Zarządzanie Projektem dla Projektantów Instruktażowych

Odwiedź stronę Nagrania audio, aby uzyskać wersję audio tej sekcji.

Zarządzanie ryzykiem w projektach jest procesem obejmującym ocenę ryzyka oraz strategię ograniczania tego ryzyka. Ocena ryzyka obejmuje zarówno identyfikację potencjalnego ryzyka, jak i ocenę potencjalnego wpływu ryzyka. Plan ograniczania ryzyka ma na celu wyeliminowanie lub zminimalizowanie wpływu zdarzeń związanych z ryzykiem – zdarzeń, które mają negatywny wpływ na projekt. Identyfikacja ryzyka jest zarówno procesem twórczym, jak i zdyscyplinowanym. Proces twórczy obejmuje sesje burzy mózgów, podczas których zespół proszony jest o stworzenie listy wszystkiego, co może pójść nie tak. Wszystkie pomysły są mile widziane na tym etapie, a ich ocena następuje później.

Identyfikacja ryzyka

Bardziej zdyscyplinowany proces obejmuje wykorzystanie list kontrolnych potencjalnych ryzyk i ocenę prawdopodobieństwa, że te zdarzenia mogą wystąpić w projekcie. Niektóre firmy i branże opracowują listy kontrolne ryzyk w oparciu o doświadczenia z poprzednich projektów. Te listy kontrolne mogą być pomocne dla kierownika projektu i zespołu projektowego w identyfikacji zarówno konkretnych ryzyk z listy kontrolnej, jak i w poszerzaniu horyzontów myślowych zespołu. Wcześniejsze doświadczenia zespołu projektowego, doświadczenia projektowe w firmie oraz eksperci w branży mogą być cennymi zasobami do identyfikacji potencjalnego ryzyka w projekcie.

Identyfikacja źródeł ryzyka według kategorii jest kolejną metodą badania potencjalnego ryzyka w projekcie. Niektóre przykłady kategorii potencjalnego ryzyka obejmują następujące elementy:

• Techniczne
• Kosztowe
• Harmonogram
• Klient
• Kontraktowe
• Pogodowe
• Finansowe

.

• Polityczne
• Środowiskowe
• Ludzi

Kategorię ludzi można podzielić na ryzyka związane z ludźmi. Przykłady ryzyka związanego z ludźmi obejmują ryzyko nieznalezienia umiejętności potrzebnych do realizacji projektu lub nagłą niedostępność kluczowych osób w projekcie. David Hillson1 wykorzystuje te same ramy, co struktura podziału pracy (WBS) do opracowania struktury podziału ryzyka (RBS). Struktura podziału ryzyka organizuje ryzyka, które zostały zidentyfikowane w kategorie przy użyciu tabeli z rosnącymi poziomami szczegółowości po prawej stronie.

Rysunek 11.1 Struktura Podziału Ryzyka (RBS)

Wynikiem jest lepsze zrozumienie, gdzie ryzyko jest najbardziej skoncentrowane. Podejście Hillsona pomaga zespołowi projektowemu zidentyfikować znane ryzyka, ale może być restrykcyjne i mniej kreatywne w identyfikowaniu nieznanych ryzyk i ryzyk, które nie są łatwe do znalezienia wewnątrz struktury podziału pracy.

Ocena ryzyka

Po zidentyfikowaniu potencjalnych ryzyk, zespół projektowy ocenia ryzyko w oparciu o prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia ryzyka i potencjalnej straty związanej z tym zdarzeniem. Nie wszystkie rodzaje ryzyka są jednakowe. Prawdopodobieństwo wystąpienia niektórych zdarzeń jest większe niż innych, a koszt zdarzenia może być bardzo różny. Ocena ryzyka pod kątem prawdopodobieństwa wystąpienia oraz dotkliwości lub potencjalnej straty dla projektu jest kolejnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem.

