La fresa a ginocchio Bridgeport è tornata — e ancora fatta negli USA.
Da Patricia L. Smith,
managing editor
La ginocchiera Bridgeport è ancora prodotta negli Stati Uniti – dalla Hardinge Inc.
I membri del team Bridgeport sono in piedi con la prima macchina uscita dalla linea alla Hardinge.
La Vari-Disc (A) illustra la produzione di flowline in azione. La cella occupa 1/10 dello spazio che occupava prima e richiede un solo operatore. Hardinge ha eliminato tre macchine inserendo i propri torni (B) nel processo. I nuovi torni forniscono la precisione di lavorazione necessaria (C) per eliminare un’operazione di rettifica (D). Il prodotto finale, il Vari-Disc (E), va nella testa 2J della Bridgeport.
I membri del team nella fabbrica focalizzata sulla Bridgeport hanno riunioni di 10 minuti “toolbox” ogni giorno e in ogni turno per discutere le attività quotidiane e risolvere i problemi sulla linea.
Quando Bridgeport Machines ha chiuso la sua sede nel Connecticut l’anno scorso, sembrava la fine della linea per la venerabile fabbrica di Bridgeport. Ma entra la Hardinge Inc. che si è mobilitata per portare l’intera linea di produzione nel suo stabilimento di Elmira, N.Y. Il lavoro non era semplice come spostare alcuni pezzi di equipaggiamento e riavviare la produzione, tuttavia. Il costruttore di macchine utensili aveva una scadenza rigorosa – solo nove brevi settimane – per far uscire la prima fresa dalla sua nuova linea. E se lo spostamento non fosse stato sufficiente, Hardinge ha anche semplificato le operazioni, condensando quasi la stessa capacità in 1/10 dell’area usata in precedenza.
“Abbiamo portato le operazioni di Bridgeport a Elmira per migliorare l’utilizzo della capacità di questa struttura e per impiegare il talento che abbiamo qui”, dice J. Patrick Ervin, presidente e CEO di Hardinge. “Siamo anche convinti che fosse importante portare avanti il nome Bridgeport come prodotto costruito negli Stati Uniti”.
Dopo aver firmato un accordo di licenza con la Bridgeport Machines Ltd. con sede nel Regno Unito, Hardinge si è messa al lavoro. Un team di ingegneri e personale di produzione si è recato all’impianto americano della Bridgeport tra la fine di novembre e l’inizio di dicembre per capire meglio il prodotto e la sua produzione. I membri del team volevano trapiantare il processo intatto, migliorando la produzione e mantenendo o migliorando la qualità del prodotto.
L’integrazione è andata liscia, ma ha richiesto un grande sforzo. “Ricordate che Bridgeport ha interrotto la produzione nel giugno dello scorso anno”, commenta Rick Elliott, responsabile della divisione Bridgeport. “La prima cosa che abbiamo dovuto fare è stata riagganciare la catena di fornitura e far fluire quei pezzi”. Nel frattempo, il team stava anche rivedendo l’inventario nello stabilimento, decidendo quali macchine tenere e quali scartare, e stabilendo un layout del piano dello stabilimento Hardinge.
Hardinge ha messo le prime macchine sul pavimento intorno al primo di quest’anno, con la maggior parte di esse sul posto e cablate entro metà febbraio. Il costruttore ha organizzato la consegna delle macchine in modo da poter installare alcune celle in sequenza. La produzione è iniziata e il 6 marzo la prima macchina è uscita dalla catena di montaggio. Quella macchina è andata a Westec.
“I clienti non credevano che Hardinge avesse fatto la macchina”, ricorda Douglas Rich, vice presidente e direttore generale delle operazioni delle macchine negli Stati Uniti. “Pensavano che fosse stata lasciata dallo stabilimento di Bridgeport perché non credevano che avremmo potuto mettere in funzione l’operazione in così poco tempo”.
Per realizzare i suoi obiettivi, Hardinge si è affidata all’esperienza della sua gente, al personale chiave di Bridgeport Machine e ai partner esterni, che chiama il suo “team virtuale”. Sapevamo che per effettuare la transizione rapidamente, avremmo dovuto collaborare con gli attori chiave”, dice Rich. “La nostra organizzazione virtuale comprendeva il JCIT Training Institute, che ci ha aiutato con il layout per la produzione a flusso; Allspec, un partner per il rivestimento; Zeller Electric, un partner per l’elettronica; Skico, un produttore di componenti; e Koster Industries, un liquidatore. Ma il membro numero uno del team è stato Machine Tool Builders of New England, che ora produce la testa 2J. Questo gruppo è guidato da Leon Tyrrell e da un gruppo di dipendenti che hanno lavorato alla Bridgeport Machines”.
