A Entrevista HBR: “Tivemos de possuir os Erros”

HBR: Pensávamos conhecer a história de Howard Schultz. Teve uma visão, construiu uma empresa de sucesso, e seguiu em frente. Mas depois a Starbucks teve problemas, e há dois anos atrás teve de regressar como CEO. Quão difícil tem sido fazer as coisas como deve ser?

Schultz: Os últimos dois anos foram transformadores para a empresa e, francamente, para mim pessoalmente. Quando regressei, em Janeiro de 2008, as coisas estavam realmente piores do que eu pensava. As decisões que tivemos de tomar foram muito difíceis, mas primeiro teve de haver uma altura em que nos colocámos à frente de toda a empresa como líderes e fizemos quase uma confissão – que a liderança tinha falhado aos 180.000 Starbucks e às suas famílias. E embora eu não fosse o CEO, tinha estado por perto como presidente; devia ter sabido mais. Eu sou o responsável. Tivemos de admitir a nós próprios e às pessoas desta empresa que éramos donos dos erros que foram cometidos. Uma vez que o fizemos, foi um poderoso ponto de viragem. É como quando se tem um segredo e se o se tira para fora: O fardo está fora dos seus ombros.

Até que ponto é que a crise financeira contribuiu para a crise de gestão?

Por alguma razão, pareceu-nos que nos tornámos a criança do cartaz do excesso. É fácil rir agora, mas as pessoas disseram que comprar um café com leite na Starbucks não era inteligente. O McDonald’s colocou cartazes a dizer que quatro dólares por um café é uma parvoíce. O gás chegou a atingir cinco dólares em alguns lugares, juntamente com a crise financeira – e de repente vimos uma mudança sísmica no comportamento do consumidor. Os fins-de-semana foram sempre os nossos períodos mais movimentados, mas as pessoas mudaram os seus hábitos de condução. Houve alturas durante o dia em que não tínhamos vendas suficientes por hora para justificar o trabalho. E isto para uma empresa que tinha sempre acertado, não em singulares ou duplos, mas em home runs. Não sabíamos realmente como responder, porque não é algo que se aprende, e nunca tínhamos tido tal experiência. Passei muito tempo a chegar a pessoas muito mais inteligentes do que eu, que geriam grandes negócios de retalho e marcas de consumo, e fiquei atordoado por cada vez que telefonava a alguém, eles queriam saber mais de mim do que eu podia obter deles, porque estavam na mesma posição. Ninguém tinha qualquer resposta.

Também, de repente, enfrentava uma concorrência séria.

Nunca tínhamos tido muita concorrência. Tudo o que fizemos funcionou mais ou menos. E isso produziu um nível de arrogância que nos levou a ignorar o que estava para vir. Grandes pessoas começaram a notar que este negócio do café é um bom negócio e altamente lucrativo. O McDonald’s e o Dunkin’ Donuts estavam no limite muito baixo. Vamos caracterizá-los como estando dispostos a fazer qualquer coisa para capturar ou interceptar café sem clientes, cupões, dizer qualquer coisa, fazer qualquer coisa. Respeitamo-los como empresas, mas não respeitamos as suas práticas. No extremo superior estavam os independentes que frequentaram a escola no Starbucks. E havia este sentimento de “Vamos apoiar as empresas locais”. Então a Starbucks estava a ser espremida para o meio, e isso é um lugar indesejável para nós.

E por esta altura, os blogueiros estavam a tornar a vida difícil para si.