Wykorzystanie kryteriów pozwalających na określenie ryzyk o dużym wpływie może pomóc w zawężeniu uwagi do kilku krytycznych ryzyk, które wymagają złagodzenia. Na przykład załóżmy, że ryzyka o wysokim wpływie to takie, które mogą zwiększyć koszty projektu o 5% budżetu koncepcyjnego lub 2% budżetu szczegółowego. Tylko kilka potencjalnych zdarzeń ryzyka spełniało te kryteria. To właśnie na tych kilku krytycznych zdarzeniach potencjalnego ryzyka powinien skupić się zespół zarządzający projektem podczas opracowywania planu ograniczania ryzyka projektu lub zarządzania nim. Ocena ryzyka polega na zrozumieniu, które z potencjalnych ryzyk mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia i mogą mieć największy negatywny wpływ na projekt. To właśnie one stają się krytyczną garstką.

Rysunek 11.2 Ryzyko i wpływ

Istnieje pozytywna korelacja – zarówno wzrost, jak i spadek – pomiędzy ryzykiem projektu a złożonością projektu. Projekt z nową i rozwijającą się technologią będzie miał wysoką ocenę złożoności i odpowiednio wysokie ryzyko. Zespół zarządzający projektem przydzieli odpowiednie zasoby do kierowników technologicznych, aby zapewnić osiągnięcie celów projektu. Im bardziej złożona technologia, tym więcej zasobów potrzebuje kierownik technologii, aby osiągnąć cele projektu, a każdy z tych zasobów może napotkać nieoczekiwane problemy.

Ocena ryzyka często odbywa się w warunkach warsztatowych. Na podstawie identyfikacji ryzyk analizuje się każde zdarzenie, aby określić prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz potencjalny koszt, gdyby do niego doszło. Prawdopodobieństwo i wpływ są oceniane jako wysokie, średnie lub niskie. Plan ograniczania ryzyka odnosi się do pozycji, które mają wysokie oceny obu czynników – prawdopodobieństwa i wpływu.

Nie wszyscy kierownicy projektów przeprowadzają formalną ocenę ryzyka w projekcie. Jednym z powodów, jak stwierdzili David Parker i Alison Mobey2 w swoim fenomenologicznym badaniu kierowników projektów, było niskie zrozumienie narzędzi i korzyści płynących z ustrukturyzowanej analizy ryzyka projektu. Brak formalnych narzędzi do zarządzania ryzykiem również był postrzegany jako bariera we wdrażaniu programu zarządzania ryzykiem. Dodatkowo, osobowość kierownika projektu i jego styl zarządzania mają wpływ na poziom przygotowania do ryzyka. Niektórzy kierownicy projektów są bardziej proaktywni i opracowują rozbudowane programy zarządzania ryzykiem dla swoich projektów. Inni są reaktywni i bardziej pewni swojej zdolności do radzenia sobie z nieoczekiwanymi zdarzeniami w momencie ich wystąpienia. Jeszcze inni unikają ryzyka i wolą być optymistami i nie brać pod uwagę ryzyka lub unikać go, kiedy tylko jest to możliwe.

W przypadku projektów o niskim profilu złożoności, kierownik projektu może nieformalnie śledzić elementy, które mogą być uznane za elementy ryzyka. W przypadku bardziej złożonych projektów, zespół zarządzający projektem może opracować listę elementów postrzeganych jako podwyższone ryzyko i śledzić je podczas przeglądów projektu. W przypadku projektów o większej złożoności proces oceny ryzyka jest bardziej formalny i obejmuje spotkanie dotyczące oceny ryzyka lub serię spotkań w trakcie trwania projektu w celu oceny ryzyka na różnych etapach projektu. W przypadku bardzo złożonych projektów do procesu oceny ryzyka może zostać włączony ekspert zewnętrzny, a plan oceny ryzyka może zająć bardziej znaczące miejsce w planie realizacji projektu.

