Os Segredos do Grande Trabalho de Equipa

Idea em Resumo

As equipas de hoje são diferentes das equipas do passado: São muito mais diversificadas, dispersas, digitais, e dinâmicas (com mudanças frequentes na adesão). Mas enquanto as equipas enfrentam novos obstáculos, o seu sucesso ainda depende de um conjunto básico de fundamentos para a colaboração em grupo.

As bases da eficácia da equipa foram identificadas por J. Richard Hackman, um pioneiro no campo do comportamento organizacional que começou a estudar equipas nos anos 70. Em mais de 40 anos de investigação, ele descobriu uma visão inovadora: O que mais interessa à colaboração não são as personalidades, atitudes, ou estilos de comportamento dos membros da equipa. Em vez disso, o que as equipas precisam para prosperar são certas “condições de capacitação”. Nos nossos próprios estudos, descobrimos que três das condições de Hackman – uma direcção convincente, uma estrutura forte, e um contexto de apoio – continuam a ser particularmente críticas para o sucesso da equipa. De facto, hoje em dia, essas três exigências exigem mais atenção do que nunca. Mas também vimos que as equipas modernas são vulneráveis a dois problemas corrosivos – o pensamento “nós contra eles” e a informação incompleta. Superar essas armadilhas exige uma quarta condição crítica: uma mentalidade partilhada.

A chave para os líderes é esta: Embora as equipas enfrentem um conjunto cada vez mais complicado de desafios, um número relativamente pequeno de factores tem um impacto exagerado no seu sucesso. Os gestores podem alcançar grandes retornos se compreenderem quais são esses factores e se concentrarem em acertá-los.

As Condições de Habilitação

Vamos explorar em maior detalhe como criar um clima que ajude equipas diversas, dispersas, digitais e dinâmicas – o que gostamos de chamar equipas 4-D – a obter um elevado desempenho.

Direcção de actuação.

A fundação de cada grande equipa é uma direcção que energiza, orienta, e envolve os seus membros. As equipas não podem ser inspiradas se não souberem para o que estão a trabalhar e não tiverem objectivos explícitos. Esses objectivos devem ser desafiantes (os modestos não motivam) mas não tão difíceis que a equipa fique desanimada. Também devem ser consequentes: As pessoas têm de se preocupar em atingir um objectivo, seja porque têm de ganhar recompensas extrínsecas, como reconhecimento, remuneração, e promoções; ou recompensas intrínsecas, como satisfação e sentido de significado.

Em equipas 4-D, a direcção é especialmente crucial porque é fácil para os membros distantes de origens diferentes terem opiniões diferentes sobre o objectivo do grupo. Consideremos uma equipa global que estudámos. Todos os membros concordaram que servir o seu cliente era o seu objectivo, mas o que isso significava variava consoante os locais. Os membros na Noruega equipararam-no a fornecer um produto da mais alta qualidade absoluta – independentemente do custo. Os seus colegas no Reino Unido, contudo, sentiram que se o cliente precisasse de uma solução que fosse apenas 75% precisa, a solução menos precisa serviria melhor esse cliente. A resolução desta tensão exigiu uma discussão franca para se chegar a um consenso sobre a forma como a equipa no seu conjunto definiu os seus objectivos.

Estrutura forte.

Equipas também precisam da mistura certa e do número de membros, tarefas e processos concebidos de forma óptima, e normas que desencorajem comportamentos destrutivos e promovam dinâmicas positivas.

Equipas de alto desempenho incluem membros com um equilíbrio de competências. Cada indivíduo não tem de possuir competências técnicas e sociais superlativas, mas a equipa em geral precisa de uma dose saudável de ambas. A diversidade de conhecimentos, opiniões e perspectivas, bem como de idade, sexo e raça, pode ajudar as equipas a serem mais criativas e evitar o pensamento de grupo.