Os media sociais começaram subitamente a definir a Starbucks. Éramos um alvo fácil. Os bloguistas estavam a fazer buracos na equidade da marca, e isso estava a afectar a confiança dos consumidores, o nosso povo, tudo. Acordei um dia e fui para a minha secretária, e tinha 75 a 100 e-mails e telefonemas sobre um assunto de que nunca tinha ouvido falar. Havia uma história sensacional no Sun, em Londres, de que a Starbucks estava a desperdiçar água através de algo chamado “dipper well” (poço de imersão). O meu telefone tocou, e era um repórter a pedir-me que comentasse sobre o poço de imersão. “Não faço ideia do que estás a falar”, disse eu. O repórter disse: “Sr. Schultz, sugiro-lhe o Google Starbucks muito rapidamente”. O Sol afirmou que estávamos a deitar “milhões de litros de água preciosa pelo cano abaixo”, como resultado do método que utilizámos para higienizar o equipamento. O relatório era extremamente exagerado, e tínhamos estado a trabalhar durante vários anos para encontrar uma solução melhor, mas de repente tornámo-nos alvo de grupos de conservação. Tínhamos um problema real. A lição foi que o mundo tinha mudado. Algo que tinha acontecido em Londres tinha criado uma história mundial que posicionava o Starbucks com veneno e desrespeito. E nós não sabíamos como responder. As questões das redes sociais, dos meios de comunicação digitais, e de ficar esperto sobre as regras de compromisso surgiram como uma tremenda fraqueza para a empresa. Em última análise, a nossa reputação não sofreu, mas passámos inúmeras horas a defender-nos, quando na realidade temos um historial muito forte em matéria de gestão ambiental.

Qual foi o ponto baixo após o seu regresso?

O desafio era como preservar e melhorar a integridade dos únicos bens que temos como empresa: os nossos valores, a nossa cultura e princípios orientadores, e o reservatório de confiança com o nosso povo. Havia uma pressão inacreditável de múltiplos constituintes. Guardei o relatório e a grande história de todos os analistas, e o que foi dito sobre nós e sobre mim. O meu favorito foi “Nunca dê cafeína a um gorila de 800 libras”. Houve uma marcha da morte de comentários como “Os dias do Starbucks estão contados”, “Já não é relevante”, “O McDonald’s matará definitivamente o Starbucks”, e “Como poderia a direcção trazer de volta Schultz, que é responsável por tudo isto?”

Como é que as coisas tinham corrido tão mal?

Havia aqui uma equipa diferente – pessoas muito boas, que merecem respeito e não o fardo da responsabilidade, porque eu era presidente da empresa, e sou culpado. O sucesso não é sustentável se for definido pelo quão grande se torna ou pelo crescimento em nome do crescimento. O sucesso é muito superficial, se não tiver significado emocional. Penso que havia uma mentalidade de rebanho – uma razão para ser que de alguma forma se tornou ligada ao PE, ao preço das acções, e a um grupo de pessoas que se sentiam invencíveis. A Starbucks não foi a primeira empresa a quem aconteceu, e felizmente apanhámo-la a tempo.

Sente que há um choque entre tentar ser um destino premium com um produto de preço premium e ser uma empresa pública?

Não me parece que sim. Centenas de empresas públicas têm uma posição de destaque nas suas categorias. Penso que a tensão é sobre se pode ser grande e permanecer “pequeno”? Consegue manter a intimidade com os seus clientes e a sua gente? Compreendemos muito bem o nosso negócio, e compreendemos os nossos clientes. E para uma pessoa, entendemos que só somos tão bons como ontem e temos de vir trabalhar todos os dias e tentar exceder as expectativas do nosso pessoal e dos nossos clientes.

Yet cada empresa que começa pequena e “autêntica” acaba por ter dificuldade em manter essa imagem à medida que se expande. Como se pode combater isso?

Tem de acreditar a 100% na vossa principal razão de ser. Houve uma tremenda pressão nos primeiros três ou quatro meses após o meu regresso para mudar drasticamente a estratégia e o modelo de negócio da empresa. O mercado dizia: “A Starbucks precisa de desfazer todas estas lojas da empresa e franquear o sistema”. Isso ter-nos-ia dado um cofre de guerra de dinheiro e aumentado significativamente o retorno do capital. É um bom argumento económico. É um bom argumento para o valor accionista. Mas teria fracturado a cultura da empresa. Não se pode sair disto tentando navegar com um roteiro diferente, um roteiro que não é verdadeiro para si próprio. Tem de ser autêntico, tem de ser verdadeiro, e tem de acreditar no seu coração que isto vai funcionar. Alguém me disse: “Estás a torrar 400 milhões de libras de café por ano. Se reduzisse a qualidade em 5%, ninguém saberia. Isso são algumas centenas de milhões de dólares”! Nunca o faríamos.

