Ściągnij ten podcast
HBR: Myśleliśmy, że znamy historię Howarda Schultza. Miałeś wizję, zbudowałeś odnoszącą sukcesy firmę i poszedłeś dalej. Ale potem Starbucks wpadł w tarapaty i dwa lata temu musiał pan wrócić na stanowisko prezesa. Jak trudno było to wszystko naprawić?
Schultz: Ostatnie dwa lata były przełomowe dla firmy i, szczerze mówiąc, dla mnie osobiście. Kiedy wróciłem, w styczniu 2008 roku, sprawy miały się gorzej niż myślałem. Decyzje, które musieliśmy podjąć, były bardzo trudne, ale najpierw musiał nastąpić moment, w którym stanęliśmy jako liderzy przed całą firmą i przyznaliśmy się niemal do winy – że kierownictwo zawiodło 180 tys. pracowników Starbucksa i ich rodziny. I mimo że nie byłem dyrektorem generalnym, byłem w pobliżu jako prezes; powinienem wiedzieć więcej. Jestem za to odpowiedzialny. Musieliśmy przyznać się przed sobą i przed pracownikami tej firmy, że jesteśmy odpowiedzialni za popełnione błędy. Kiedy już to zrobiliśmy, był to potężny punkt zwrotny. To tak, jakbyś miał sekret i go wyjawił: Ciężar spadł z twoich barków.
W jakim stopniu kryzys finansowy przyczynił się do kryzysu w zarządzaniu?
Z jakiegoś powodu wydawało się, że staliśmy się dzieckiem plakatowym nadmiaru. Teraz łatwo się z tego śmiać, ale ludzie mówili, że kupowanie latte w Starbucksie nie jest mądre. McDonald’s umieścił billboardy mówiące, że cztery dolary za kawę to głupota. Gaz podrożał w niektórych miejscach nawet do pięciu dolarów, co w połączeniu z kryzysem finansowym spowodowało nagłą zmianę w zachowaniu konsumentów. Weekendy zawsze były naszymi najbardziej ruchliwymi porami, ale ludzie zmienili swoje nawyki jazdy. W ciągu dnia zdarzały się okresy, kiedy nie mieliśmy wystarczającej sprzedaży na godzinę, aby uzasadnić koszty pracy. I to w przypadku firmy, która zawsze zaliczała nie single czy double, ale home runs. Nie bardzo wiedzieliśmy, jak na to zareagować, ponieważ nie jest to coś, czego się uczy, a my nigdy nie mieliśmy takich doświadczeń. Spędziłem dużo czasu, docierając do ludzi znacznie mądrzejszych ode mnie, którzy zarządzali dużymi firmami detalicznymi i markami konsumenckimi, i byłem oszołomiony, że za każdym razem, gdy do kogoś dzwoniłem, chciał wiedzieć ode mnie więcej, niż ja mogłem uzyskać od nich, ponieważ byli w tej samej pozycji. Nikt nie miał żadnych odpowiedzi.
Ale nagle stanęliście w obliczu poważnej konkurencji.
Nigdy nie mieliśmy dużej konkurencji. Wszystko, co robiliśmy, mniej lub bardziej działało. I to wytworzyło poziom pychy, który spowodował, że przeoczyliśmy to, co nadchodziło. Ludzie wielkiego formatu zaczęli zauważać, że biznes kawowy to dobry biznes i bardzo dochodowy. McDonald’s i Dunkin' Donuts były na bardzo niskim poziomie. Scharakteryzujmy je jako gotowe zrobić wszystko, aby uchwycić lub przechwycić klientów – darmowa kawa, kupony, powiedz cokolwiek, zrób cokolwiek. Szanujemy je jako firmy, ale nie szanujemy ich praktyk. Na wyższym poziomie były niezależne firmy, które uczyły się na Starbucksie. I było to uczucie „Wspierajmy lokalne firmy”. Starbucks został więc wciśnięty do środka, a to jest dla nas niepożądane miejsce.
A w tym czasie blogerzy utrudniali ci życie.