W przypadku złożonych projektów do oceny ryzyka czasami stosuje się modele statystyczne, ponieważ istnieje zbyt wiele różnych możliwych kombinacji ryzyka, aby obliczać je pojedynczo. Jednym z przykładów modelu statystycznego stosowanego w projektach jest symulacja Monte Carlo, która symuluje możliwy zakres wyników poprzez wypróbowanie wielu różnych kombinacji ryzyk na podstawie ich prawdopodobieństwa. Dane wyjściowe z symulacji Monte Carlo dostarczają zespołowi projektowemu prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia w danym zakresie i dla kombinacji zdarzeń. Na przykład, typowe dane wyjściowe z symulacji Monte Carlo mogą odzwierciedlać, że istnieje 10% szans, że jeden z trzech ważnych elementów wyposażenia spóźni się i że pogoda będzie wyjątkowo zła po przybyciu wyposażenia.

Zmniejszanie ryzyka

Po zidentyfikowaniu i ocenie ryzyka, zespół projektowy opracowuje plan ograniczania ryzyka, który jest planem mającym na celu zmniejszenie wpływu nieoczekiwanego zdarzenia. Zespół projektowy łagodzi ryzyko na następujące sposoby:

• Unikanie ryzyka
• Wspólne dzielenie się ryzykiem
• Redukcja ryzyka
• Przenoszenie ryzyka

Każda z tych technik łagodzenia ryzyka może być skutecznym narzędziem do zmniejszenia indywidualnego ryzyka i profilu ryzyka projektu. Plan ograniczania ryzyka obejmuje metodę ograniczania ryzyka dla każdego zidentyfikowanego zdarzenia oraz działania, które zespół zarządzający projektem podejmie w celu zmniejszenia lub wyeliminowania ryzyka.

Unikanie ryzyka zazwyczaj polega na opracowaniu alternatywnej strategii, która ma większe prawdopodobieństwo powodzenia, ale zazwyczaj wiąże się z wyższym kosztem związanym z realizacją zadania projektowego. Powszechną techniką unikania ryzyka jest korzystanie ze sprawdzonych i istniejących technologii, a nie przyjmowanie nowych technik, nawet jeśli nowe techniki mogą dawać obietnicę lepszej wydajności lub niższych kosztów. Zespół projektowy może wybrać sprzedawcę z udokumentowanymi osiągnięciami zamiast nowego sprzedawcy, który oferuje znaczące zachęty cenowe, aby uniknąć ryzyka związanego ze współpracą z nowym sprzedawcą. Zespół projektowy, który wymaga testowania członków zespołu na obecność narkotyków, praktykuje unikanie ryzyka, unikając szkód wyrządzonych przez osobę będącą pod wpływem narkotyków.

Współdzielenie ryzyka polega na współpracy z innymi osobami w celu podzielenia się odpowiedzialnością za działania związane z ryzykiem. Wiele organizacji, które pracują nad projektami międzynarodowymi, ogranicza ryzyko polityczne, prawne, pracownicze i inne związane z projektami międzynarodowymi, tworząc spółkę joint venture z firmą zlokalizowaną w danym kraju. Partnerstwo z inną firmą w celu podzielenia się ryzykiem związanym z częścią projektu jest korzystne, gdy ta druga firma posiada wiedzę i doświadczenie, którego nie posiada zespół projektowy. W przypadku wystąpienia zdarzenia obarczonego ryzykiem, firma partnerska przejmuje część lub całość negatywnych skutków tego zdarzenia. Firma będzie również czerpać część zysków lub korzyści z udanego projektu.

