Project Management for Instructional Designers

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Gestire i rischi nei progetti è un processo che include la valutazione del rischio e una strategia di mitigazione di tali rischi. La valutazione del rischio include sia l’identificazione del rischio potenziale che la valutazione dell’impatto potenziale del rischio. Un piano di mitigazione del rischio è progettato per eliminare o minimizzare l’impatto degli eventi di rischio – eventi che hanno un impatto negativo sul progetto. L’identificazione del rischio è un processo sia creativo che disciplinato. Il processo creativo include sessioni di brainstorming in cui si chiede al team di creare una lista di tutto ciò che potrebbe andare storto. Tutte le idee sono benvenute in questa fase con la valutazione delle idee che viene dopo.

Identificazione del rischio

Un processo più disciplinato comporta l’uso di liste di controllo dei rischi potenziali e la valutazione della probabilità che quegli eventi possano accadere nel progetto. Alcune aziende e industrie sviluppano liste di controllo dei rischi basate sull’esperienza di progetti passati. Queste liste di controllo possono essere utili al project manager e al team di progetto per identificare sia i rischi specifici sulla lista di controllo che per espandere il pensiero del team. L’esperienza passata del team di progetto, l’esperienza di progetto all’interno dell’azienda e gli esperti del settore possono essere risorse preziose per identificare il rischio potenziale su un progetto.

Identificare le fonti di rischio per categoria è un altro metodo per esplorare il rischio potenziale su un progetto. Alcuni esempi di categorie di rischi potenziali sono i seguenti:

• Tecnico
• Costo
• Schedulazione
• Cliente
• Contrattuale
• Meteo
• Finanziario
• Politico
• Ambientale
• Persone

La categoria persone può essere suddivisa in rischi associati alle persone. Esempi di rischi per le persone includono il rischio di non trovare le competenze necessarie per eseguire il progetto o l’improvvisa indisponibilità di persone chiave sul progetto. David Hillson1 usa la stessa struttura della struttura di scomposizione del lavoro (WBS) per sviluppare una struttura di scomposizione del rischio (RBS). Una struttura di ripartizione dei rischi organizza i rischi che sono stati identificati in categorie usando una tabella con livelli crescenti di dettaglio sulla destra.

Figura 11.1 Risk Breakdown Structure (RBS)

Il risultato è una comprensione più chiara di dove si concentrano maggiormente i rischi. L’approccio di Hillson aiuta il team di progetto ad identificare i rischi noti, ma può essere restrittivo e meno creativo nell’identificare i rischi sconosciuti e i rischi che non si trovano facilmente all’interno della work breakdown structure.

Valutazione del rischio

Dopo che i rischi potenziali sono stati identificati, il team di progetto valuta il rischio in base alla probabilità che l’evento di rischio si verifichi e la perdita potenziale associata all’evento. Non tutti i rischi sono uguali. Alcuni eventi di rischio hanno più probabilità di verificarsi di altri, e il costo di un evento di rischio può variare notevolmente. Valutare il rischio per la probabilità che si verifichi e la gravità o la perdita potenziale per il progetto è il passo successivo nel processo di gestione del rischio.

Avere dei criteri per determinare i rischi ad alto impatto può aiutare a restringere l’attenzione su alcuni rischi critici che richiedono una mitigazione. Per esempio, supponiamo che i rischi ad alto impatto siano quelli che potrebbero aumentare i costi del progetto del 5% del budget concettuale o del 2% del budget dettagliato. Solo pochi potenziali eventi di rischio soddisfano questi criteri. Questi sono i pochi eventi critici di rischio potenziale su cui il team di project management dovrebbe concentrarsi quando sviluppa un piano di mitigazione o gestione del rischio del progetto. La valutazione del rischio consiste nello sviluppare una comprensione di quali rischi potenziali hanno la maggiore possibilità di verificarsi e possono avere il maggiore impatto negativo sul progetto. Questi diventano i pochi critici.

Figura 11.2 Rischio e Impatto

C’è una correlazione positiva – che aumenta o diminuisce insieme – tra rischio di progetto e complessità del progetto. Un progetto con una tecnologia nuova ed emergente avrà una valutazione di alta complessità e un rischio corrispondentemente alto. Il team di gestione del progetto assegnerà le risorse appropriate ai responsabili della tecnologia per assicurare il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Più complessa è la tecnologia, più risorse ha bisogno il manager tecnologico per raggiungere gli obiettivi del progetto, e ognuna di queste risorse potrebbe affrontare problemi inaspettati.