Media społecznościowe nagle zaczęły definiować Starbucksa. Byliśmy łatwym celem. Blogerzy robili dziury w kapitale marki, a to wpływało na zaufanie konsumentów, naszych ludzi, na wszystko. Pewnego dnia obudziłem się i poszedłem do biurka, a tam miałem 75-100 e-maili i telefonów w sprawie, o której nigdy nie słyszałem. W londyńskim „The Sun” ukazała się sensacyjna historia o tym, że Starbucks marnuje wodę poprzez coś, co nazywa się „studnią głębinową”. Zadzwonił mój telefon i reporter poprosił mnie o komentarz na temat studni. „Nie mam pojęcia, o czym pan mówi” – odpowiedziałem. Reporter powiedział: „Panie Schultz, proponuję szybko wygooglować Starbucks”. The Sun twierdził, że wylewaliśmy „miliony litrów cennej wody do kanału” w wyniku metody, którą stosowaliśmy do sanityzacji sprzętu. Raport był mocno przesadzony, a my od kilku lat pracowaliśmy nad znalezieniem lepszego rozwiązania, ale nagle staliśmy się celem grup ochrony przyrody. Mieliśmy prawdziwy problem. Lekcja była taka, że świat się zmienił. Coś, co wydarzyło się w Londynie, stworzyło ogólnoświatową historię, która pozycjonowała Starbucks z jadem i brakiem szacunku. A my nie wiedzieliśmy, jak na to zareagować. Kwestie mediów społecznościowych, mediów cyfrowych i mądrego podejścia do zasad zaangażowania okazały się dla firmy ogromną słabością. Ostatecznie nasza reputacja nie ucierpiała, ale spędziliśmy niezliczone godziny broniąc się, podczas gdy w rzeczywistości mamy bardzo dobre wyniki w zarządzaniu środowiskiem.
Jaki był najniższy punkt po powrocie?
Wyzwanie polegało na tym, jak zachować i wzmocnić integralność jedynych aktywów, które posiadamy jako firma: naszych wartości, naszej kultury i zasad przewodnich oraz rezerwuaru zaufania naszych pracowników. Presja ze strony wielu podmiotów była niewiarygodna. Zachowałem każdy raport analityka i każdą ważną historię, a także to, co mówiono o nas i o mnie. Moje ulubione zdanie brzmiało: „Nigdy nie podawaj 800-funtowemu gorylowi kofeiny”. Pojawił się marsz śmierci z komentarzami typu: „Dni Starbucksa są policzone”, „To już nie ma znaczenia”, „McDonald’s na pewno zabije Starbucksa” i „Jak zarząd mógł przywrócić Schultza, który jest za to wszystko odpowiedzialny?”
Jak to się stało, że sprawy potoczyły się tak źle?
Był tu inny zespół – bardzo dobrzy ludzie, którzy zasługują na szacunek, a nie na ciężar odpowiedzialności, ponieważ ja byłem prezesem firmy i jestem winny. Sukces nie jest trwały, jeśli jest definiowany przez to, jak duży się stajesz lub przez wzrost dla samego wzrostu. Sukces jest bardzo płytki, jeśli nie ma znaczenia emocjonalnego. Myślę, że istniała mentalność stadna – powód istnienia, który w jakiś sposób powiązano z kapitałem własnym, ceną akcji i grupą ludzi, którzy czuli się niezwyciężeni. Starbucks nie jest pierwszą firmą, której się to przytrafiło i na szczęście w porę to wychwyciliśmy.
Czy uważasz, że istnieje konflikt między próbą bycia miejscem docelowym premium z produktem o wysokiej cenie a byciem firmą publiczną?
Nie wydaje mi się. Setki firm publicznych mają pozycję premium w swoich kategoriach. Myślę, że napięcie dotyczy tego, czy można być dużym i pozostać „małym”? Czy można zachować bliskość z klientami i ludźmi? Bardzo dobrze rozumiemy nasz biznes i rozumiemy naszych klientów. Rozumiemy, że jesteśmy tak dobrzy, jak wczoraj i musimy przychodzić do pracy każdego dnia, aby przewyższyć oczekiwania naszych pracowników i klientów.