Como é que começou a pôr as coisas nos eixos? Em que medida foi uma vantagem o facto de já ter estado anteriormente na presidência do CEO?

Houve uma série de coisas que eu fiz que talvez um novo CEO não pudesse ter feito porque ele não teria a licença que eu tinha. Por exemplo, fechei as nossas lojas durante três horas e meia de reconversão profissional. As pessoas diziam: “Quanto é que isso vai custar?”. Tive accionistas que me telefonaram e disseram: “Estás louco?” Eu disse: “Estou a fazer a coisa certa. Estamos a requalificar o nosso povo porque esquecemos o que defendemos, e isso é a busca de um compromisso inequívoco e absoluto com a qualidade”.

Qual tem sido o seu grande momento de liderança desde que regressou?

Decidi – contra os conselhos de muitas pessoas na altura, porque tinha um custo elevado associado – levar 10.000 gerentes de loja a Nova Orleães. Eu sabia que se pudesse lembrar às pessoas o nosso carácter e os nossos valores, podíamos fazer a diferença. A conferência tratava de galvanizar toda a liderança da empresa – ser vulnerável e transparente com os nossos empregados sobre como a situação era desesperada, e como tínhamos de compreender que todos deviam ser pessoalmente responsáveis e responsáveis pelo resultado de cada uma das interacções com os clientes. Começámos a conferência com o serviço comunitário. Os nossos esforços representam o maior bloco de apoio comunitário na história de Nova Orleães, contribuindo com mais de 54.000 horas de voluntariado e investindo mais de $1 milhão de dólares em projectos locais como pintura, paisagismo, e construção de parques infantis. Os projectos tiveram lugar em vários bairros de Nova Orleães ao longo da semana, e eu pessoalmente ajudei na restauração de casas numa das zonas mais duramente atingidas da cidade.

Se não tivéssemos tido Nova Orleães, não teríamos dado a volta às coisas. Era real, era verdade, e tratava-se de liderança. Um CEO externo teria entrado na Starbucks e invariavelmente feito o que era mais esperado, que era cortar a coisa até aos ossos. Nós não fizemos isso. Agora, cortamos 581 milhões de dólares de custos da empresa. Os cortes visaram todas as áreas da empresa, desde a eficiência da cadeia de fornecimento até à redução de resíduos e à atribuição de direitos à nossa estrutura de apoio. Mas 99% não estavam virados para o consumidor e, de facto, os nossos índices de satisfação do cliente começaram a aumentar nesta altura e continuaram a atingir níveis sem precedentes. Reinvestimos no nosso pessoal, reinvestimos na inovação, e reinvestimos nos valores da empresa.

Até que ponto se sente um choque entre ser a pessoa que se quer ser, com os valores que se tem, e as responsabilidades de gerir uma grande empresa pública?

Essa é uma questão muito importante. Ser o CEO de uma empresa pública nos últimos dois anos tem sido difícil. E solitário. A tensão que descreve pressupõe que não se pode ser guiado por valores ou baseado em valores e alcançar o sucesso ou o respeito da rua. Não creio que isso seja verdade. Mas o único ingrediente que funciona neste ambiente é o desempenho – por isso, temos de actuar. Se não actuarmos, ou temos a estratégia errada ou não merecemos estar aqui. Penso que demonstrámos que a estratégia é correcta e o equilíbrio entre rentabilidade e ter uma consciência social e ser uma empresa benevolente levará a um valor significativo a longo prazo para os accionistas.

Qual é o exemplo de uma decisão que tomou de que Wall Street não gostou?

