Sekrety wspaniałej pracy zespołowej

Idea w skrócie

Dzisiejsze zespoły różnią się od zespołów z przeszłości: Są o wiele bardziej zróżnicowane, rozproszone, cyfrowe i dynamiczne (z częstymi zmianami składu). Jednak mimo że zespoły napotykają nowe przeszkody, ich sukces nadal zależy od podstawowego zestawu podstaw współpracy grupowej.

Podstawy efektywności zespołów zostały zidentyfikowane przez J. Richarda Hackmana, pioniera w dziedzinie zachowań organizacyjnych, który rozpoczął badania nad zespołami w latach 70-tych. W ciągu ponad 40 lat badań odkrył on przełomowe spostrzeżenie: Tym, co ma największe znaczenie dla współpracy, nie są osobowości, postawy czy style zachowań członków zespołu. Zamiast tego, zespoły potrzebują pewnych „warunków sprzyjających”, aby dobrze prosperować. W naszych własnych badaniach odkryliśmy, że trzy z warunków Hackmana – przekonujący kierunek, silna struktura i wspierający kontekst – nadal mają szczególnie krytyczne znaczenie dla sukcesu zespołu. W rzeczywistości, te trzy wymagania wymagają dziś więcej uwagi niż kiedykolwiek. Ale przekonaliśmy się również, że współczesne zespoły są podatne na dwa żrące problemy – myślenie typu „my kontra oni” oraz niekompletne informacje. Przezwyciężenie tych pułapek wymaga czwartego krytycznego warunku: wspólnego sposobu myślenia.

Kluczowa konkluzja dla liderów jest następująca: Choć zespoły stają przed coraz bardziej skomplikowanym zestawem wyzwań, stosunkowo niewielka liczba czynników ma ogromny wpływ na ich sukces. Menedżerowie mogą osiągać duże zyski, jeśli zrozumieją, jakie są to czynniki i skoncentrują się na ich prawidłowym działaniu.

Warunki sprzyjające

Przeanalizujmy teraz bardziej szczegółowo, jak stworzyć klimat, który pomoże zróżnicowanym, rozproszonym, cyfrowym, dynamicznym zespołom – co lubimy nazywać zespołami 4-D – osiągnąć wysoką wydajność.

Zachęcające ukierunkowanie.

Podstawą każdego wspaniałego zespołu jest ukierunkowanie, które energetyzuje, ukierunkowuje i angażuje jego członków. Zespoły nie mogą być zainspirowane, jeśli nie wiedzą, do czego dążą i nie mają jasno określonych celów. Cele te powinny być ambitne (skromne nie motywują), ale nie na tyle trudne, aby zespół się zniechęcił. Muszą też być konsekwentne: Ludziom musi zależeć na osiągnięciu celu, czy to ze względu na możliwość zdobycia nagród zewnętrznych, takich jak uznanie, wynagrodzenie i awans, czy też nagród wewnętrznych, takich jak satysfakcja i poczucie sensu.

W zespołach 4-D kierunek jest szczególnie ważny, ponieważ łatwo jest oddalonym od siebie członkom z różnych środowisk mieć różne poglądy na temat celu grupy. Weźmy pod uwagę jeden z badanych przez nas zespołów globalnych. Wszyscy członkowie zgodzili się, że ich celem jest obsługa klienta, ale to, co to oznacza, różniło się w zależności od lokalizacji. Członkowie w Norwegii utożsamiali to z dostarczeniem produktu o absolutnie najwyższej jakości – bez względu na koszty. Ich koledzy z Wielkiej Brytanii uważali jednak, że jeśli klient potrzebuje rozwiązania, które jest dokładne tylko w 75%, to mniej precyzyjne rozwiązanie będzie lepiej służyć temu klientowi. Rozwiązanie tego napięcia wymagało szczerej dyskusji w celu osiągnięcia konsensusu co do tego, jak zespół jako całość definiuje swoje cele.

Solidna struktura.

Zespoły potrzebują również odpowiedniej kombinacji i liczby członków, optymalnie zaprojektowanych zadań i procesów oraz norm, które zniechęcają do destrukcyjnych zachowań i promują pozytywną dynamikę.