Każda firma, która zaczyna od bycia małą i „autentyczną”, w końcu ma trudności z utrzymaniem tego wizerunku w miarę rozwoju. Jak można temu przeciwdziałać?
Musisz mieć stuprocentową wiarę w swój podstawowy powód istnienia. W ciągu pierwszych trzech czy czterech miesięcy po moim powrocie istniała ogromna presja, aby radykalnie zmienić strategię i model biznesowy firmy. Rynek mówił: „Starbucks musi zlikwidować te wszystkie sklepy firmowe i zacząć działać w systemie franczyzy”. Dzięki temu zyskalibyśmy gotówkę i znacznie zwiększylibyśmy zwrot z kapitału. To dobry argument z ekonomicznego punktu widzenia. To dobry argument dla wartości dla akcjonariuszy. Ale spowodowałoby to rozłam w kulturze firmy. Nie da się z tego wybrnąć, próbując poruszać się po innej mapie drogowej, takiej, która nie jest prawdziwa dla nas samych. Musisz być autentyczny, musisz być prawdziwy i musisz w głębi serca wierzyć, że to się uda. Ktoś powiedział mi: „Wypalasz 400 milionów funtów kawy rocznie. Jeśli obniżysz jakość o 5%, nikt się nie zorientuje. To kilkaset milionów dolarów!”. Nigdy byśmy tego nie zrobili.
„Musisz mieć stuprocentową wiarę w swój podstawowy powód istnienia. Franczyza systemu rozbiła by kulturę firmy.”
Jak zaczęliście przywracać sprawy na właściwe tory? W jakim stopniu zaletą było to, że już wcześniej zasiadał Pan na fotelu prezesa?
Zrobiłem wiele rzeczy, których być może nowy dyrektor generalny nie mógłby zrobić, ponieważ nie miałby takiej licencji, jaką ja miałem. Na przykład, zamknąłem nasze sklepy na trzy i pół godziny szkolenia. Ludzie pytali: „Ile to będzie kosztować?”. Dzwonili do mnie udziałowcy i mówili: „Czyś ty postradał zmysły?” Odpowiedziałem: „Robię to, co należy. Przekwalifikowujemy naszych ludzi, ponieważ zapomnieliśmy o tym, za czym się opowiadamy, a jest to dążenie do jednoznacznego, absolutnego oddania jakości.”
Jaki był Twój wielki moment przywódczy po powrocie?
Postanowiłem – wbrew radom wielu ludzi w tamtym czasie, ponieważ wiązało się to z wysokimi kosztami – zabrać 10 000 kierowników sklepów do Nowego Orleanu. Wiedziałem, że jeśli uda mi się przypomnieć ludziom o naszym charakterze i wartościach, będziemy mogli coś zmienić. Konferencja miała na celu zmobilizowanie całego kierownictwa firmy – bycie wrażliwym i przejrzystym wobec naszych pracowników w kwestii tego, jak rozpaczliwa jest sytuacja i jak musimy zrozumieć, że każdy musi być osobiście odpowiedzialny za wynik każdej pojedynczej interakcji z klientem. Konferencję rozpoczęliśmy od pracy społecznej. Nasze wysiłki stanowią największy blok wsparcia społecznego w historii Nowego Orleanu, angażując ponad 54 000 godzin wolontariatu i inwestując ponad 1 milion dolarów w lokalne projekty, takie jak malowanie, kształtowanie krajobrazu i budowa placów zabaw. Projekty miały miejsce w kilku dzielnicach Nowego Orleanu w ciągu tygodnia, a ja osobiście pomagałem przy odbudowie domów w jednym z najbardziej dotkniętych obszarów miasta.