Cuidados com a saúde. Os nossos custos com a saúde nos últimos 12 meses foram de aproximadamente 300 milhões de dólares. A ideia de que iríamos cortar esse benefício – não o conseguiria fazer. Neste último ano, recebi uma chamada de um dos nossos accionistas institucionais. Ele disse: “Nunca teve mais cobertura para cortar nos cuidados de saúde do que agora. Ninguém o vai criticar”. E eu apenas disse: “Podia cortar 300 milhões de dólares em muitas coisas, mas quer matar a empresa, e matar a confiança no que esta empresa representa? Não há maneira de o fazer, e se é isso que queres que façamos, deves vender as tuas acções”. O que eu defendo não é apenas ganhar dinheiro; é preservar a integridade do que construímos durante 39 anos – olhar para o espelho e sentir que fiz algo que tem significado e relevância e é algo que as pessoas vão respeitar. É preciso estar disposto a lutar por aquilo em que se acredita.

Como se define, em última análise, o valor accionista?

Não acredito que o valor accionista seja sustentável se não estiver a criar valor para as pessoas que estão a fazer o trabalho e depois valor para os clientes. Quintessencialmente, somos uma empresa baseada nas pessoas. Não se poderia encontrar outra marca de consumidor que seja tão dependente do comportamento humano como nós. Construímos a Starbucks não através de marketing ou publicidade tradicional, mas através da experiência. E essa experiência só pode ganhar vida se as pessoas tiverem orgulho, se respeitarem e confiarem no avental verde e nas pessoas que representam.

Até que ponto é que os cortes e despedimentos que fez quebraram a confiança interna que tinha construído?

Existem muitas formas de comunicar más notícias. Decidimos que tínhamos de estar à frente do nosso pessoal, pelo que realizámos uma reunião a nível da empresa comigo no centro para anunciar os despedimentos e encerramentos. Tínhamos um microfone aberto, e as pessoas foram atrás de mim. Eu estava lá e respondi às perguntas, e pedi desculpa por ter tomado decisões que as pessoas pensavam ter fracturado a confiança que tínhamos construído durante tantos anos. Tentei explicar que estas decisões foram tomadas com base na preservação do todo, e que compreendi que haveria danos. Expliquei também que sentimos uma compaixão incrível pelas pessoas que tiveram de partir. Temos de ser honestos e autênticos e não nos escondermos. Penso que o líder hoje tem de demonstrar tanto transparência como vulnerabilidade, e com isso vem a veracidade e humildade e, obviamente, a capacidade de incutir confiança nas pessoas, e não através de alguma abordagem hierárquica de cima para baixo.

Você fala muito sobre valores. Como é que os equilibra com um pensamento estratégico de mais alto nível?

Felizmente, vivemos num mar de mediocridade em todas as esferas da vida. Vivemos também no meio de uma fractura de civilidade. Onde quer que vamos como consumidores, estamos a receber pessoas que não querem entrar no nosso coração ou saber quem somos; querem entrar nas nossas carteiras e receber algum dinheiro. A equidade da marca é definida pela qualidade do café mas também, mais importante ainda, pela relação que o barista tem com o cliente e se o cliente se sente ou não valorizado, apreciado e respeitado. Essa é a nossa aspiração todos os dias. A reputação da empresa é a razão pela qual podemos colocar o Frappuccino engarrafado numa prateleira de supermercado, ou VIA , porque existe um nível de confiança na marca. A única forma de termos sucesso e sustentar o crescimento e a inovação está ligada aos elementos básicos de uma chávena de café, um cliente e um barista de cada vez.

É óbvio que é um tipo muito emocional e que põe muito stock na sua relação com o seu pessoal. Em que medida é um tipo de métrica?

