Ambitni profesjonaliści często spędzają znaczną ilość czasu na obmyślaniu strategii, które pomogą im osiągnąć większy poziom sukcesu. Dążą do uzyskania bardziej imponującej nazwy stanowiska, wyższego wynagrodzenia, odpowiedzialności za większe przychody, zyski i liczbę pracowników. Na ich definicje sukcesu często duży wpływ mają rodzina, przyjaciele i współpracownicy.
Jednakże wielu z nich ostatecznie stwierdza, że pomimo wysiłków i osiągnięć brakuje im prawdziwego poczucia satysfakcji i spełnienia zawodowego. Podczas mojej kariery w Goldman Sachs, a także w ciągu ostatnich kilku lat nauczania i coachingu menedżerów i studentów MBA w Harvard Business School, spotkałem zaskakująco dużą liczbę imponujących menedżerów, którzy wyrażali głęboką frustrację z powodu swojej kariery. Spojrzeli wstecz i poczuli, że powinni byli osiągnąć więcej, a nawet żałowali, że nie wybrali innej kariery.
Przypomnij sobie bardzo udanego analityka w dużej firmie zajmującej się obrotem papierami wartościowymi, który przyszedł do mnie, ponieważ był zniechęcony postępem swojej kariery. Było to szczególnie ironiczne, ponieważ był on dobrze znany, wysoko ceniony (zajmował pierwsze miejsce w swoim sektorze) i dobrze wynagradzany. Powiedział mi, że po 10 latach był zmęczony swoją pracą, nie lubił swojego szefa i czuł, że nie ma potencjału do dalszego rozwoju. Przede wszystkim, zawsze chciał być menedżerem inwestycyjnym, ale zaczął pracę jako analityk i nigdy tak naprawdę nie ocenił swojej ścieżki kariery. Czuł się jak w pułapce. Obawiał się utraty pozycji i nie chciał nikogo zawieść, ale jednocześnie nie chciał robić tego, co robił.
Podczas naszej rozmowy zastanawiał się, czy nie był tak zajęty dążeniem do osiągnięcia konkretnych kamieni milowych i zaimponowania innym ludziom, że stracił z oczu to, co naprawdę lubił robić. Prawda była taka, że uwielbiał analizować akcje i oceniać zespoły zarządzające, ale chciał również ponosić odpowiedzialność za podejmowanie rzeczywistych decyzji inwestycyjnych i być rozliczanym z wyników. Zachęciłem go do podjęcia działań i porozmawiania z kilkoma firmami inwestycyjnymi (w tym z jego obecnym pracodawcą) o zmianie kariery. W końcu zaproponowano mu i przyjął stanowisko zarządzającego portfelem w dziale zarządzania aktywami jego obecnej firmy. Dowiedział się, że szefowie firmy chcieli go zatrzymać niezależnie od zakresu obowiązków i że byli dość zaskoczeni, gdy dowiedzieli się, że chce pracować po inwestycyjnej stronie biznesu. Od tego czasu stał się znakomitym menedżerem inwestycyjnym i chociaż chciałby cofnąć się i ponownie przeanalizować swoją karierę wiele lat wcześniej, jest zachwycony, że dokonał zmiany, kiedy był jeszcze „czas.”
Jeśli doświadczasz podobnych uczuć frustracji lub nawet żalu z powodu kierunku swojej kariery, ten artykuł ma na celu pomóc ci przeanalizować pytanie: „Czy osiągam swój potencjał?”. To nie jest to samo, co pytanie: „Jak wznieść się na szczyt?” lub „Jak mogę odnieść sukces w mojej karierze?”. Chodzi raczej o bardzo osobiste spojrzenie na to, jak definiujesz sukces w swoim sercu, a następnie znalezienie swojej ścieżki, aby się tam dostać.
„Czy osiągam swój potencjał?” to nie to samo, co pytanie: „Jak wznieść się na szczyt?”