Gdybyśmy nie mieli Nowego Orleanu, nie odwrócilibyśmy biegu wydarzeń. To było prawdziwe, szczere i dotyczyło przywództwa. Dyrektor generalny z zewnątrz przyszedłby do Starbucksa i zrobiłby to, czego najbardziej oczekiwano, czyli wyciął wszystko do cna. My tego nie zrobiliśmy. Wycięliśmy 581 mln dolarów kosztów. Cięcia dotyczyły wszystkich obszarów działalności, począwszy od usprawnienia łańcucha dostaw, poprzez redukcję odpadów, aż po uporządkowanie struktury wsparcia. Jednak 99% z nich nie dotyczyło konsumentów, a w rzeczywistości nasze wyniki w zakresie zadowolenia klientów zaczęły rosnąć w tym czasie i nadal osiągają niespotykany dotąd poziom. Ponownie zainwestowaliśmy w naszych ludzi, ponownie zainwestowaliśmy w innowacje i ponownie zainwestowaliśmy w wartości firmy.
W jakim stopniu odczuwasz zderzenie między byciem osobą, którą chcesz być, z wartościami, które wyznajesz, a obowiązkami związanymi z prowadzeniem dużej firmy publicznej?
To bardzo ważne pytanie. Bycie dyrektorem generalnym spółki publicznej przez ostatnie kilka lat było trudne. I samotne. Napięcie, które opisujesz, zakłada, że nie można kierować się wartościami lub być opartym na wartościach i jednocześnie osiągnąć sukces lub szacunek ulicy. Nie sądzę, żeby to była prawda. Ale jedynym składnikiem, który sprawdza się w tym środowisku, jest wydajność – musimy więc osiągać wyniki. Jeśli nie osiągamy wyników, to albo mamy złą strategię, albo nie zasługujemy na to, by tu być. Myślę, że udowodniliśmy, że strategia jest właściwa, a równowaga między zyskownością a świadomością społeczną i byciem życzliwą firmą doprowadzi do znacznej długoterminowej wartości dla akcjonariuszy.
Jaki jest przykład decyzji, którą podjąłeś, a która nie spodobała się Wall Street?
Opieka zdrowotna. Nasze koszty opieki zdrowotnej w ciągu ostatnich 12 miesięcy wyniosły około 300 milionów dolarów. Myśl, że moglibyśmy obciąć te świadczenia – nie mogłem tego zrobić. W ciągu ostatniego roku zadzwonił do mnie jeden z naszych akcjonariuszy instytucjonalnych. Powiedział: „Nigdy wcześniej nie mieliście większego pola do popisu, jeśli chodzi o cięcia w opiece zdrowotnej, niż teraz. Nikt cię nie skrytykuje.” Odpowiedziałem mu: „Mógłbym wyciąć 300 milionów dolarów z wielu rzeczy, ale czy chce pan zabić firmę i zaufanie do tego, co ta firma reprezentuje? Nie ma mowy, żebym to zrobił, a jeśli tego właśnie chcesz, powinieneś sprzedać swoje akcje”. To, za czym się opowiadam, to nie tylko zarabianie pieniędzy; to zachowanie integralności tego, co budowaliśmy przez 39 lat – spojrzenie w lustro i poczucie, że zrobiłem coś, co ma znaczenie, jest istotne i jest czymś, co ludzie będą szanować. Trzeba być gotowym do walki o to, w co się wierzy.
Jak ostatecznie definiujesz wartość dla akcjonariuszy?
Nie wierzę, że wartość dla akcjonariuszy jest trwała, jeśli nie tworzy się wartości dla ludzi, którzy wykonują pracę, a następnie wartości dla klientów. Zasadniczo jesteśmy firmą opartą na ludziach. Nie znajdziesz innej marki konsumenckiej, która byłaby tak zależna od ludzkich zachowań jak my. Stworzyliśmy Starbucksa nie dzięki tradycyjnemu marketingowi czy reklamie, ale dzięki doświadczeniu. A to doświadczenie może się urzeczywistnić tylko wtedy, gdy ludzie są dumni, gdy szanują i ufają zielonemu fartuchowi i ludziom, których reprezentuje.