Zmniejszenie ryzyka to inwestycja środków finansowych w celu zmniejszenia ryzyka w projekcie. W przypadku projektów międzynarodowych, firmy często wykupują gwarancję kursu walutowego, aby zmniejszyć ryzyko związane z wahaniami kursu walutowego. Kierownik projektu może zatrudnić eksperta, który dokona przeglądu planów technicznych lub kosztorysu projektu, aby zwiększyć zaufanie do tego planu i zmniejszyć ryzyko projektu. Inną metodą redukcji ryzyka jest przydzielenie wysoko wykwalifikowanego personelu projektu do zarządzania działaniami o wysokim ryzyku. Eksperci zarządzający działaniami wysokiego ryzyka często potrafią przewidzieć problemy i znaleźć rozwiązania, które zapobiegają negatywnemu wpływowi tych działań na projekt. Niektóre firmy ograniczają ryzyko, zabraniając kluczowym członkom kierownictwa lub ekspertom technologicznym podróżowania tym samym samolotem.

Transfer ryzyka jest metodą redukcji ryzyka, która przenosi ryzyko z projektu na inną stronę. Zakup ubezpieczenia na pewne przedmioty jest metodą transferu ryzyka. Ryzyko zostaje przeniesione z projektu na firmę ubezpieczeniową. Projekt budowlany realizowany na Karaibach może zakupić ubezpieczenie od huraganów, które pokryje koszty zniszczenia placu budowy przez huragan. Zakup ubezpieczenia dotyczy zazwyczaj obszarów, na które zespół projektowy nie ma wpływu. Pogoda, niepokoje polityczne i strajki pracownicze są przykładami zdarzeń, które mogą mieć znaczący wpływ na projekt i które są poza kontrolą zespołu projektowego.

Plan awaryjny

Plan ryzyka projektu równoważy inwestycję w środki zaradcze z korzyścią dla projektu. Zespół projektowy często opracowuje alternatywną metodę osiągnięcia celu projektu, gdy zidentyfikowano zdarzenie ryzyka, które może uniemożliwić osiągnięcie tego celu. Plany te nazywane są planami awaryjnymi. Ryzyko strajku kierowców ciężarówek może być złagodzone dzięki planowi awaryjnemu, który wykorzystuje pociąg do transportu sprzętu potrzebnego do realizacji projektu. Jeśli krytyczny element wyposażenia spóźnia się, wpływ na harmonogram może zostać złagodzony poprzez wprowadzenie zmian w harmonogramie, aby dostosować się do opóźnionej dostawy sprzętu.

Fundusze awaryjne to środki odłożone przez zespół projektowy na nieprzewidziane zdarzenia, które powodują wzrost kosztów projektu. Projekty o wysokim profilu ryzyka mają zazwyczaj duży budżet awaryjny. Chociaż kwota środków na nieprzewidziane zdarzenia w budżecie projektu jest funkcją ryzyk zidentyfikowanych w procesie analizy ryzyka, nieprzewidziane zdarzenia są zazwyczaj zarządzane jako jedna pozycja w budżecie projektu.

Niektórzy kierownicy projektów przypisują budżet na nieprzewidziane zdarzenia do pozycji w budżecie, które są obarczone wysokim ryzykiem, zamiast tworzyć jedną pozycję w budżecie na nieprzewidziane zdarzenia. Takie podejście pozwala zespołowi projektowemu śledzić wykorzystanie rezerwy na nieprzewidziane wydatki w stosunku do planu ryzyka. Podejście to przypisuje również odpowiedzialność za zarządzanie budżetem ryzyka kierownikom odpowiedzialnym za te pozycje. Dostępność funduszy awaryjnych w budżecie pozycji może również zwiększyć wykorzystanie funduszy awaryjnych do rozwiązywania problemów zamiast szukania alternatywnych, mniej kosztownych rozwiązań. Większość kierowników projektów, zwłaszcza w bardziej złożonych projektach, będzie zarządzać funduszami awaryjnymi na poziomie projektu, przy czym przed wykorzystaniem funduszy awaryjnych wymagana jest zgoda kierownika projektu.

David Hillson, „Using a Risk Breakdown Structure in Project Management”, Journal of Facilities Management 2, no. 1 (2003): 85-97.
David Parker i Alison Mobey, „Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management”, International Journal of Productivity and Performance Management 53, nr 1 (2004): 18-32.