Aby to zrobić, musisz cofnąć się i ponownie ocenić swoją karierę – zaczynając od uznania, że zarządzanie nią jest Twoją odpowiedzialnością. Zbyt wiele osób czuje się jak ofiary w swojej karierze, podczas gdy w rzeczywistości mają znaczny stopień kontroli. Przejęcie kontroli wymaga od Ciebie świeżego spojrzenia na swoje zachowanie w trzech głównych obszarach: poznania siebie, doskonalenia się w krytycznych zadaniach oraz demonstrowania charakteru i przywództwa.
Poznanie siebie
Przejęcie odpowiedzialności za swoją karierę zaczyna się od dokładnej oceny Twoich obecnych umiejętności i wyników. Czy potrafisz wypisać swoje dwie lub trzy najmocniejsze strony oraz dwie lub trzy najistotniejsze słabości? Podczas gdy większość ludzi potrafi wyszczególnić swoje mocne strony, często ma trudności z określeniem kluczowych słabości. To ćwiczenie wymaga głębokiej refleksji i prawie zawsze wymaga zasięgnięcia opinii osób, które powiedzą Ci brutalną prawdę. Niestety, często nie możesz liczyć na to, że Twój szef dokładnie oceni Twoje mocne strony lub będzie skłonny skonfrontować Cię z tym, co robisz źle. To Ty musisz przejąć kontrolę nad tym procesem, poszukując coachingu, prosząc o bardzo konkretne informacje zwrotne i będąc otwartym na opinie wielu różnych osób na różnych poziomach w Twojej organizacji. To zbieranie informacji zwrotnych powinno być procesem ciągłym, ponieważ w miarę rozwoju kariery będziesz musiał stawiać czoła nowym wyzwaniom i wymaganiom.
Przypadkowo spotkałem się z szefem działu w dużej firmie świadczącej usługi profesjonalne. Choć przez kilka lat był wschodzącą gwiazdą, czuł, że zaczyna popadać w stagnację. Jego bezpośredni podwładni i dyrektor generalny nie wydawali się już zaangażowani i entuzjastyczni w kontaktach z nim, a on nie wiedział dlaczego. Podczas naszych rozmów potrafił opisać swoje mocne strony, ale kiedy pytałem o jego słabości, udzielał mi dość ogólnych odpowiedzi, takich jak „Może jestem zbyt niecierpliwy” i „Muszę podnieść swój profil”. Kiedy zapytałem go o informacje zwrotne od szefa, nadal miał trudności ze wskazaniem choćby jednej konkretnej słabości. Wysłałem go z zadaniem: Przeprowadź wywiad z co najmniej pięcioma kolegami i podwładnymi.
Wrócił po kilku tygodniach z kilkoma „niespodziankami”. Usłyszał na przykład, że choć był zorientowany na szczegóły i stanowczy, to zarządzał w sposób mikro, miał dyktatorski styl i nie potrafił słuchać. Uzbrojony w te spostrzeżenia, poszukał coachingu, zaczął pracować nad swoimi wadami i zaczął regularnie zabiegać o informacje zwrotne od swoich współpracowników i podwładnych. Rok później stwierdził, że jego skuteczność wzrosła dzięki tym wysiłkom, a on sam znów czuł się pewnie i optymistycznie patrzył na swoją karierę.
Tego typu inicjatywy wymagają czasu, pokory i chęci zmierzenia się ze słabościami, lękami i ślepymi punktami, które wielu z nas wolałoby zignorować. Nigdy jednak nie przestaje mnie zadziwiać zdolność ludzi do zmiany i doskonalenia się, gdy tylko dostrzegą swoje wady i mocne strony.
Oczywiście, nakłonienie innych, aby powiedzieli Ci, gdzie popełniasz błędy, nie jest łatwe – zwłaszcza jeśli są to Twoi podwładni. Trzeba to robić w rozmowach jeden na jeden, a potencjalnym coachom trzeba dać czas, aby przekonali się, że jesteś szczery. Kiedy Twoi pracownicy zobaczą, że faktycznie postępujesz zgodnie z ich opiniami, prawdopodobnie staną się bardziej proaktywni w udzielaniu rad, ponieważ wiedzą, że cenisz ich wkład. Twoi podwładni i współpracownicy poczują również, że mają udział w Twoim sukcesie i sukcesie Twojej jednostki, co sprawi, że będą chętniej z Tobą współpracować.