„Kwintesencją naszej działalności są ludzie. Nie można znaleźć innej marki konsumenckiej tak zależnej od ludzkich zachowań.”
W jakim stopniu cięcia i zwolnienia, których dokonaliście, naruszyły wewnętrzne zaufanie, które udało się zbudować?
Jest wiele sposobów na przekazywanie złych wiadomości. Zdecydowaliśmy, że musimy być przed naszymi ludźmi, więc zorganizowaliśmy spotkanie w całej firmie ze mną w roli głównej, aby ogłosić zwolnienia i zamknięcia. Mieliśmy otwarty mikrofon, a ludzie chodzili za mną. Stałem tam i odpowiadałem na pytania, przepraszając za podjęcie decyzji, które w opinii ludzi podważyły zaufanie, które budowaliśmy przez tyle lat. Próbowałem wyjaśnić, że te decyzje zostały podjęte w celu zachowania całości i że rozumiem, iż będą szkody. Wyjaśniłam również, że czujemy niesamowite współczucie dla ludzi, którzy musieli odejść. Trzeba być szczerym i autentycznym, a nie ukrywać się. Myślę, że dzisiejszy lider musi wykazać się zarówno przejrzystością, jak i wrażliwością, a z tym wiąże się prawdomówność i pokora oraz oczywiście umiejętność zaszczepiania ludziom zaufania, i to nie poprzez jakieś odgórne, hierarchiczne podejście.
Mówisz dużo o wartościach. W jaki sposób równoważysz je z bardziej standardowym myśleniem strategicznym?
Niestety, żyjemy w morzu przeciętności we wszystkich dziedzinach życia. Żyjemy również w czasach rozpadu grzeczności. Wszędzie, gdzie się udajemy jako konsumenci, trafiamy na ludzi, którzy nie chcą sięgać do naszych serc ani wiedzieć, kim jesteśmy; chcą sięgnąć do naszych portfeli i zdobyć trochę pieniędzy. Kapitał marki jest definiowany przez jakość kawy, ale także, co najważniejsze, przez relację baristy z klientem oraz to, czy klient czuje się doceniony, dowartościowany i szanowany. To jest nasze dążenie każdego dnia. Reputacja firmy jest powodem, dla którego możemy umieścić butelkowane Frappuccino na półce supermarketu lub VIA, ponieważ istnieje poziom zaufania do marki. Jedyny sposób, w jaki możemy odnieść sukces i utrzymać wzrost oraz innowacje, jest związany z podstawowymi elementami, jakimi są jedna filiżanka kawy, jeden klient i jeden barista na raz.
Jesteś oczywiście bardzo emocjonalnym człowiekiem i przykładasz dużą wagę do swoich relacji z pracownikami. Do jakiego stopnia jesteś człowiekiem od metryk?
Sądzę, że do pewnego stopnia jestem osobą intuicyjną. Przez ostatnie półtora roku stałem się bardziej zależny od tego, co nazywasz metrykami, ale nigdy nie było to dla mnie głównym przewodnikiem. Częściej niż nie wybierałem drogi mniej uczęszczane. Przygwożdżono nas za kawę rozpuszczalną, ponieważ ludzie myśleli, że to najbardziej desperacka rzecz, jaką mogliśmy zrobić. Badania mówiły, że może to być rozcieńczenie marki, że nikt nie zapłaci dolara za filiżankę kawy rozpuszczalnej, że będzie to kanibalizować naszą sprzedaż. Ale to będzie znaczący biznes dla firmy, a ludzie spojrzą wstecz i powiedzą: „Rany, ale oni byli mądrzy”. VIA nadal przewyższa nasze oczekiwania na każdym rynku, na którym ją wprowadziliśmy, i nadal jesteśmy niezwykle podekscytowani jej perspektywami w miarę jak dodajemy nowe rynki w nadchodzącym roku. Spodziewamy się pozytywnego wkładu w zysk za cały rok fiskalny 2010 w oparciu o dotychczasowe dobre wyniki VIA.