Wysoko wydajne zespoły składają się z członków o zrównoważonych umiejętnościach. Każda osoba nie musi posiadać wybitnych umiejętności technicznych i społecznych, ale cały zespół potrzebuje zdrowej dawki obu tych cech. Różnorodność pod względem wiedzy, poglądów i perspektyw, a także wieku, płci i rasy może pomóc zespołom być bardziej kreatywnymi i uniknąć myślenia grupowego.

Jest to jeden z obszarów, w którym zespoły 4-D często mają przewagę. W badaniach przeprowadzonych przez nas w Banku Światowym odkryliśmy, że zespoły odnoszą korzyści z posiadania mieszanki członków kosmopolitycznych i lokalnych – to znaczy osób, które mieszkały w wielu krajach i mówią wieloma językami oraz osób głęboko zakorzenionych w obszarze, w którym pracują. Członkowie-kosmopolici wnoszą wiedzę techniczną oraz umiejętności i doświadczenie, które mają zastosowanie w wielu sytuacjach, podczas gdy członkowie miejscowi wnoszą wiedzę o kraju i wgląd w politykę, kulturę i upodobania danego obszaru. W jednym z zespołów banku to połączenie okazało się kluczowe dla powodzenia projektu modernizacji miejskiego slumsu w Afryce Zachodniej. Lokalny członek zespołu zwrócił uwagę, że aby pomóc mieszkańcom w opłaceniu planowanych przez zespół nowych usług wodno-kanalizacyjnych, konieczny może być system mikrokredytów, podczas gdy członek o kosmopolitycznych poglądach podzielił się cennymi informacjami na temat problemów, z jakimi borykają się osoby próbujące wdrożyć takie programy w innych krajach. Biorąc pod uwagę obie perspektywy, zespół opracował bardziej zrównoważoną koncepcję projektu.

Dodawanie członków jest oczywiście jednym ze sposobów zapewnienia zespołowi wymaganych umiejętności i różnorodności, ale zwiększenie liczebności wiąże się z kosztami. Większe zespoły są bardziej podatne na słabą komunikację, fragmentację i jazdę na gapę (ze względu na brak odpowiedzialności). Podczas sesji dla kadry kierowniczej, które prowadzimy, często słyszymy, jak menedżerowie lamentują, że zespoły stają się rozdęte, ponieważ zatrudnia się globalnych ekspertów i rekrutuje kolejnych członków w celu zwiększenia zaangażowania z różnych lokalizacji, działów lub funkcji. Liderzy zespołów muszą być czujni, aby dodawać członków tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Celem powinno być włączenie minimalnej liczby – i nie więcej. Jeden z menedżerów powiedział nam, że za każdym razem, gdy otrzymuje prośbę o dodanie członka zespołu, pyta, jaką unikalną wartość wniesie ta osoba do grupy, a w przypadkach, gdy zespół jest już w pełni wykorzystany, który z obecnych członków zostanie zwolniony.

Zadania zespołowe powinny być opracowywane z równą starannością. Nie każde zadanie musi być wysoce kreatywne lub inspirujące; wiele z nich wymaga pewnej dozy harówki. Liderzy mogą jednak sprawić, że każde zadanie będzie bardziej motywujące, zapewniając, że zespół jest odpowiedzialny za znaczącą część pracy od początku do końca, że członkowie zespołu mają dużo autonomii w zarządzaniu tą pracą i że zespół otrzymuje informacje zwrotne na jej temat.

