risicogebeurtenissen – voorvallen die een negatieve impact hebben op het project – te elimineren of te minimaliseren. Het identificeren van risico’s is zowel een creatief als een gedisciplineerd proces. Het creatieve proces omvat brainstormsessies waar het team wordt gevraagd een lijst op te stellen van alles wat mis kan gaan. Alle ideeën zijn welkom in dit stadium; de evaluatie van de ideeën komt later.

Risico-identificatie

Een meer gedisciplineerd proces omvat het gebruik van checklists van potentiële risico’s en het evalueren van de waarschijnlijkheid dat die gebeurtenissen zich tijdens het project kunnen voordoen. Sommige bedrijven en bedrijfstakken ontwikkelen risico-checklists op basis van ervaringen uit eerdere projecten. Deze checklists kunnen nuttig zijn voor de projectmanager en het projectteam bij het identificeren van zowel specifieke risico’s op de checklist als het uitbreiden van het denken van het team. De ervaring uit het verleden van het projectteam, projectervaring binnen het bedrijf, en deskundigen in de industrie kunnen waardevolle bronnen zijn voor het identificeren van potentiële risico’s op een project.

Het identificeren van de risicobronnen per categorie is een andere methode voor het onderzoeken van potentiële risico’s op een project. Enkele voorbeelden van categorieën voor potentiële risico’s zijn de volgende:

• Technisch
• Kosten
• Planning
• Klant
• Contractueel
• Weer
• Financieel
• Politiek
• Milieu
• Mensen

De categorie mensen kan worden onderverdeeld in risico’s die verband houden met de mensen. Voorbeelden van risico’s voor mensen zijn het risico dat de vaardigheden die nodig zijn om het project uit te voeren niet worden gevonden of dat belangrijke mensen plotseling niet beschikbaar zijn voor het project. David Hillson1 gebruikt hetzelfde raamwerk als de work breakdown structure (WBS) voor het ontwikkelen van een risk breakdown structure (RBS). Een risk breakdown structure ordent de risico’s die zijn geïdentificeerd in categorieën met behulp van een tabel met oplopende detailniveaus naar rechts.

Figuur 11.1 Risk Breakdown Structure (RBS)

Het resultaat is een duidelijker begrip van waar risico’s het meest geconcentreerd zijn. Hillson’s aanpak helpt het projectteam om bekende risico’s te identificeren, maar kan beperkend en minder creatief zijn in het identificeren van onbekende risico’s en risico’s die niet gemakkelijk te vinden zijn in de work breakdown structure.

Risico-evaluatie

Nadat de potentiële risico’s zijn geïdentificeerd, evalueert het projectteam het risico op basis van de waarschijnlijkheid dat de risicogebeurtenis zich zal voordoen en het potentiële verlies dat met de gebeurtenis gepaard gaat. Niet alle risico’s zijn gelijk. Sommige risico’s zijn waarschijnlijker dan andere, en de kosten van een risico kunnen sterk variëren. Het evalueren van het risico op waarschijnlijkheid van optreden en de ernst of het potentiële verlies voor het project is de volgende stap in het risicomanagement proces.

Het hebben van criteria om hoge impact risico’s te bepalen kan helpen de focus te beperken tot een paar kritische risico’s die mitigatie vereisen. Stel bijvoorbeeld dat risico’s met een grote impact de projectkosten kunnen verhogen met 5% van het conceptuele budget of 2% van het gedetailleerde budget. Slechts een paar potentiële risicogebeurtenissen voldeden aan deze criteria. Dit zijn de kritieke potentiële risico’s waar het project management team zich op moet richten bij het ontwikkelen van een project risicovermindering of management plan. Risico evaluatie gaat over het ontwikkelen van een begrip van welke potentiële risico’s de grootste kans hebben om zich voor te doen en de grootste negatieve impact op het project kunnen hebben. Dit worden de kritieke risico’s.

Figuur 11.2 Risico en impact

Er is een positieve correlatie – zowel toename als afname – tussen projectrisico en projectcomplexiteit. Een project met nieuwe en opkomende technologie zal een hoge complexiteitsrating hebben en een overeenkomstig hoog risico. Het projectbeheerteam zal de nodige middelen toewijzen aan de technologiemanagers om ervoor te zorgen dat de projectdoelstellingen worden bereikt. Hoe complexer de technologie, hoe meer middelen de technologiemanager nodig heeft om de projectdoelen te bereiken, en elk van die middelen kan onverwachte problemen ondervinden.