„Dostaliśmy gwoździe za kawę rozpuszczalną, ponieważ ludzie myśleli, że to najbardziej desperacka rzecz, jaką mogliśmy zrobić. Ale to będzie główny biznes dla firmy.”
Jak realizujesz swoją wizję i strategię?
Niezależnie od tego, czy jesteś firmą z branży zaawansowanych technologii, czy firmą produkującą kawę, Twoim zadaniem musi być ciągłe tworzenie tego rodzaju emocji, które zapewniają zróżnicowanie i odrębność na rynku. Nie innowacje dla samych innowacji, ale innowacje, które są istotne, użyteczne i, w naszym przypadku, kluczowe dla kultury firmy. Jeśli chodzi o realizację, odłączyliśmy wiele rzeczy, które zajmowały nam miejsce w głowie i czas, i zrozumieliśmy, że mniej znaczy więcej. Innowacyjność jest dla nas sposobem na życie, ale każdy nowy pomysł poddajemy ogromnej kontroli: Czy tego właśnie chcą nasi klienci? Czy możemy go skalować? Czy to pomoże nam zapewnić jeszcze lepsze doświadczenia dla naszych klientów? Prosiliśmy naszych ludzi o zbyt wiele, o uganianie się za zbyt wieloma nowymi pomysłami, które odciągały nas od naszej podstawowej działalności, więc odcięliśmy się od wielu rzeczy i skoncentrowaliśmy się na tych, które były najważniejsze.
Porozmawiajmy więcej o roli mediów społecznościowych. Są tam ludzie, którzy Cię uwielbiają i tacy, którzy krytykują wszystko, co robisz. Jak korzystasz z nowych narzędzi?
Reguły zaangażowania w tradycyjnym marketingu się skończyły. Niezależnie od tego, czy tworzysz markę, budujesz ją, czy prowadzisz dużą, lepiej zrozumieć media społecznościowe, ponieważ nastąpiła sejsmiczna zmiana w sposobie, w jaki ludzie uzyskują dostęp do informacji, a w rezultacie, jak się zachowują. Informacja nie może być od firmy do konsumenta; to musi być równe szanse, gdzie konsumenci czują, że są optując w i że jest dzielenie się informacjami. Złamanie kodu polega na zrozumieniu, jak stworzyć ludziom możliwość odczuwania dumy, poczucia odkrywania, że chcą się tym podzielić z kimś, na kim im zależy.
Jak dokładnie to osiągnąć?
Odkrywka była lekcją. Zebraliśmy grupę bardzo inteligentnych ludzi, którzy rozumieją świat, który właśnie opisałem i żyją nim na co dzień. I stworzyliśmy nie zestaw narzędzi, ale nowy sposób zachowania, bycia proaktywnym i tworzenia sposobów, w których możemy połączyć kropki w krajobrazie wielu mediów cyfrowych i kanałów mediów społecznościowych i możemy stać się odpowiednim, zaufanym źródłem, a nie promotorem produktu lub idei. Z pomocą założyliśmy stronę internetową, na której szukaliśmy pomysłów od klientów. Wewnątrz firmy istniał wielki opór przed pozwoleniem, aby świat zewnętrzny mówił nam, co robimy źle. Ale otwartość doprowadziła do innej mentalności. Nie byliśmy już krótkowzroczni, jeśli chodzi o to, kim jesteśmy i jak zamierzamy wejść na rynek. Staliśmy się bardziej otwarci i wrażliwi, słuchaliśmy ludzi, a w rezultacie zaczęliśmy tworzyć nową metodologię, nowy język oraz nowe narzędzia i taktyki, które pozwoliły nam stać się najlepszymi w swojej klasie. Jesteśmy marką numer jeden na Facebooku.
Co Ci to daje?