Gdy już poznasz swoje mocne i słabe strony, Twoim następnym wyzwaniem będzie ustalenie, co naprawdę lubisz robić. Jaka jest Twoja wymarzona praca? Jak dobrze pasuje ona do tego, co obecnie robisz? Wiele osób albo nie wie, co jest ich pasją, albo tak bardzo koncentruje się na opiniach rówieśników, że dryfuje w kierunku niewłaściwej kariery. Niedawno zgłosił się do mnie student MBA, który chciał się poradzić, czy powinien pracować w funduszu hedgingowym, firmie private equity czy w banku inwestycyjnym. Kiedy zapytano go, czy interesuje się rynkami finansowymi, szybko odpowiedział, że nie. Nie był nawet pewien kluczowych zadań, jakie wiązałyby się z każdą z tych prac. Kiedy jednak zapytano go, co by zrobił, gdyby miał w banku 10 milionów dolarów, jego odpowiedź była bardzo jasna: kontynuował karierę w przemyśle muzycznym. Był muzykiem na poziomie koncertowym i kochał biznes muzyczny. Kiedy zdał sobie sprawę, jak bardzo dał się zwieść kolegom ze studiów w kierunku lukratywnej branży usług finansowych, zrozumiał, że musi przemyśleć swój wybór.
Konwencjonalna mądrość na temat atrakcyjności różnych zawodów ciągle się zmienia. Dwadzieścia pięć lat temu zawody medyczne i prawnicze były uważane za finansowo satysfakcjonujące i społecznie pożądane. Dziś wielu lekarzy i prawników jest sfrustrowanych swoją pracą i zdaje sobie sprawę, że być może zbytnio opierali swoje wybory zawodowe na opiniach rówieśników i popularnej opinii, zamiast na tym, czy rzeczywiście kochaliby tę pracę. Fundusze hedgingowe i niepubliczny rynek kapitałowy to dziś gorące dziedziny, ale osoby, które wchodzą do nich bez silnego entuzjazmu dla rzeczywistych zadań, mogą po kilku latach znaleźć się w sytuacji, w której zaczynają od zera. Kochanie tego, co się robi, daje siłę do przetrwania osobistych niepowodzeń, pokonywania przeciwności, stawiania czoła i zajmowania się swoimi słabościami oraz długich godzin pracy, które są zazwyczaj niezbędne do osiągnięcia pełnego potencjału.
Wykonywanie zadań krytycznych
Bardzo trudno jest odnieść sukces, jeśli nie jesteś doskonały w zadaniach, które są kluczowe dla wybranego przez Ciebie przedsięwzięcia. Brzmi to boleśnie prosto, ale wielu menedżerów nie potrafi zidentyfikować trzech lub czterech najważniejszych działań, które prowadzą do sukcesu w ich pracy lub biznesie. Jeśli jesteś badaczem medycznym, te trzy kluczowe zadania to prawdopodobnie prowadzenie nowatorskich badań, zdobywanie publikacji i zbieranie funduszy. Jeśli zarządzasz dużym działem sprzedaży, kluczowymi zadaniami mogą być: przyciąganie, zatrzymywanie i rozwijanie wybitnych sprzedawców, segmentacja klientów oraz zarządzanie relacjami z klientami. Jeśli oceniasz potencjalną zmianę pracy, musisz wiedzieć, co będzie motorem sukcesu na nowym stanowisku, a następnie zadać sobie pytanie, czy lubisz te kluczowe zadania. W obecnej pracy identyfikacja kluczowych zadań pomaga określić, jak spędzać czas i rozwijać swoje umiejętności.