Esta é uma área em que as equipas 4-D têm frequentemente uma vantagem. Na investigação que realizámos no Banco Mundial, descobrimos que as equipas beneficiaram de ter uma mistura de membros cosmopolitas e locais – ou seja, pessoas que viveram em vários países e falam várias línguas, e pessoas com raízes profundas na área em que estão a trabalhar. Os membros cosmopolitas trazem conhecimentos técnicos e competências e perícia que se aplicam em muitas situações, enquanto os habitantes locais trazem conhecimento do país e percepção da política, cultura e gostos de uma área. Numa das equipas do banco, esta combinação revelou-se fundamental para o sucesso de um projecto de requalificação de um bairro de lata urbano na África Ocidental. Um membro local salientou que um esquema de microcrédito poderia ser necessário para ajudar os residentes a pagar os novos serviços de água e saneamento planeados pela equipa, enquanto um membro cosmopolita partilhou informações valiosas sobre os problemas enfrentados na tentativa de implementar tais programas noutros países. Tendo em conta ambas as perspectivas, a equipa apresentou uma concepção mais sustentável para o seu projecto.

Adicionar membros é obviamente uma forma de assegurar que uma equipa tenha as competências e a diversidade necessárias, mas o aumento da dimensão tem custos. As equipas maiores são mais vulneráveis à má comunicação, fragmentação e parasitismo (devido a uma falta de responsabilização). Nas sessões executivas que lideramos, ouvimos frequentemente os gestores lamentar que as equipas se tornem inchadas à medida que os peritos globais são atraídos e mais membros são recrutados para aumentar a adesão de diferentes locais, divisões, ou funções. Os chefes de equipa devem estar vigilantes para acrescentar membros apenas quando necessário. O objectivo deve ser o de incluir o número mínimo – e não mais. Um gestor disse-nos que sempre que recebe um pedido para adicionar um membro da equipa, pergunta que valor único essa pessoa trará ao grupo e, nos casos em que a equipa já está na capacidade, qual o membro actual que será libertado.

As tarefas da equipa devem ser concebidas com o mesmo cuidado. Nem todas as tarefas têm de ser altamente criativas ou inspiradoras; muitas requerem uma certa dose de trabalho. Mas os líderes podem tornar qualquer tarefa mais motivadora, assegurando que a equipa é responsável por um trabalho significativo do princípio ao fim, que os membros da equipa têm muita autonomia na gestão desse trabalho, e que a equipa recebe feedback de desempenho sobre o mesmo.

Com equipas 4-D, pessoas em diferentes locais lidam frequentemente com diferentes componentes de uma tarefa, o que levanta desafios. Considere uma equipa de concepção de software baseada em Santa Clara, Califórnia, que envia pedaços de código aos seus homólogos em Bangalore, Índia, para rever de um dia para o outro. Este desenvolvimento 24/7 é comum à medida que as empresas procuram utilizar as diferenças de fuso horário em seu benefício. Mas numa dessas equipas com que falámos, essa divisão de trabalho foi desmotivante, porque deixou os membros da equipa indiana com uma má noção de como os pedaços de código se encaixam e com pouco controlo sobre o que fizeram e como o fizeram. Além disso, os programadores em Bangalore só receberam feedback quando o que enviaram não se encaixava. Repartir o trabalho para lhes dar propriedade sobre todo um módulo aumentou dramaticamente a sua motivação e envolvimento e melhorou a qualidade, quantidade e eficiência do seu trabalho.

Dinâmica destrutiva também pode minar os esforços de colaboração. Todos vimos membros da equipa reter informação, pressionar as pessoas a conformarem-se, evitar responsabilidades, lançar culpas, e assim por diante. As equipas podem reduzir o potencial de disfunção estabelecendo normas claras – regras que explicitem um pequeno número de coisas que os membros devem sempre fazer (tais como chegar às reuniões a tempo e dar a todos a oportunidade de falar) e um pequeno número que nunca devem fazer (tal como interromper). Instilar tais normas é especialmente importante quando os membros da equipa operam em diferentes culturas nacionais, regionais ou organizacionais (e podem não partilhar a mesma visão sobre, por exemplo, a importância da pontualidade). E nas equipas cujos membros são fluidos, é fundamental reiterar explicitamente as normas a intervalos regulares.

