Profissionais ambiciosos passam muitas vezes um tempo substancial a pensar em estratégias que os ajudarão a alcançar maiores níveis de sucesso. Esforçam-se por um título de emprego mais impressionante, maior remuneração, e responsabilidade por receitas, lucros e número de empregados mais elevados. As suas definições de sucesso são muitas vezes fortemente influenciadas pela família, amigos e colegas.
Já muitos acabam por descobrir que, apesar dos seus esforços e realizações, lhes falta um verdadeiro sentido de satisfação e realização profissional. Durante a minha carreira na Goldman Sachs, bem como durante os últimos anos de ensino e formação de gestores e estudantes de MBA na Harvard Business School, conheci um número surpreendentemente grande de executivos impressionantes que expressaram profunda frustração com as suas carreiras. Olharam para trás e sentiram que deveriam ter conseguido mais ou até desejado que tivessem escolhido uma carreira completamente diferente.
Considerar um analista de investigação muito bem sucedido numa grande empresa de títulos que veio ver-me porque estava desencorajado com o progresso da sua carreira. Isto foi particularmente irónico porque ele era bem conhecido, altamente considerado (classificado em número um no seu sector industrial), e bem compensado. Ele disse-me que, após 10 anos, estava cansado do seu trabalho, não gostava do seu patrão, e sentia que não tinha potencial para uma maior mobilidade ascendente. Acima de tudo, sempre quis ser um gestor de investimentos, mas tinha começado como analista e nunca reavaliou realmente o seu percurso profissional. Sentia-se encurralado. Temia perder a sua estatura e não queria desapontar ninguém, mas ao mesmo tempo não queria continuar a fazer o que estava a fazer.
Como falámos, ele perguntava-se se tinha estado tão ocupado a tentar alcançar marcos específicos e a impressionar outras pessoas que tinha perdido de vista o que realmente gostava de fazer. A verdade era que ele adorava analisar acções e avaliar equipas de gestão, mas também queria ter a responsabilidade de tomar as decisões de investimento reais e depois ser responsabilizado pelos resultados. Incentivei-o a tomar medidas e a falar com várias empresas de investimento (incluindo o seu actual empregador) sobre uma mudança de carreira. Depois de o ter feito, acabou por lhe ser oferecido e aceitou um cargo de gestor de carteira na divisão de gestão de activos da sua empresa actual. Soube que os líderes da sua firma queriam mantê-lo independentemente da descrição do cargo e que ficaram bastante surpreendidos ao descobrir que ele queria estar do lado do investimento da empresa. Desde então, tornou-se um excelente gestor de investimentos, e embora desejasse ter recuado e reexaminado a sua carreira anos antes, está entusiasmado por ter feito a mudança enquanto havia “ainda tempo”
Se está a experimentar sentimentos semelhantes de frustração ou mesmo de arrependimento sobre o rumo da sua carreira, este artigo pretende ajudá-lo a examinar a questão: “Estou a atingir o meu potencial? Isto não é o mesmo que perguntar: “Como posso subir ao topo?” ou “Como posso ter sucesso na minha carreira?” Trata-se antes de dar um olhar muito pessoal sobre como definir o sucesso no seu coração e depois encontrar o seu caminho para lá chegar.
“Estou a atingir o meu potencial?” não é o mesmo que perguntar: “Como é que subo ao topo?”
Para isso, deve recuar e reavaliar o início da sua carreira com o reconhecimento de que geri-la é da sua responsabilidade. Demasiadas pessoas sentem-se vítimas nas suas carreiras, quando na realidade têm um grau substancial de controlo. Apreender o controlo requer que se dê um novo olhar sobre o seu comportamento em três áreas principais: conhecer-se a si próprio, destacar-se em tarefas críticas, e demonstrar carácter e liderança.