De risico-evaluatie vindt vaak plaats in een workshopomgeving. Voortbouwend op de identificatie van de risico’s, wordt elke risicogebeurtenis geanalyseerd om de waarschijnlijkheid van optreden en de potentiële kosten als het zich voordoet te bepalen. De waarschijnlijkheid en de impact worden beide beoordeeld als hoog, gemiddeld of laag. Een risicobeperkingsplan richt zich op de items die hoog scoren op beide factoren – waarschijnlijkheid en impact.

Niet alle projectmanagers voeren een formele risicobeoordeling van het project uit. Een van de redenen daarvoor, die David Parker en Alison Mobey2 in hun fenomenologische studie van projectmanagers aangaven, was een gering begrip van de instrumenten en voordelen van een gestructureerde analyse van projectrisico’s. Het gebrek aan formele risicobeheersinstrumenten werd ook gezien als een belemmering voor de uitvoering van een risicobeheersprogramma. Bovendien spelen de persoonlijkheid en de managementstijl van de projectmanager een rol bij de mate waarin hij voorbereid is op risico’s. Sommige projectmanagers zijn meer pro-actief en ontwikkelen uitgebreide risicobeheersingsprogramma’s voor hun projecten. Andere managers zijn reactief en hebben meer vertrouwen in hun vermogen om te gaan met onverwachte gebeurtenissen wanneer die zich voordoen. Weer anderen zijn risicomijdend en geven er de voorkeur aan optimistisch te zijn en geen risico’s te overwegen of het nemen van risico’s zoveel mogelijk te vermijden.

Op projecten met een laag complexiteitsprofiel kan de projectmanager informeel items bijhouden die als risicopunten kunnen worden beschouwd. Bij complexere projecten kan het projectmanagementteam een lijst opstellen met items die als risicovol worden beschouwd en deze tijdens projectevaluaties bijhouden. Bij complexere projecten is het proces voor risico-evaluatie formeler, met een risico-evaluatiebijeenkomst of een reeks bijeenkomsten tijdens de looptijd van het project om risico’s in verschillende fasen van het project te beoordelen. Bij zeer complexe projecten kan een externe deskundige bij het risicobeoordelingsproces worden betrokken, en het risicobeoordelingsplan kan een prominentere plaats innemen in het projectuitvoeringsplan.

Bij complexe projecten worden soms statistische modellen gebruikt om risico’s te evalueren, omdat er te veel verschillende mogelijke combinaties van risico’s zijn om ze één voor één te berekenen. Een voorbeeld van een statistisch model dat bij projecten wordt gebruikt, is de Monte Carlo-simulatie, die een mogelijke reeks uitkomsten simuleert door veel verschillende combinaties van risico’s te proberen op basis van hun waarschijnlijkheid. De output van een Monte Carlo simulatie geeft het projectteam de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich voordoet binnen een bereik en voor combinaties van gebeurtenissen. De typische output van een Monte Carlo simulatie kan bijvoorbeeld weergeven dat er een kans van 10% is dat een van de drie belangrijke onderdelen van de apparatuur te laat komt en dat het weer ook ongewoon slecht zal zijn nadat de apparatuur arriveert.

Risicobeperking

Nadat het risico is geïdentificeerd en geëvalueerd, ontwikkelt het projectteam een risicobeperkingsplan, dat is een plan om de impact van een onverwachte gebeurtenis te beperken. Het projectteam mitigeert risico’s op de volgende manieren:

• Risicovermijding
• Risicodeling
• Risicovermindering
• Risico-overdracht

Elke van deze mitigatietechnieken kan een effectief hulpmiddel zijn bij het verminderen van individuele risico’s en het risicoprofiel van het project. Het risicobeperkingsplan beschrijft de aanpak van risicobeperking voor elke geïdentificeerde risicogebeurtenis en de acties die het projectmanagementteam zal ondernemen om het risico te verminderen of te elimineren.

Risicovermijding houdt meestal in dat een alternatieve strategie wordt ontwikkeld die een hogere kans van slagen heeft, maar gewoonlijk tegen hogere kosten in verband met het volbrengen van een projecttaak. Een veelgebruikte techniek om risico’s te vermijden is om beproefde en bestaande technologieën te gebruiken in plaats van nieuwe technieken toe te passen, ook al beloven de nieuwe technieken betere prestaties of lagere kosten. Een projectteam kan een leverancier met een bewezen staat van dienst verkiezen boven een nieuwe leverancier die aanzienlijke prijsprikkels biedt om het risico van het werken met een nieuwe leverancier te vermijden. Het projectteam dat vereist dat teamleden een drugstest ondergaan, vermijdt risico’s door te voorkomen dat iemand onder invloed van drugs schade aanricht.