Contexto de apoio.

Ter o apoio adequado é a terceira condição que permite a eficácia da equipa. Isto inclui manter um sistema de recompensa que reforce o bom desempenho, um sistema de informação que forneça acesso aos dados necessários para o trabalho, e um sistema educativo que ofereça formação, e por último, mas não menos importante, assegurar os recursos materiais necessários para fazer o trabalho, tais como financiamento e assistência tecnológica. Embora nenhuma equipa consiga tudo o que quer, os líderes podem enfrentar uma série de problemas, dedicando tempo a colocar as peças essenciais desde o início.

p>Asegurar um contexto de apoio é muitas vezes difícil para as equipas que estão geograficamente distribuídas e dependentes digitalmente, porque os recursos disponíveis para os membros podem variar muito. Considere a experiência de Jim, que liderou uma nova equipa de desenvolvimento de produtos na General Mills que se concentrou nos bens de consumo para o mercado mexicano. Enquanto Jim estava baseado nos Estados Unidos, no Minnesota, alguns membros da sua equipa faziam parte de uma subsidiária totalmente detida no México. A equipa lutou para cumprir os seus prazos, o que causou fricção. Mas quando Jim teve a oportunidade de visitar os membros da sua equipa mexicana, apercebeu-se de como as suas TI eram pobres e como estavam atadas tanto para o capital como para as pessoas – especialmente em comparação com o pessoal da sede. Nessa visita, a frustração de Jim transformou-se em admiração pelo quanto os seus colegas mexicanos foram capazes de realizar com tão pouco, e ele percebeu que os problemas que tinha suposto serem devidos a um choque entre culturas eram na realidade o resultado de diferenças nos recursos.

Mentalidade partilhada.

Estabelecer as três primeiras condições favoráveis abrirá o caminho para o sucesso da equipa, como Hackman e os seus colegas demonstraram. Mas as nossas pesquisas indicam que as equipas de hoje precisam de algo mais. A distância e a diversidade, bem como a comunicação digital e a mudança de membros, tornam-nas especialmente propensas aos problemas do pensamento “nós contra eles” e à informação incompleta. A solução para ambos é desenvolver uma mentalidade partilhada entre os membros da equipa – algo que os chefes de equipa podem fazer, promovendo uma identidade comum e um entendimento comum.

No passado as equipas consistiam tipicamente num conjunto estável de membros bastante homogéneos que trabalhavam cara a cara e tinham tendência a ter uma mentalidade semelhante. Mas já não é esse o caso, e as equipas percebem-se agora frequentemente não como um grupo coeso, mas como vários subgrupos mais pequenos. Esta é uma resposta humana natural: Os nossos cérebros usam atalhos cognitivos para dar sentido ao nosso mundo cada vez mais complicado, e uma forma de lidar com a complexidade de uma equipa 4-D é agrupar as pessoas em categorias. Mas também estamos inclinados a ver o nosso próprio subgrupo – quer seja a nossa função, a nossa unidade, a nossa região, ou a nossa cultura – mais positivamente do que outros, e esse hábito cria frequentemente tensão e dificulta a colaboração.

Este foi o desafio enfrentado por Alec, o gestor de uma equipa de engenharia da ITT encarregada de fornecer soluções de software para comunicações rádio de alta qualidade. A sua equipa estava dividida entre o Texas e Nova Jersey, e os dois grupos viam-se com cepticismo e apreensão. Fusos horários diferentes, culturas regionais, e mesmo sotaques reforçaram todas as suas dissimilitudes, e a Alec lutou para manter todos os membros a par das estratégias, prioridades, e papéis. A situação ficou tão má que durante uma visita de equipa a um cliente, os membros dos dois escritórios até optaram por ficar em hotéis separados. Num esforço para unir a equipa, Alec levou todos a jantar fora, apenas para encontrar os dois grupos sentados em extremos opostos da mesa.