Promujący liderzy czasami tracą z oczu to powiązanie. Nie tak dawno temu nowy szef działu w dużej firmie przemysłowej powiedział mi, że ma problemy ze zwiększeniem sprzedaży i zysków. Narzekał, że spędza zbyt wiele czasu na gaszeniu pożarów i nie ma wystarczająco dużo godzin w ciągu dnia. Kiedy poprosiłem go o wskazanie trzech głównych czynników sukcesu w jego firmie, zdał sobie sprawę, że nie jest tego pewien. Spędził kilka następnych tygodni na rozmowach z pracownikami i klientami i doszedł do wniosku, że sukces w jego biznesie zależy od nawiązania bliskich relacji z menedżerami ds. zakupów u każdego z 25 największych klientów, obsadzenia właściwych osób na kluczowych stanowiskach kierowniczych w działach sprzedaży i produkcji oraz utrzymywania się w czołówce pod względem innowacyjności produktów. Zdał sobie również sprawę, że jego oddział osiągał słabe wyniki we wszystkich tych trzech obszarach.
Przystąpił do czyszczenia swojego kalendarza, zmusił się do delegowania zadań, które były mniej kluczowe dla osiągnięcia sukcesu, i skupił się na podnoszeniu poprzeczki w każdym z tych obszarów. Sześć miesięcy później poinformował, że wymienił kilku kierowników – w tym kierownika sprzedaży i szefa działu rozwoju produktu – oraz stworzył komitet wykonawczy, który spotykał się co tydzień, aby omawiać krytyczne kwestie biznesowe. Poinformował również, że stał się znacznie bardziej zdyscyplinowany w dopasowywaniu swoich priorytetów (oraz priorytetów zespołu kierowniczego) do kluczy do sukcesu firmy. Sprzedaż i zyski zaczęły się poprawiać, a on sam poczuł się pewnie, że powróci na ścieżkę kariery.
Demonstrowanie charakteru i przywództwa
Chociaż z pozoru charakter i przywództwo wydają się amorficzne, często stanowią różnicę pomiędzy dobrymi wynikami a świetnymi wynikami. Jedną z miar charakteru jest stopień, w jakim przedkładasz interesy firmy i współpracowników nad swoje własne. Doskonali liderzy są gotowi robić rzeczy dla innych, nie zważając na to, co z tego wynika dla nich samych. Są trenerami i mentorami. Mają mentalność właściciela i zastanawiają się, co by zrobili, gdyby to oni podejmowali ostateczne decyzje. Są gotowi wydać zalecenie, które przyniosłoby korzyści całej organizacji, być może ze szkodą dla ich własnej jednostki. Mają odwagę ufać, że w końcu zostaną nagrodzeni, nawet jeśli ich działania mogą nie leżeć w ich własnym, krótkoterminowym interesie.
Bycie liderem oznacza również gotowość do zabierania głosu, nawet jeśli wyrażasz niepopularny pogląd. Propozycje prezesów często wywołują potakiwanie głową, nawet wśród osób, które skrycie mają poważne zastrzeżenia. W rzeczywistości większość dyrektorów naczelnych rozpaczliwie pragnie poznać odmienne opinie, aby móc dokonywać lepszych wyborów. Chociaż wschodzący liderzy muszą dobrze oceniać ton i czas wyrażania swoich odmiennych opinii, muszą również być świadomi, że mogą osiągnąć pewien pułap, grając bezpiecznie, kiedy powinni wyrażać swoje szczere opinie.
Jeden z dyrektorów generalnych opowiedział mi o swoich żalach związanych z niedawnym zatrudnieniem kluczowej osoby. Jego trzej najlepsi podwładni przeprowadzili rozmowy z różnymi kandydatami do pracy i nie wyrazili większych zastrzeżeń co do ostatecznego wyboru. Po tym, jak nowy pracownik znalazł się na pokładzie – i zaczął się zmagać – wyszło na jaw, że dwóch z trzech menedżerów wyższego szczebla miało prywatnie poważne zastrzeżenia, ale doszli do wniosku, że prezes ma już wyrobione zdanie i że wypowiadanie się na ten temat jest nierozsądne. Dyrektor generalny był wściekły. Chociaż uznał swoją rolę w tym bałaganie (przyrzekł bardziej aktywnie zachęcać do wyrażania sprzeciwu), obniżył również swoją opinię o dwóch członkach kadry kierowniczej, którzy nie wyrazili swoich poglądów.