W zespołach czteroosobowych ludzie w różnych miejscach często zajmują się różnymi elementami zadania, co rodzi wyzwania. Weźmy pod uwagę zespół projektantów oprogramowania z siedzibą w Santa Clara w Kalifornii, który wysyła fragmenty kodu do swoich odpowiedników w Bangalore w Indiach, aby w ciągu jednej nocy wprowadzili poprawki. Taki rozwój 24/7 jest powszechny, ponieważ firmy starają się wykorzystać różnice stref czasowych na swoją korzyść. Jednak w jednym z takich zespołów, z którym rozmawialiśmy, taki podział pracy był demotywujący, ponieważ sprawiał, że członkowie zespołu z Indii mieli słabe wyczucie tego, jak fragmenty kodu do siebie pasują, i niewielką kontrolę nad tym, co i jak robią. Co więcej, programiści w Bangalore otrzymywali informację zwrotną tylko wtedy, gdy to, co odesłali, nie pasowało. Ponowne podzielenie pracy, aby dać im prawo własności do całego modułu, znacznie zwiększyło ich motywację i zaangażowanie oraz poprawiło jakość, ilość i wydajność ich pracy.

Destrukcyjna dynamika może również osłabić wysiłki związane ze współpracą. Wszyscy widzieliśmy, jak członkowie zespołu zatajają informacje, wywierają presję na innych, aby się podporządkowali, unikają odpowiedzialności, obarczają winą itd. Zespoły mogą zmniejszyć potencjał dysfunkcji poprzez ustanowienie jasnych norm – zasad, które określają niewielką liczbę rzeczy, które członkowie zespołu muszą zawsze robić (np. przychodzić na spotkania na czas i dawać każdemu możliwość wypowiedzenia się) oraz niewielką liczbę rzeczy, których nie wolno im robić (np. przerywać). Wpojenie takich norm jest szczególnie ważne, gdy członkowie zespołu działają w różnych kulturach narodowych, regionalnych lub organizacyjnych (i mogą nie podzielać tego samego poglądu, na przykład, na temat znaczenia punktualności). A w zespołach, których członkostwo jest płynne, wyraźne powtarzanie norm w regularnych odstępach czasu jest kluczowe.

Wspierający kontekst.

Posiadanie właściwego wsparcia jest trzecim warunkiem, który umożliwia efektywność zespołu. Obejmuje to utrzymanie systemu nagród, który wzmacnia dobre wyniki, systemu informacyjnego, który zapewnia dostęp do danych potrzebnych do pracy, systemu edukacyjnego, który oferuje szkolenia, a także, co nie mniej ważne, zabezpieczenie zasobów materialnych potrzebnych do wykonania pracy, takich jak fundusze i pomoc technologiczna. Żaden zespół nigdy nie dostanie wszystkiego, czego pragnie, ale liderzy mogą uniknąć wielu problemów, poświęcając czas na zapewnienie niezbędnych elementów od samego początku.

Zapewnienie sprzyjającego kontekstu jest często trudne w przypadku zespołów, które są rozproszone geograficznie i zależne od technologii cyfrowych, ponieważ zasoby dostępne dla ich członków mogą się znacznie różnić. Rozważmy doświadczenie Jima, który kierował zespołem ds. rozwoju nowych produktów w General Mills, zajmującym się dobrami konsumpcyjnymi przeznaczonymi na rynek meksykański. Podczas gdy Jim pracował w Stanach Zjednoczonych, w Minnesocie, niektórzy członkowie jego zespołu należeli do spółki zależnej w Meksyku. Zespół miał trudności z dotrzymywaniem terminów, co powodowało tarcia. Ale kiedy Jim miał okazję odwiedzić członków swojego meksykańskiego zespołu, zdał sobie sprawę, jak słaba była ich informatyka i jak bardzo byli ograniczeni zarówno pod względem kapitału, jak i ludzi – zwłaszcza w porównaniu z pracownikami centrali. W trakcie tej jednej wizyty frustracja Jima zmieniła się w podziw dla tego, jak wiele jego meksykańscy koledzy potrafili osiągnąć przy tak niewielkim nakładzie środków, a on sam zdał sobie sprawę, że problemy, które wcześniej zakładał, że wynikają ze zderzenia kultur, w rzeczywistości były wynikiem różnic w zasobach.

Wspólne myślenie.