Conhecer-se a si próprio
A assumir a responsabilidade pela sua carreira começa com uma avaliação precisa das suas actuais competências e desempenho. Pode escrever os seus dois ou três maiores pontos fortes e os seus dois ou três pontos fracos mais significativos? Embora a maioria das pessoas possa detalhar os seus pontos fortes, muitas vezes têm dificuldade em identificar os principais pontos fracos. Este exercício envolve uma reflexão significativa e, quase sempre, requer a solicitação das opiniões de pessoas que lhe dirão a verdade brutal. Infelizmente, muitas vezes não pode contar com o seu chefe para avaliar com precisão os seus pontos fortes ou para estar disposto a confrontá-lo com o que está a fazer de errado. Cabe-lhe a si assumir o controlo deste processo, procurando orientação, pedindo um feedback muito específico, e sendo receptivo ao contributo de uma grande variedade de pessoas a vários níveis dentro da sua organização. Esta recolha de feedback tem de ser um processo contínuo porque, à medida que a sua carreira progride, irá enfrentar novos desafios e exigências.
Recentemente encontrei-me com um chefe de divisão de uma grande empresa de serviços profissionais. Apesar de ter sido uma estrela em ascensão durante vários anos, sentiu que tinha começado a estagnar. Os seus relatórios directos e o seu CEO já não pareciam empenhados e entusiasmados nas suas relações com ele, e ele não sabia porquê. Nas nossas discussões, ele foi capaz de descrever especificamente os seus pontos fortes, mas quando perguntei sobre as suas fraquezas, ele deu-me respostas bastante genéricas, tais como “Talvez eu seja demasiado impaciente” e “Preciso de elevar o meu perfil”. Quando o pressionei sobre o feedback do seu chefe, ele ainda lutou para identificar até mesmo uma fraqueza específica. Enviei-o para uma missão: Entrevistar pelo menos cinco colegas e subordinados.
Ele regressou algumas semanas depois com várias “surpresas”. Ele tinha ouvido, por exemplo, que enquanto estava orientado para os detalhes e decisivo, ele micro-geria, tinha um estilo ditatorial, e não conseguia ouvir. Armado com estes conhecimentos, procurou orientação, começou a trabalhar nas suas falhas, e começou a solicitar regularmente feedback aos seus colegas e subordinados. Um ano mais tarde, relatou que a sua eficácia tinha melhorado como resultado destes esforços contínuos, e sentia-se mais uma vez confiante e optimista em relação à sua carreira.
Este tipo de iniciativa requer tempo, humildade, e uma vontade de enfrentar fraquezas, medos, e pontos cegos que muitos de nós preferiam ignorar. Mas nunca deixo de ficar impressionado com a capacidade das pessoas para mudar e melhorar uma vez que reconhecem os seus pontos fracos, bem como os seus pontos fortes.
De certeza, fazer com que os outros lhe digam onde está a falhar não é fácil – especialmente se forem seus subordinados. Tem de ser feito em conversas individuais, e é preciso dar tempo aos potenciais treinadores para aprenderem que são sinceros. Quando os seus empregados o vêem realmente agir com base no seu feedback, é provável que se tornem mais pró-activos na oferta de conselhos, porque sabem que você valoriza o seu contributo. Os seus subordinados e colegas também sentirão que têm um interesse no seu sucesso e no da sua unidade – o que os fará gostar mais de trabalhar consigo.
Na medida em que tiver um controlo sobre os seus pontos fortes e fracos, o seu próximo desafio é descobrir o que realmente gosta de fazer. Qual é o seu trabalho de sonho? Qual é a sua correspondência com o que faz actualmente? Muitas pessoas ou não sabem quais são as suas paixões ou estão tão concentradas nas opiniões dos seus pares que se desviam para a carreira errada. Fui recentemente abordado por um estudante de MBA que queria conselhos sobre se deveria ir trabalhar para um fundo de cobertura, uma empresa de private equity, ou um banco de investimento. Quando lhe perguntaram se tinha interesse nos mercados financeiros, respondeu rapidamente que não. Nem sequer estava seguro sobre as tarefas-chave que cada um desses trabalhos implicaria. Quando lhe perguntaram o que faria se tivesse 10 milhões de dólares no banco, contudo, a sua resposta foi muito clara: seguir uma carreira na indústria da música. Ele era um músico de nível concerto e adorava o negócio da música. Assim que reconheceu o quanto tinha sido influenciado pelo preconceito dos seus colegas para com a lucrativa indústria dos serviços financeiros, percebeu que precisava de repensar as suas escolhas.