Informação incompleta é igualmente mais prevalecente nas equipas 4-D. Muito frequentemente, certos membros da equipa têm informações importantes que outros não têm, porque são especialistas em áreas especializadas ou porque os membros estão geograficamente dispersos, novos, ou ambos. Essa informação não terá muito valor se não for comunicada ao resto da equipa. Afinal, o conhecimento partilhado é a pedra angular de uma colaboração eficaz; dá a um grupo um quadro de referência, permite ao grupo interpretar correctamente situações e decisões, ajuda as pessoas a compreenderem-se melhor umas às outras, e aumenta muito a eficiência.

Dependência digital impede muitas vezes a troca de informações. Em equipas presenciais, os participantes podem confiar em sugestões não verbais e contextuais para dar uma visão do que se está a passar. Quando entramos numa reunião presencial, por exemplo, podemos sentir imediatamente os humores individuais e colectivos das pessoas na sala – a informação que utilizamos (conscientemente ou não) para adaptar as interacções subsequentes. Ter de confiar na comunicação digital corrói a transmissão deste tipo crucial de inteligência.

Alguns efeitos de informação incompleta vieram à luz durante uma recente sessão de educação executiva na Takeda Pharmaceuticals no Japão. A audiência foi dividida aproximadamente 50/50 entre funcionários sediados no Japão e funcionários sediados nos Estados Unidos da América. Um dos gestores dos EUA aproveitou a oportunidade para perguntar sobre algo que o tinha intrigado. A estratégia de Takeda “partilhar a dor” para lidar com as diferenças de fuso horário alternou a marcação de chamadas em conferência entre as tardes da noite na América e as tardes da noite na Ásia, e perguntou-se porque é que os seus colegas japoneses pareciam atender as suas chamadas nocturnas no escritório, enquanto ele e os seus colegas norte-americanos as levavam sempre em casa. As respostas dos seus colegas japoneses revelaram uma variedade de motivações para esta escolha – desejo de separação trabalho/vida, uma necessidade de dirigir perguntas linguísticas por colegas de trabalho, e a falta de espaço de escritório em casa num apartamento típico de Osaka. Mas o resultado foi o mesmo: embora os executivos de Takeda tivessem a intenção de “partilhar a dor”, não o fizeram. Os americanos deixaram o escritório a uma hora normal, jantaram com as suas famílias, e fizeram chamadas no conforto das suas casas, enquanto os seus colegas japoneses ficaram no escritório, perderam tempo com as suas famílias, e esperavam que as chamadas terminassem antes do último comboio para casa. Neste caso, porém, a informação incompleta não era sobre a tarefa; era sobre algo igualmente crítico: como os membros japoneses da equipa experienciaram o seu trabalho e as suas relações com membros distantes da equipa.

Felizmente, há muitas maneiras de os líderes de equipa poderem promover activamente uma identidade e compreensão partilhadas e quebrar as barreiras à cooperação e troca de informação. Uma abordagem poderosa é assegurar que cada subgrupo se sinta valorizado pelas suas contribuições para os objectivos globais da equipa.

Volta ao Alec, o gestor da equipa cujos subgrupos reservaram hotéis separados: Enquanto o seu jantar começou com os colegas do Texas numa ponta da mesa e os colegas de New Jersey na outra, pelos seus sinais próximos tinham surgido sinais de que a equipa estava a desfazer-se na sua parede interna. Nas semanas seguintes, Alec salientou os importantes papéis que os membros dos dois escritórios desempenharam na realização do entusiasmante e envolvente objectivo da equipa – a concepção de novo software para monitorização remota de hardware. Sublinhou que ambas as subequipas contribuíram com as competências necessárias e apontou que dependiam uma da outra para o sucesso. Para construir mais pontes, juntou toda a equipa várias mais vezes nos meses seguintes, criando experiências partilhadas e pontos de referência e histórias comuns. Devido aos seus esforços persistentes, os membros da equipa começaram a ver a equipa não como “nós e eles” mas como “nós”