La valutazione del rischio avviene spesso in un workshop. Partendo dall’identificazione dei rischi, ogni evento di rischio viene analizzato per determinare la probabilità che si verifichi e il costo potenziale se si verifica. La probabilità e l’impatto sono entrambi valutati come alti, medi o bassi. Un piano di mitigazione del rischio affronta gli elementi che hanno valutazioni elevate su entrambi i fattori – probabilità e impatto.

Non tutti i project manager conducono una valutazione formale del rischio sul progetto. Una ragione, come trovato da David Parker e Alison Mobey2 nel loro studio fenomenologico dei project manager, era una bassa comprensione degli strumenti e dei benefici di un’analisi strutturata dei rischi del progetto. Anche la mancanza di strumenti formali di gestione del rischio è stata vista come una barriera all’implementazione di un programma di gestione del rischio. Inoltre, la personalità del project manager e lo stile di gestione giocano sui livelli di preparazione al rischio. Alcuni project manager sono più proattivi e sviluppano programmi elaborati di gestione del rischio per i loro progetti. Altri manager sono reattivi e sono più fiduciosi nella loro capacità di gestire gli eventi inaspettati quando si verificano. Altri ancora sono avversi al rischio e preferiscono essere ottimisti e non considerare i rischi o evitare di correre rischi quando possibile.

Su progetti con un profilo di bassa complessità, il project manager può tracciare informalmente elementi che possono essere considerati elementi di rischio. Su progetti più complessi, il team di project management può sviluppare una lista di elementi percepiti come a più alto rischio e tenerne traccia durante le revisioni del progetto. Sui progetti di maggiore complessità, il processo di valutazione del rischio è più formale con una riunione di valutazione del rischio o una serie di riunioni durante la vita del progetto per valutare i rischi nelle diverse fasi del progetto. Su progetti molto complessi, un esperto esterno può essere incluso nel processo di valutazione del rischio, e il piano di valutazione del rischio può assumere un posto più prominente nel piano di esecuzione del progetto.

Su progetti complessi, a volte si usano modelli statistici per valutare il rischio perché ci sono troppe diverse combinazioni possibili di rischi per calcolarli uno alla volta. Un esempio di modello statistico usato nei progetti è la simulazione Monte Carlo, che simula una possibile gamma di risultati provando molte combinazioni diverse di rischi in base alla loro probabilità. L’output di una simulazione Monte Carlo fornisce al team di progetto la probabilità che un evento si verifichi entro un intervallo e per combinazioni di eventi. Per esempio, l’output tipico di una simulazione Monte Carlo può riflettere che c’è una probabilità del 10% che uno dei tre pezzi importanti di attrezzatura sia in ritardo e che il tempo sia insolitamente brutto dopo l’arrivo dell’attrezzatura.

Mitigazione del rischio

Dopo che il rischio è stato identificato e valutato, il team del progetto sviluppa un piano di mitigazione del rischio, che è un piano per ridurre l’impatto di un evento inaspettato. Il team di progetto mitiga i rischi nei seguenti modi:

• Evitare il rischio
• Condivisione del rischio
• Riduzione del rischio
• Trasferimento del rischio

Ognuna di queste tecniche di mitigazione può essere uno strumento efficace per ridurre i rischi individuali e il profilo di rischio del progetto. Il piano di mitigazione del rischio cattura l’approccio di mitigazione del rischio per ogni evento di rischio identificato e le azioni che il team di project management intraprenderà per ridurre o eliminare il rischio.

L’evitamento del rischio di solito comporta lo sviluppo di una strategia alternativa che ha una maggiore probabilità di successo, ma di solito ad un costo più elevato associato alla realizzazione di un compito del progetto. Una tecnica comune per evitare il rischio è quella di usare tecnologie collaudate ed esistenti piuttosto che adottare nuove tecniche, anche se le nuove tecniche possono promettere prestazioni migliori o costi inferiori. Un team di progetto può scegliere un fornitore con una comprovata esperienza rispetto a un nuovo fornitore che offre incentivi di prezzo significativi per evitare il rischio di lavorare con un nuovo fornitore. Il team di progetto che richiede il test antidroga per i membri del team sta praticando l’evitamento del rischio, evitando i danni causati da qualcuno sotto l’effetto di droghe.