Pewni siebie członkowie kadry kierowniczej czasami przeceniają ryzyko zawodowe związane z zabraniem głosu i zdecydowanie nie doceniają ryzyka związanego z zachowaniem milczenia. Zachęcam ludzi do opracowania różnych metod, które pomogą im przezwyciężyć to wahanie: Na przykład doradzałem początkującym menedżerom, aby oszczędzali pieniądze w celu zbudowania bezpieczeństwa finansowego i aby nie przywiązywali się zbyt emocjonalnie do swojej pracy. Choć może się wydawać, że nigdy nie znajdzie się kolejnej świetnej pracy, trzeba mieć wiarę, że poza firmą jest wiele atrakcyjnych możliwości.
W niektórych przypadkach radzę ludziom, aby stali się ekspertami w jakiejś konkretnej dziedzinie biznesu, aby zbudować ich pewność siebie. Zachęcam również ludzi do spędzania większej ilości czasu na decydowaniu o tym, w co naprawdę wierzą, zamiast próbować zgadywać, co szef może chcieć usłyszeć. W pracy, podobnie jak w sporcie wyczynowym, trzeba grać z pewnością siebie, a nawet z odrobiną wyrachowania. Rozmawiałem z kilkoma menedżerami, których najwspanialsze chwile nadeszły, gdy zebrali się na odwagę i śmiało wyrazili swoją niezgodę z szefem i współpracownikami. Ku swojemu zaskoczeniu odkryli, że po tych epizodach byli traktowani z większym szacunkiem.
Widziałem, jak wielu ludzi przeciągało swoją karierę, grając bezpiecznie.
Większość wybitnych dyrektorów generalnych ceni sobie wschodzącą kadrę kierowniczą, która upiera się przy swoim z autentycznej troski o to, co jest najlepsze dla firmy. Robienie tego, co właściwe, jest nagrodą samą w sobie – psychologiczną na krótką metę i zawodową w dłuższej perspektywie. Oczywiście takie podejście wymaga pewnej rozsądnej wiary w to, że sprawiedliwość zwycięży. Rzadko spotykam się z przypadkami, w których ludzie szkodzą swojej karierze, zabierając głos i odpowiednio artykułując przemyślane, przeciwne stanowisko (nawet jeśli było ono niepopularne). Widziałem jednak wielu zgorzkniałych i zdezorientowanych ludzi, którzy utknęli w martwym punkcie swojej kariery, grając bezpiecznie.- – – – –
Każda satysfakcjonująca kariera przyniesie wzloty i upadki, złe dni, złe tygodnie i złe miesiące. Każdy napotka niepowodzenia i zniechęcające sytuacje. Niektórzy ludzie porzucają swoje plany, gdy trafiają na jeden z tych wybojów. Gubią drogę i ostatecznie podważają własną wydajność – a rana jest tym bardziej bolesna, że zadana przez samych siebie. Porady zawarte w tym artykule mają na celu pomóc Ci uniknąć takich ran zadanych samemu sobie. Nikt nie jest w stanie przeszkodzić Ci w osiągnięciu Twojego potencjału; wyzwaniem dla Ciebie jest określenie swoich marzeń, rozwinięcie umiejętności, które pozwolą Ci je zrealizować oraz wykazanie się charakterem i zdolnościami przywódczymi. Następnie, musisz mieć odwagę, aby okresowo dokonywać ponownej oceny, wprowadzać poprawki i podążać kursem, który odzwierciedla to, kim naprawdę jesteś.