P>Eu penso que sou uma pessoa intuitiva em relação a um defeito. Ao longo do último ano e meio tornei-me mais dependente daquilo a que vocês chamam métrica, mas isso nunca foi um guia primário para mim. Na maior parte das vezes, tomei a estrada menos percorrida. Fomos pregados a um café instantâneo porque as pessoas pensavam que era a coisa mais desesperada que podíamos estar a fazer. A pesquisa dizia que poderia ser diluidor de marca, que ninguém pagaria um dólar por uma chávena de café instantâneo, que canibalizaria as nossas vendas. Mas vai ser um grande negócio para a empresa, e as pessoas olharão para trás e dirão: “Caramba, eles foram espertos”. A VIA continua a exceder as nossas expectativas em todos os mercados onde lançámos, e continuamos extremamente entusiasmados com as suas perspectivas à medida que acrescentamos novos mercados durante o próximo ano. Esperamos uma contribuição positiva para o lucro durante todo o ano fiscal de 2010 com base no forte desempenho do VIA até à data.

Como é que executa a sua visão e estratégia?

Se é uma empresa de alta tecnologia ou uma empresa de café, a sua responsabilidade tem de ser a de criar constantemente o tipo de excitação que proporciona diferenciação e separação no mercado. Não inovação por inovação mas inovação que seja relevante, utilizável e, no nosso caso, fundamental para a cultura. Em termos de execução, desligámos muitas coisas que estavam a ocupar espaço e tempo, e compreendemos que menos seria mais. A inovação é um modo de vida para nós, mas submetemos cada nova ideia a um escrutínio tremendo: É isto que os nossos clientes querem? Podemos dimensioná-la? Poderá isto ajudar-nos a proporcionar uma experiência ainda melhor para os nossos clientes? Pedimos ao nosso pessoal que fizesse demasiado, que perseguisse demasiadas ideias novas que nos afastaram do nosso negócio principal, por isso desligámo-nos de muitas coisas e concentrámo-nos naquelas que eram mais importantes.

Vamos falar mais sobre o papel das redes sociais. Há pessoas lá fora que o adoram, e pessoas que criticam tudo o que faz. Como é que tira partido das novas ferramentas?

As regras de envolvimento no marketing tradicional estão ultrapassadas. Quer esteja a criar uma marca, a construir uma, ou a gerir uma grande, compreenderá melhor os meios de comunicação social, porque há uma mudança sísmica na forma como as pessoas estão a ganhar acesso à informação e, como resultado, na forma como se estão a comportar. A informação não pode ser da empresa para o consumidor; tem de ser uma situação de igualdade em que os consumidores sintam que estão a optar e que existe uma partilha de informação. A quebra do código implica compreender como criar uma oportunidade para as pessoas sentirem orgulho, uma sensação de descoberta, de que querem partilhar isto com alguém de quem gostam.

Como, exactamente, se chega lá?

O poço de imersão foi uma lição. Reunimos um grupo de pessoas muito inteligentes que compreendem o mundo que acabei de descrever e o vivem todos os dias. E criámos não um kit de ferramentas mas uma nova forma de comportamento, de ser proactivo e de criar formas de ligar os pontos através de uma paisagem de múltiplos meios digitais e canais de comunicação social e de nos tornarmos uma fonte relevante e de confiança em vez de promotora de um produto ou ideias. Com ajuda, criamos um website para procurar ideias dos clientes. Havia uma grande resistência interna em permitir que o mundo exterior nos dissesse o que estamos a fazer mal. Mas a abertura levou-nos a uma mentalidade diferente. Não éramos míopes sobre quem éramos e como íamos para o mercado. Tornámo-nos mais abertos e vulneráveis, ouvimos as pessoas, e como resultado, começámos a criar uma nova metodologia, uma nova linguagem, e novas ferramentas e tácticas que nos permitiram tornar-nos os melhores da classe. Somos a marca número um no Facebook.

O que é que isso lhe dá?