Ustalenie pierwszych trzech warunków sprzyjających utoruje drogę do sukcesu zespołu, jak pokazał Hackman i jego koledzy. Jednak nasze badania wskazują, że dzisiejsze zespoły potrzebują czegoś więcej. Odległość i różnorodność, a także komunikacja cyfrowa i zmieniający się skład sprawiają, że są one szczególnie podatne na problemy związane z myśleniem „my kontra oni” i niepełną informacją. Rozwiązaniem obu tych problemów jest rozwijanie wspólnego sposobu myślenia wśród członków zespołu – co liderzy zespołów mogą osiągnąć poprzez wspieranie wspólnej tożsamości i wspólnego zrozumienia.

W przeszłości zespoły zazwyczaj składały się ze stabilnego zbioru dość jednorodnych członków, którzy pracowali twarzą w twarz i zazwyczaj mieli podobny sposób myślenia. Obecnie zespoły często postrzegają siebie nie jako jedną spójną grupę, ale jako kilka mniejszych podgrup. Jest to naturalna reakcja człowieka: Nasze mózgi używają skrótów poznawczych, aby nadać sens naszemu coraz bardziej skomplikowanemu światu, a jednym ze sposobów radzenia sobie ze złożonością zespołu 4-D jest łączenie ludzi w kategorie. Ale jesteśmy również skłonni postrzegać naszą własną podgrupę – czy to naszą funkcję, jednostkę, region czy kulturę – bardziej pozytywnie niż innych, a ten nawyk często powoduje napięcia i utrudnia współpracę.

Takie wyzwanie stało przed Alekiem, kierownikiem zespołu inżynierów w ITT, którego zadaniem było dostarczanie rozwiązań programowych dla wysokiej klasy komunikacji radiowej. Jego zespół był podzielony między Teksas i New Jersey, a obie grupy patrzyły na siebie ze sceptycyzmem i obawą. Odmienne strefy czasowe, regionalne kultury, a nawet akcenty potęgowały różnice między nimi, a Alec z trudem radził sobie z tym, aby wszyscy członkowie byli na bieżąco ze strategiami, priorytetami i rolami. Sytuacja stała się tak zła, że podczas wizyty zespołu u klienta członkowie z obu biur zdecydowali się nawet na zakwaterowanie w oddzielnych hotelach. Chcąc zjednoczyć zespół, Alec zabrał wszystkich na kolację, gdzie okazało się, że obie grupy siedzą po przeciwnych stronach stołu.

Niekompletne informacje są również bardziej powszechne w zespołach 4-D. Bardzo często niektórzy członkowie zespołu mają ważne informacje, których inni nie mają, ponieważ są ekspertami w wyspecjalizowanych dziedzinach lub ponieważ są rozproszeni geograficznie, nowi, lub jedno i drugie. Informacje te nie będą miały dużej wartości, jeśli nie zostaną przekazane reszcie zespołu. W końcu wspólna wiedza jest podstawą efektywnej współpracy; daje grupie ramy odniesienia, pozwala na właściwą interpretację sytuacji i podejmowanie decyzji, pomaga ludziom lepiej się rozumieć i znacznie zwiększa efektywność.

Zależność cyfrowa często jednak utrudnia wymianę informacji. W zespołach pracujących twarzą w twarz uczestnicy mogą polegać na niewerbalnych i kontekstowych wskazówkach, które zapewniają wgląd w to, co się dzieje. Na przykład, kiedy wchodzimy na spotkanie w cztery oczy, możemy natychmiast wyczuć indywidualne i zbiorowe nastroje osób znajdujących się w pomieszczeniu – informacje, które wykorzystujemy (świadomie lub nie), aby dostosować kolejne interakcje. Konieczność polegania na komunikacji cyfrowej osłabia przekazywanie tego kluczowego rodzaju inteligencji.