To znaczy, że 7 milionów ludzi jest bardzo zainteresowanych tym, co robimy i co mamy do powiedzenia. To zmieniło naszą strategię go-to-market – komunikację, ujawnianie i innowacje, a ostatecznie sposób, w jaki docieramy na rynek. Sukces rzeczy, które zrobiliśmy w tym roku, jest bezpośrednio związany z faktem, że koszt pozyskania klienta i komunikacji ze światem zewnętrznym jest dla nas znacznie niższy niż dla ludzi, którzy wydają pieniądze na tradycyjną reklamę lub nie mają z tym porządku. Pętla informacji zwrotnej sprawia, że stajemy się lepsi dzięki wiedzy, którą uzyskujemy od tej grupy odbiorców. Nigdy nie byliśmy tradycyjnym reklamodawcą, a nasze pieniądze na marketing były zazwyczaj wydawane w sklepie, ponieważ nasi bariści i słowo z ust zbudowali tę markę. Choć tak jest do dziś, media społecznościowe dają nam teraz inny sposób na kontakt z klientami.
Wydaje się, że wasze liczby zaczynają się odwracać.
Liczby nie mówią wszystkiego, ale I kwartał przyniósł najlepsze wyniki finansowe w historii firmy, a II kwartał był pierwszym od 13 kwartałów, w którym odnotowaliśmy przyrost ruchu w naszych sklepach.
Co teraz? Czy biznes kawiarniany się wyczerpał? Jeśli tak, to gdzie szukać wzrostu w przyszłości?
Przeczę, że znaczenie sklepów detalicznych i kawiarni Starbucks nie ma trwałej mocy. Powiedziałbym, że jest wręcz przeciwnie. Żyjemy w społeczeństwie, w którym istnieje potrzeba kontaktu międzyludzkiego i poczucia wspólnoty. A to, co robimy każdego dnia, to zbliżanie ludzi. W zeszłym tygodniu byłem w czterech krajach azjatyckich w ciągu sześciu dni. We wszystkich tych miejscach można zaobserwować lustrzane odbicie tego, co dzieje się w kawiarniach Starbucks w Seattle – rozszerzenie poczucia wspólnoty. Ludzie wykorzystują sklepy Starbucks jako swoje własne i piją w nich kawę. Rozwój firmy będzie więc wynikał z dalszej optymalizacji sieci detalicznej. Nie jesteśmy bliscy nasycenia w Ameryce Północnej, wbrew temu, co mówią cynicy i publicyści, a poza Ameryką Północną mamy duże możliwości rozwoju. Mamy mniej niż 1% udziału w konsumpcji kawy poza Ameryką Północną.
Jakie są Państwa plany dotyczące nowych źródeł wzrostu?
W ciągu ostatnich 10 lat stworzyliśmy unikalną kombinację aktywów. Jesteśmy właścicielem naszych sklepów detalicznych, ale udało nam się również wykorzystać markę Starbucks do wprowadzenia produktów do kanału spożywczego. Najlepszym tego przykładem jest Frappuccino, które obecnie przynosi 2 mld dolarów przychodów. Większość krajowych detalistów działa na zasadzie franczyzy, co ogranicza możliwości dystrybucji poza ich sklepami detalicznymi. Nasz zróżnicowany model – dodany do kultury i wartości, które definiują naszą firmę – daje nam zwinność i elastyczność w oferowaniu naszych produktów klientom za pośrednictwem wielu kanałów. Obecnie sprzedajemy VIA za pośrednictwem tego modelu w 30 000 punktów dystrybucji. Kawa rozpuszczalna to globalna kategoria o wartości 23 miliardów dolarów, w której od lat nie było zbyt wielu innowacji. Większość z nich jest niskiej jakości. My złamaliśmy kod technologiczny i dzięki VIA możemy dostarczyć taką samą jakość kawy Starbucks.
Jak duzi możecie być w Chinach?