Significa que 7 milhões de pessoas estão muito interessadas no que estamos a fazer e no que temos a dizer. Mudou a nossa estratégia de ir para o mercado – como comunicamos, revelamos e inovamos, e, em última análise, como chegamos ao mercado. O sucesso das coisas que fizemos este ano está directamente ligado ao facto de o custo da aquisição de clientes e da comunicação com o mundo exterior ser significativamente mais baixo para nós do que para as pessoas que estão a gastar dinheiro em publicidade tradicional ou não têm esse direito. O ciclo de feedback está a tornar-nos melhores devido à percepção que estamos a ganhar com essa audiência. Nunca fomos um anunciante tradicional, e os nossos dólares de marketing eram normalmente gastos na loja, porque os nossos baristas e boca a boca construíram essa marca. Embora ainda hoje seja esse o caso, as redes sociais dão-nos agora outra forma de nos ligarmos aos clientes.

Bem, os vossos números parecem estar a começar a inverter-se.

Os números não contam toda a história, mas Q1 representou os melhores resultados financeiros da história da empresa, e Q2 foi a primeira vez em 13 trimestres que tivemos tráfego incremental nas nossas lojas.

P>Agora o quê? O negócio do café está a funcionar? Em caso afirmativo, onde encontrará crescimento futuro?

Contesto que a relevância de uma loja ou de um café Starbucks não tem poder de permanência. Eu diria o oposto. Vivemos numa sociedade onde existe uma necessidade de ligação humana e um sentido de comunidade. E o que fazemos todos os dias é reunir as pessoas. Na semana passada estive em quatro países asiáticos em seis dias. Nos quatro lugares há uma imagem espelho do que acontece numa loja da Starbucks em Seattle – o sentido de extensão da comunidade. As pessoas usam as lojas Starbucks como suas, e bebem café. Assim, o crescimento da empresa virá de continuar a optimizar a pegada do retalho. Não estamos perto da saturação na América do Norte, apesar do que possam dizer os cínicos ou os especialistas, e certamente a pista de descolagem para o crescimento fora da América do Norte é significativa. Temos menos de 1% de quota de consumo de café fora da América do Norte.

Quais são os vossos planos para novas fontes de crescimento?

Nos últimos 10 anos, criámos uma combinação única de activos. Somos proprietários das nossas lojas de retalho e também temos sido capazes de alavancar a marca Starbucks para trazer produtos para o canal de mercearia. O melhor estudo de caso disso é o Frappuccino, que é agora um negócio de receitas de 2 mil milhões de dólares. A maioria dos retalhistas nacionais franchisam os seus negócios, o que limita as oportunidades de distribuição fora das suas lojas de retalho. O nosso modelo diferenciado – adicionado à cultura e valores que definem a nossa empresa – dá-nos a agilidade e flexibilidade para oferecer os nossos produtos aos clientes através de múltiplos canais. Estamos agora a vender VIA através deste modelo, em 30.000 pontos de distribuição. O café instantâneo é uma categoria global de 23 mil milhões de dólares que não tem visto muita inovação nos últimos anos. A maior parte é de baixa qualidade. Decifrámos o código tecnológico e podemos entregar com VIA a mesma qualidade de café Starbucks.

Quão grande pode ser na China?

Temos milhares de lojas na China. Os chineses estão a beber café Starbucks e a utilizar as nossas lojas como uma extensão da sua casa ou do seu trabalho. A China é um lugar extremamente complicado para construir uma marca de consumo relevante que não se torne faddish e fora de favor. Está repleta de muitos desafios de navegação. Todas as marcas de consumo no mundo olham para a China como a resposta às suas orações. Haverá muitos vencedores, e haverá muitos, muitos mais perdedores que não a perceberem bem. Nós vamos acertar. Temos de ser atenciosos, altamente disciplinados, e extremamente respeitadores dos costumes locais chineses, das preferências alimentares e do comportamento dos consumidores. Para isso, temos de ver o mundo através de uma lente chinesa. Estamos realmente a virar de pernas para o ar a estratégia de ir ao mercado, através da qual as coisas nos últimos anos têm sido inventadas e executadas aqui. Têm agora de ser inventadas e executadas pela equipa chinesa local. O desafio é garantir que o fazemos dentro dos guardrails da marca Starbucks.