Pewne skutki niepełnej informacji ujawniły się podczas niedawnej sesji edukacyjnej dla kadry kierowniczej w japońskiej firmie Takeda Pharmaceuticals. Słuchacze byli podzieleni mniej więcej po połowie między pracowników z Japonii i Stanów Zjednoczonych. Jeden z amerykańskich menedżerów skorzystał z okazji, aby zapytać o coś, co go zastanawiało. Strategia firmy Takeda „dzielenia się bólem”, mająca na celu radzenie sobie z różnicami w strefach czasowych, zakładała naprzemienne planowanie połączeń konferencyjnych w późnych godzinach nocnych w Ameryce i w późnych godzinach nocnych w Azji, a on zastanawiał się, dlaczego jego japońscy koledzy zdawali się wykonywać połączenia w późnych godzinach nocnych w biurze, podczas gdy on i jego koledzy z USA zawsze wykonywali je w domu. Odpowiedzi jego japońskich kolegów ujawniły różne motywy takiego wyboru – pragnienie oddzielenia pracy od życia prywatnego, potrzebę uniknięcia pytań językowych ze strony współpracowników, a także brak miejsca na domowe biuro w typowym mieszkaniu w Osace. Ale rezultat był taki sam: chociaż kierownictwo Takeda zamierzało „dzielić ból”, nie zrobiło tego. Amerykanie wychodzili z biura o normalnej godzinie, jedli kolację z rodziną i prowadzili rozmowy w zaciszu swoich domów, podczas gdy ich japońscy koledzy zostawali w biurze, tracili czas na spotkania z rodziną i mieli nadzieję, że rozmowy skończą się przed ostatnim pociągiem do domu. W tym przypadku jednak niepełna informacja nie dotyczyła zadania; dotyczyła czegoś równie krytycznego: sposobu, w jaki japońscy członkowie zespołu postrzegali swoją pracę i swoje relacje z odległymi członkami zespołu.

Na szczęście istnieje wiele sposobów, w jakie liderzy zespołów mogą aktywnie wspierać wspólną tożsamość i wspólne zrozumienie oraz przełamywać bariery utrudniające współpracę i wymianę informacji. Jednym ze skutecznych sposobów jest zapewnienie, aby każda podgrupa czuła się doceniana za swój wkład w realizację ogólnych celów zespołu.

Powracając do Aleca, kierownika zespołu, którego podgrupy zarezerwowały osobne hotele: Podczas gdy jego kolacja rozpoczęła się z kolegami z Teksasu na jednym końcu stołu i kolegami z New Jersey na drugim, przed jej zakończeniem pojawiły się oznaki, że zespół odłamuje się od swojego wewnętrznego muru. Przez kolejne tygodnie Alec podkreślał, jak ważną rolę odgrywali członkowie obu biur w osiągnięciu ekscytującego i wciągającego celu zespołu – zaprojektowania nowego oprogramowania do zdalnego monitorowania sprzętu. Podkreślił, że oba podzespoły wniosły niezbędne umiejętności i zaznaczył, że ich sukces zależy od siebie nawzajem. Aby zbudować więcej mostów, zebrał cały zespół jeszcze kilka razy w ciągu następnych kilku miesięcy, tworząc wspólne doświadczenia oraz wspólne punkty odniesienia i historie. Dzięki jego wytrwałym wysiłkom członkowie zespołu zaczęli postrzegać zespół nie jako „my i oni”, ale jako „my”

Wielu uczestników naszych badań terenowych i sesji edukacyjnych dla kadry kierowniczej promuje wspólne zrozumienie poprzez praktykę zwaną „ustrukturyzowanym czasem nieustrukturyzowanym”- czyli czas zarezerwowany w harmonogramie na rozmowy o sprawach niezwiązanych bezpośrednio z wykonywanym zadaniem. Często odbywa się to poprzez zarezerwowanie pierwszych 10 minut spotkań całego zespołu na otwartą dyskusję. Chodzi o to, aby członkowie zespołu mieli możliwość porozmawiania o dowolnych aspektach pracy lub życia codziennego, takich jak polityka biurowa, wydarzenia rodzinne lub osobiste. Pomaga to ludziom stworzyć pełniejszy obraz odległych kolegów, ich pracy i środowiska. Liderzy zespołów muszą jednak jasno określić cel i normy dyskusji, w przeciwnym razie czeka ich 10 minut niezręczności, kiedy wszyscy będą czekać, aż ktoś zabierze głos.