A sabedoria convencional sobre a atractividade de várias carreiras muda constantemente. Há vinte e cinco anos atrás, as profissões médicas e jurídicas eram consideradas financeiramente gratificantes e socialmente desejáveis. Hoje em dia, vários médicos e advogados sentem-se frustrados nos seus trabalhos e apercebem-se de que poderiam ter baseado excessivamente as suas escolhas profissionais nas opiniões dos seus pares e na opinião popular, em vez de se sentirem realmente apaixonados pelo trabalho. Os fundos de investimento especulativo e as participações privadas são os campos quentes de hoje em dia, mas as pessoas que se dedicam a eles sem um forte entusiasmo pelas tarefas reais podem encontrar-se a começar do zero alguns anos mais tarde. Amar o que faz dá-lhe a força para resistir a contratempos pessoais, superar adversidades, enfrentar e abordar as suas fraquezas, e trabalhar as longas horas tipicamente necessárias para atingir o seu pleno potencial.
Excelente nas Tarefas Críticas
É muito difícil ser bem sucedido se não se sobressair nas tarefas que são centrais para a sua empresa escolhida. Isso parece dolorosamente simples, mas muitos executivos não conseguem identificar as três ou quatro actividades mais importantes que conduzem ao sucesso no seu trabalho ou negócio. Se for um investigador médico, é provável que as três chaves estejam a conduzir investigação de ponta, a ser publicadas, e a angariar fundos. Se gerir uma grande força de vendas, as tarefas cruciais podem ser atrair, reter, e desenvolver vendedores excepcionais; segmentação de clientes; e gestão de relações com clientes. Se estiver a avaliar uma potencial mudança de emprego, precisa de saber o que irá conduzir ao sucesso na nova posição e, então, pergunte-se a si próprio se gosta dessas tarefas-chave. No seu trabalho actual, identificar tarefas críticas ajuda-o a determinar como gastar o seu tempo e desenvolver as suas competências.
p>Líderes promissores perdem por vezes de vista esta ligação. Não há muito tempo, um novo chefe de divisão de uma grande empresa industrial disse-me que estava a lutar para aumentar as vendas e os lucros. Queixou-se que estava a passar demasiado tempo a combater incêndios e que não tinha horas suficientes durante o dia. Quando lhe pedi para identificar os três principais motores do sucesso no seu negócio, ele percebeu que não tinha a certeza. Passou as semanas seguintes a entrevistar pessoal e clientes, e concluiu que o sucesso no seu negócio dependia de desenvolver relações estreitas com os gestores de compras em cada um dos seus 25 principais clientes, colocando as pessoas certas em posições críticas de vendas e liderança de fabrico, e mantendo-se na vanguarda da inovação de produtos. Também percebeu que a sua divisão estava a ter um fraco desempenho nas três áreas.p>Procedeu para limpar o seu calendário, forçou-se a delegar tarefas que eram menos centrais para o sucesso, e concentrou-se em elevar a fasquia em cada uma destas áreas. Seis meses mais tarde, informou que tinha substituído vários executivos – incluindo o director de vendas e o chefe de desenvolvimento de produtos – e criou uma comissão executiva que se reunia semanalmente para discutir questões críticas de negócios. Também relatou que se tinha tornado muito mais disciplinado na correspondência das suas prioridades (e as da sua equipa de liderança) com as chaves do sucesso para o negócio. As vendas e os lucros começaram a melhorar, e ele sentiu-se confiante de que iria retomar a sua trajectória ascendente na sua carreira.
Demonstrando Carácter e Liderança
Embora aparentemente amorfo, o carácter e a liderança fazem frequentemente a diferença entre bom desempenho e grande desempenho. Uma medida do carácter é o grau em que coloca os interesses da sua empresa e dos seus colegas à frente dos seus próprios interesses. Os excelentes líderes estão dispostos a fazer coisas para os outros sem ter em conta o que há nisto para eles. Eles treinam e orientam. Têm a mentalidade de um proprietário e descobrem o que fariam se fossem eles os decisores finais. Estão dispostos a fazer uma recomendação que beneficiaria o desempenho global da organização, possivelmente em detrimento da sua própria unidade. Têm a coragem de confiar que serão eventualmente recompensados, mesmo que as suas acções possam não ser do seu próprio interesse a curto prazo.