Het delen van risico’s houdt in dat er met anderen wordt samengewerkt om de verantwoordelijkheid voor de risicoactiviteiten te delen. Veel organisaties die aan internationale projecten werken, verminderen de politieke, juridische, arbeids- en andere risico’s die aan internationale projecten zijn verbonden, door een joint venture aan te gaan met een bedrijf dat in dat land is gevestigd. Samenwerken met een ander bedrijf om het risico te delen dat verbonden is aan een deel van het project is voordelig wanneer het andere bedrijf expertise en ervaring heeft die het projectteam niet heeft. Als het risico zich voordoet, absorbeert de partneronderneming de negatieve gevolgen van de gebeurtenis gedeeltelijk of volledig. Het bedrijf zal ook een deel van de winst of het voordeel uit een succesvol project halen.

Risicovermindering is een investering van middelen om het risico van een project te verminderen. Bij internationale projecten zullen bedrijven vaak de garantie van een valutakoers kopen om het risico in verband met schommelingen in de valutakoers te verminderen. Een projectmanager kan een deskundige inhuren om de technische plannen of de kostenraming voor een project te beoordelen om het vertrouwen in dat plan te vergroten en het projectrisico te verminderen. Een andere methode om risico’s te verminderen is het aanstellen van hooggekwalificeerd projectpersoneel om risicovolle activiteiten te beheren. Deskundigen die een activiteit met een hoog risico beheren, kunnen vaak problemen voorspellen en oplossingen vinden die voorkomen dat de activiteiten een negatieve invloed hebben op het project. Sommige bedrijven verminderen het risico door belangrijke leidinggevenden of technologie-experts te verbieden in hetzelfde vliegtuig te stappen.

Risico-overdracht is een risicobeperkingsmethode waarbij het risico van het project naar een andere partij wordt verschoven. De aankoop van een verzekering voor bepaalde zaken is een methode van risico-overdracht. Het risico wordt overgedragen van het project naar de verzekeringsmaatschappij. Een bouwproject in het Caribisch gebied kan een orkaanverzekering kopen die de kosten dekt van een orkaan die de bouwplaats beschadigt. De aankoop van verzekeringen gebeurt gewoonlijk op gebieden waarop het projectteam geen invloed heeft. Het weer, politieke onrust en stakingen zijn voorbeelden van gebeurtenissen die het project aanzienlijk kunnen beïnvloeden en waarop het projectteam geen invloed heeft.

Contingency Plan

Het projectrisicoplan weegt de investering in risicobeperking af tegen de voordelen voor het project. Het projectteam ontwikkelt vaak een alternatieve methode voor het bereiken van een projectdoel wanneer een risicogebeurtenis is geïdentificeerd die het bereiken van dat doel kan frustreren. Deze plannen worden noodplannen genoemd. Het risico van een staking van vrachtwagenchauffeurs kan worden beperkt met een noodplan dat gebruik maakt van een trein om het benodigde materieel voor het project te vervoeren. Als een kritiek stuk materieel te laat is, kan het effect op de planning worden beperkt door wijzigingen aan te brengen in de planning om rekening te houden met een te late levering van materieel.

Onvoorziene fondsen zijn fondsen die door het projectteam opzij zijn gezet om onvoorziene gebeurtenissen aan te pakken die de projectkosten doen stijgen. Projecten met een hoog risicoprofiel zullen doorgaans een groot budget voor onvoorziene uitgaven hebben. Hoewel de hoeveelheid onvoorziene uitgaven in het projectbudget een functie is van de risico’s die in het risicoanalyseproces zijn geïdentificeerd, worden onvoorziene uitgaven gewoonlijk als één post in het projectbudget beheerd.

Sommige projectmanagers wijzen het budget voor onvoorziene uitgaven toe aan de posten in het budget die een hoog risico hebben, in plaats van één post in het budget voor onvoorziene uitgaven te ontwikkelen. Deze aanpak stelt het projectteam in staat het gebruik van onvoorziene uitgaven af te zetten tegen het risicoplan. Met deze aanpak wordt ook de verantwoordelijkheid voor het beheer van het risicobudget toegewezen aan de managers die verantwoordelijk zijn voor die begrotingsposten. De beschikbaarheid van middelen voor onvoorziene uitgaven in het budget voor begrotingsposten kan er ook toe leiden dat er meer gebruik wordt gemaakt van onvoorziene uitgaven om problemen op te lossen in plaats van alternatieve, minder kostbare oplossingen te vinden. De meeste projectmanagers, vooral bij complexere projecten, zullen onvoorziene fondsen op projectniveau beheren, waarbij goedkeuring van de projectmanager vereist is voordat onvoorziene fondsen kunnen worden gebruikt.

David Hillson, “Using a Risk Breakdown Structure in Project Management,” Journal of Facilities Management 2, no. 1 (2003): 85-97.
David Parker en Alison Mobey, “Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management,” International Journal of Productivity and Performance Management 53, no. 1 (2004): 18-32.