Jeden z zespołów, z którym się zetknęliśmy, miał podobną taktykę: jego członkowie początkowo „spotykali się” za pośrednictwem wideo i robili sobie nawzajem wirtualne wycieczki po swoich miejscach pracy. Po prostu przesuwając kamerę po pokoju, byli w stanie pokazać zdalnym kolegom swoje środowisko pracy – w tym rzeczy, które mogły ich rozpraszać lub przeszkadzać, takie jak blisko siedzący współpracownicy na otwartej przestrzeni lub pobliska kserokopiarka. Po wycieczkach członkowie zespołu stwierdzili, że byli w stanie lepiej interpretować i rozumieć postawy i zachowania odległych współpracowników.

Ocena Twojego zespołu

Wyszczególnione cztery warunki sprzyjające tworzą razem receptę na zbudowanie efektywnego zespołu od podstaw. Ale nawet jeśli odziedziczysz istniejący zespół, możesz przygotować scenę dla jego sukcesu, koncentrując się na czterech podstawowych elementach.

Skąd będziesz wiedział, czy twoje wysiłki przynoszą efekty? Hackman zaproponował ocenę efektywności zespołu na podstawie trzech kryteriów: wyników, zdolności do współpracy i indywidualnego rozwoju członków. Przekonaliśmy się, że kryteria te są aktualne jak nigdy dotąd i radzimy liderom, aby wykorzystywali je do kalibrowania swoich zespołów na przestrzeni czasu. Idealne podejście łączy w sobie regularne, lekkie monitorowanie w ramach konserwacji zapobiegawczej oraz rzadsze, ale bardziej dogłębne kontrole, kiedy pojawiają się problemy.

Do bieżącego monitorowania zalecamy proste i szybkie sprawdzenie temperatury: Co kilka miesięcy oceń swój zespół pod kątem każdego z czterech warunków sprzyjających, a także pod kątem trzech kryteriów efektywności zespołu. Zwróć uwagę w szczególności na najniżej oceniony warunek i najniżej ocenione kryteria efektywności i zastanów się, jak są one ze sobą powiązane. Wyniki pokażą, gdzie Twój zespół jest na dobrej drodze, jak również gdzie mogą pojawić się problemy.

Jeśli potrzebujesz głębszej diagnozy – być może w obliczu słabych wyników lub kryzysu – zarezerwuj sobie godzinę lub więcej na przeprowadzenie oceny interwencji. Dokładnie przeanalizuj powiązania pomiędzy najniżej ocenianymi warunkami a kryteriami efektywności zespołu; menedżerowie, którzy to robią, zazwyczaj odkrywają wyraźne zależności pomiędzy nimi, które sugerują ścieżkę rozwoju.

Możesz samodzielnie przeprowadzić zarówno szybkie sprawdzenie, jak i głębszą interwencję lub ocenić ogólne dopasowanie, zlecając wszystkim członkom zespołu oddzielne przyznawanie ocen. W przypadku kontroli zespołowej, powinieneś porównać wyniki w całej grupie. W przypadku interwencji zespołowej, można zwiększyć jej wpływ poprzez zorganizowanie warsztatów na pełną skalę, podczas których wszyscy członkowie spotykają się, aby omówić i porównać wyniki. Pozwala to nie tylko uzyskać bardziej kompletne dane, ale także ujawnia różnice w poglądach i otwiera pole do dyskusji. Zauważyliśmy, że często to właśnie w procesie porównywania ocen – oceny lidera z oceną zespołu oraz oceny członków zespołu z oceną ich rówieśników – pojawiają się najgłębsze spostrzeżenia.

Praca zespołowa nigdy nie była łatwa, ale w ostatnich latach stała się o wiele bardziej złożona. A tendencje, które ją utrudniają, wydają się utrzymywać, ponieważ zespoły stają się coraz bardziej globalne, wirtualne i nastawione na realizację projektów. Podjęcie systematycznego podejścia do analizy tego, jak dobrze Twój zespół jest przygotowany do osiągnięcia sukcesu – i zidentyfikowanie obszarów, w których konieczne są ulepszenia – może sprawić różnicę.