Ser um líder também significa estar disposto a falar alto, mesmo quando se está a expressar uma opinião impopular. As propostas dos CEOs geram frequentemente acenos de cabeça, mesmo de pessoas que abrigam secretamente sérias reservas. Na realidade, a maioria dos executivos principais quer desesperadamente opiniões dissidentes para poder fazer melhores escolhas. Embora os líderes emergentes devam usar de bom senso no que diz respeito ao tom e ao timing da sua dissidência, também precisam de estar conscientes de que podem atingir um patamar jogando pelo seguro quando deveriam estar a afirmar as suas opiniões sinceras.
Um CEO contou-me os seus lamentos por causa de uma recente contratação chave. Cada um dos seus três principais relatórios tinha entrevistado os vários candidatos a emprego e não expressou grandes preocupações sobre a escolha final. Depois de a nova contratação ter sido feita por um júri – e ter começado a lutar – veio a lume que dois dos três gestores de topo tinham reservas significativas, mas concluíram que a decisão do CEO tinha sido tomada e que falar não era sensato. O Director Executivo estava furioso. Embora tenha reconhecido o seu próprio papel na confusão (jurou encorajar mais activamente a dissidência), também baixou a sua opinião sobre os dois executivos que não exprimiram as suas opiniões.
Outros executivos confiantes por vezes sobrestimam o risco da carreira de falar e subestimam significativamente o risco de se manterem em silêncio. Encorajo as pessoas a desenvolver várias abordagens para as ajudar a ultrapassar esta hesitação: Por exemplo, aconselhei os executivos emergentes a pouparem o seu dinheiro para construir segurança financeira e a evitarem ficar demasiado apegados emocionalmente aos seus empregos. Embora possa parecer que nunca encontrará outro grande emprego, tem de ter fé que existem muitas oportunidades atractivas fora da sua empresa.
Em alguns casos, aconselho as pessoas a tornarem-se especialistas em alguma área de negócio específica, a fim de construir a sua confiança. Também encorajo as pessoas a passarem mais tempo a decidir no que realmente acreditam versus tentar adivinhar o que o patrão pode querer ouvir. No trabalho, como nos desportos competitivos, é preciso jogar com confiança e até mesmo um pouco de abandono. Falei com vários executivos cujos melhores momentos chegaram quando reuniram a sua coragem e expressaram com confiança o desacordo com o seu patrão e os seus pares. Para sua surpresa, descobriram que foram tratados com mais respeito depois destes episódios.
Vi muitas pessoas empatarem as suas carreiras jogando pelo seguro.
OCEOs mais destacados valorizam os executivos emergentes que se afirmam por verdadeira preocupação com o que é melhor para a empresa. Fazer a coisa certa é uma recompensa em si mesmo, psicologicamente, a curto prazo e profissionalmente, a longo prazo. É claro que esta abordagem exige que se tenha um nível razoável de fé de que a justiça prevalecerá. Raramente tenho visto pessoas prejudicarem as suas carreiras falando e articulando adequadamente uma posição contrária bem pensada (mesmo quando era impopular). No entanto, tenho visto muitas pessoas amargas e confusas que interromperam as suas carreiras jogando pelo seguro.- – –
Tudo a carreira gratificante trará altos e baixos, dias ruins, semanas ruins, e meses ruins. Todos enfrentarão contratempos e situações desanimadoras. Algumas pessoas abandonam os seus planos quando atingem um destes contratempos. Perdem o seu caminho e acabam por minar o seu próprio desempenho – e a ferida é ainda mais dolorosa porque é auto-infligida. O conselho neste artigo pretende ajudar a evitar tais feridas auto-infligidas. Não há nada que alguém possa fazer para o impedir de atingir o seu potencial; o desafio é identificar o seu sonho, desenvolver as capacidades para lá chegar, e exibir carácter e liderança. Depois, precisa de ter a coragem de reavaliar periodicamente, fazer ajustamentos e seguir um curso que reflicta quem realmente é.