Będziemy mieć tysiące sklepów w Chinach. Chińczycy piją kawę Starbucks i używają naszych sklepów jako przedłużenia domu lub pracy. Chiny to niezwykle skomplikowane miejsce do zbudowania odpowiedniej marki konsumenckiej, która nie stanie się modna i nie straci na popularności. Jest tam wiele wyzwań nawigacyjnych. Każda marka konsumencka na świecie patrzy na Chiny jak na odpowiedź na swoje modlitwy. Będzie wielu zwycięzców i będzie o wiele, wiele więcej przegranych, którzy nie zrobią tego dobrze. Nam się to uda. Musimy być rozważni, bardzo zdyscyplinowani i z ogromnym szacunkiem podchodzić do lokalnych chińskich zwyczajów, preferencji żywieniowych i zachowań konsumenckich. Aby to zrobić, musimy patrzeć na świat przez chińską soczewkę. Naprawdę odwracamy do góry nogami strategię wejścia na rynek, zgodnie z którą w ciągu ostatnich kilku lat rzeczy były wymyślane i realizowane tutaj. Teraz muszą być wymyślane i realizowane przez lokalny chiński zespół. Wyzwaniem jest upewnienie się, że zrobimy to w ramach barier marki Starbucks.
„Chiny to niezwykle skomplikowane miejsce do budowania odpowiedniej marki konsumenckiej. Damy sobie z tym radę.”
Jak Steve Jobs, byłeś pierwszoplanowym liderem. A kiedy przekazałeś lejce, pojawiły się kłopoty. Czy kiedykolwiek będziesz mógł odejść ponownie? Czy Wall Street wpadnie w panikę?
To jest uczciwe pytanie. Rozmawiałem z przyjaciółmi, którzy założyli firmy, o tej kwestii, o roli założyciela i o tym, co to oznacza, gdy w pewnym momencie odchodzisz. Jedną z lekcji jest planowanie sukcesji. Szczerze mówiąc Jim Donald, nie sądzę, żebym zrobił to dobrze. I jakkolwiek samolubnie to zabrzmi, nie sądzę, aby osobie z zewnątrz się to udało. Grunt się pod nami kruszył z powodu problemów spowodowanych przez nas samych, klimatu finansowego i sejsmicznych zmian w zachowaniach konsumentów. Wiedziałem, gdzie są pochowane wszystkie kości, więc mogłem działać szybko. Osoba z zewnątrz nie miałaby czasu na naukę. W rezultacie poszedłby na łatwiznę, czyli dokonałby cięć, a to odebrałoby firmie całe serce, duszę i sumienie. Jestem bardzo świadomy swojego obowiązku i odpowiedzialności, aby następnym razem dobrze zaplanować sukcesję. Ale jestem tu po to, by przez jakiś czas doglądać tego, co się dzieje. Nie zamierzam odchodzić w najbliższym czasie.
Jakie będzie ostateczne dziedzictwo kariery Howarda Schultza?
Jest to wrażliwość marki. Naszą rolą jako liderów jest celebrowanie więzi międzyludzkich, które udało nam się stworzyć jako firma, oraz upewnienie się, że ludzie zdają sobie sprawę z głębokiego poziomu szacunku, jaki mamy dla ich pracy i sposobu działania. To jest dziedzictwo tej firmy. Nie chodzi o to, aby się powiększyć czy zarobić więcej pieniędzy.
Przykład jest prawdziwy: Kobieta barista w Tacoma w stanie Waszyngton codziennie spotyka się z klientem i dzięki jej pracy nawiązuje się między nimi przyjaźń. Zaczyna dostrzegać, że kobieta wygląda na chorą. W końcu zdobywa się na odwagę i mówi: „Nie wygląda pani dobrze – co się stało?”. Kobieta odpowiada: „Jeśli nie dostanę przeszczepu nerki, to umrę”. Zdarza się cud: Baristka pasuje do klientki i oddaje jej nerkę. To jest niesamowite. Pojechałem do Tacomy, żeby się z nią zobaczyć i powiedziałem: „Kim pani jest? Nigdy nie słyszałem takiej historii”. Jest tam wiele naprawdę świetnych firm i wspaniałych kultur, ale coś takiego nie zdarza się zbyt często.
Pewnie pytano cię o to milion razy, ale jaki jest twój drink?
Moją ulubioną kawą jest wiekowa Sumatra. Mój typowy napój to doppio espresso macchiato.*
*Podwójne espresso zwieńczone parującym mlekiem.