La condivisione del rischio comporta la collaborazione con altri per condividere la responsabilità delle attività a rischio. Molte organizzazioni che lavorano su progetti internazionali riducono i rischi politici, legali, lavorativi e altri tipi di rischio associati ai progetti internazionali sviluppando una joint venture con una società situata in quel paese. Collaborare con un’altra azienda per condividere il rischio associato a una parte del progetto è vantaggioso quando l’altra azienda ha competenza ed esperienza che il team del progetto non ha. Se l’evento di rischio si verifica, l’azienda partner assorbe parte o tutto l’impatto negativo dell’evento. L’azienda trarrà anche parte del profitto o del beneficio ottenuto da un progetto di successo.

La riduzione del rischio è un investimento di fondi per ridurre il rischio su un progetto. Sui progetti internazionali, le aziende spesso acquistano la garanzia di un tasso di cambio per ridurre il rischio associato alle fluttuazioni del tasso di cambio della valuta. Un project manager può assumere un esperto per rivedere i piani tecnici o la stima dei costi di un progetto per aumentare la fiducia in quel piano e ridurre il rischio del progetto. Assegnare personale di progetto altamente qualificato per gestire le attività ad alto rischio è un altro metodo di riduzione del rischio. Gli esperti che gestiscono un’attività ad alto rischio possono spesso prevedere i problemi e trovare soluzioni che impediscono che le attività abbiano un impatto negativo sul progetto. Alcune aziende riducono il rischio vietando ai dirigenti chiave o agli esperti di tecnologia di salire sullo stesso aereo.

Il trasferimento del rischio è un metodo di riduzione del rischio che sposta il rischio dal progetto ad un’altra parte. L’acquisto di un’assicurazione su certi articoli è un metodo di trasferimento del rischio. Il rischio viene trasferito dal progetto alla compagnia di assicurazione. Un progetto di costruzione nei Caraibi può acquistare un’assicurazione contro gli uragani che coprirebbe il costo di un uragano che danneggi il cantiere. L’acquisto dell’assicurazione è di solito in aree al di fuori del controllo del team del progetto. Il tempo, i disordini politici e gli scioperi dei lavoratori sono esempi di eventi che possono avere un impatto significativo sul progetto e che sono al di fuori del controllo del team di progetto.

Piano di emergenza

Il piano di rischio del progetto bilancia l’investimento della mitigazione con il beneficio per il progetto. Il team di progetto spesso sviluppa un metodo alternativo per realizzare un obiettivo del progetto quando è stato identificato un evento di rischio che può vanificare la realizzazione di quell’obiettivo. Questi piani sono chiamati piani di emergenza. Il rischio di uno sciopero dei camionisti può essere mitigato con un piano di emergenza che utilizza un treno per trasportare le attrezzature necessarie per il progetto. Se un pezzo critico di attrezzatura è in ritardo, l’impatto sul programma può essere mitigato apportando modifiche al programma per accomodare una consegna tardiva dell’attrezzatura.

I fondi di contingenza sono fondi messi da parte dal team del progetto per affrontare eventi imprevisti che causano l’aumento dei costi del progetto. I progetti con un profilo ad alto rischio avranno tipicamente un grande budget di contingenza. Sebbene la quantità di contingenza allocata nel budget del progetto sia una funzione dei rischi identificati nel processo di analisi dei rischi, la contingenza è tipicamente gestita come una voce di linea nel budget del progetto.

Alcuni project manager allocano il budget di contingenza alle voci del budget che hanno un alto rischio piuttosto che sviluppare una voce di linea nel budget per le contingenze. Questo approccio permette al team di progetto di tracciare l’uso della contingenza rispetto al piano di rischio. Questo approccio assegna anche la responsabilità di gestire il budget di rischio ai manager responsabili di quelle voci. La disponibilità di fondi di contingenza nel budget di linea può anche aumentare l’uso di fondi di contingenza per risolvere i problemi piuttosto che trovare soluzioni alternative e meno costose. La maggior parte dei project manager, specialmente nei progetti più complessi, gestirà i fondi di contingenza a livello di progetto, con l’approvazione del project manager richiesta prima che i fondi di contingenza possano essere utilizzati.

David Hillson, “Using a Risk Breakdown Structure in Project Management,” Journal of Facilities Management 2, no. 1 (2003): 85-97.
David Parker e Alison Mobey, “Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management,” International Journal of Productivity and Performance Management 53, no. 1 (2004): 18-32.