Una volta che il team virtuale era in posizione, Hardinge si è messo al lavoro per condensare l’area operativa di 144.000 piedi2 a soli 15.500 piedi2. “Siamo passati da 76 macchine a 32”, dice Elliott. “Bridgeport Machines operava ad una capacità di circa 400 macchine al mese, anche se, alla fine, produceva solo 85 macchine al mese. La nostra capacità mensile sarà di 300 macchine”. L’inventario WIP di Bridgeport era di 1,5 milioni di dollari quando siamo subentrati, e l’inventario operativo era di circa 3,5 o 4 milioni di dollari. Il nostro inventario obiettivo sarà di 435.000 dollari”.
In aggiunta a questi cambiamenti, Hardinge sta riducendo significativamente i tempi di ciclo. “Alla Bridgeport, il tempo di ciclo era di circa 90 giorni dal momento in cui arrivava la materia prima fino a quando funzionava su una macchina”, osserva Elliott. “Ora siamo a circa 10 giorni, e il nostro obiettivo è 5”.
Come spostare una linea di produzione
In qualche modo, Hardinge ha avuto un vantaggio nello spostare la linea Bridgeport nella sua struttura. “Negli ultimi due anni, ci siamo concentrati sulla transizione del nostro impianto e sulla sua conversione in una struttura di produzione a flusso”, dice Rich. “Con la linea Bridgeport, abbiamo creato una ‘fabbrica focalizzata’ dove tutto è autonomo e autogestito. I macchinisti sono vicini agli assemblatori e possono condividere il dialogo relativo alla produzione”.
Hardinge ha collocato le attrezzature di lavorazione su un lato di un corridoio e un’area di assemblaggio direttamente di fronte. La linea di assemblaggio è separata in cinque zone che scorrono verso la banchina di spedizione. Inoltre, Hardinge ha collocato due celle di produzione separate dall’area principale. Queste celle producono sottogruppi che vengono mandati fuori dalla struttura piuttosto che andare direttamente all’area di assemblaggio.
Una di queste celle produce il Vari-Disc, parte del gruppo di azionamento all’interno della testa 2J. Questa cella è un primo esempio di come Hardinge ha semplificato la produzione. In precedenza, Bridgeport Machines aveva due operatori che producevano dischi – ricambi, non articoli di produzione – in uno spazio grande 10 volte la nuova cella. Hardinge ha condensato l’area, migliorato il flusso di macchinisti e materiali attraverso la cella, ed eliminato alcune attrezzature inserendo i propri torni nel processo. “La precisione dei nostri torni ci ha permesso di eliminare una smerigliatrice precedentemente utilizzata su ogni superficie di contatto del Vari-Disc”, commenta Elliott. “Siamo passati da sette macchine a quattro, e possiamo produrre tutti i pezzi di ricambio e tutte le nostre esigenze di produzione con una sola persona”.
Per la maggior parte, Hardinge utilizza ancora molte delle macchine costruite su misura che hanno prodotto le frese Bridgeport per anni. Alcune di queste attrezzature sono “vintage”, ma specializzate, spiega Lionel Gilbert, responsabile tecnico delle vendite ed ex dipendente della Bridgeport Machine. Una macchina, per esempio, esegue 17 operazioni separate sulle fusioni per la colonna del mulino in un solo setup.
“Abbiamo mantenuto attrezzature specializzate che sono state modificate per il prodotto Bridgeport”, osserva Elliott. “Ma su alcuni componenti, potevamo fare il lavoro più velocemente, meglio e più economicamente sulle nostre macchine”. Mentre la diminuzione dei tempi di ciclo era una parte importante dei piani di Hardinge, non ha lesinato sulla qualità del prodotto. Per esempio, l’azienda raschia ancora a mano tutte le superfici di contatto. “La raschiatura manuale richiede molta manodopera”, dice Elliott, “ma è ciò che dà alla fresa a ginocchio Bridgeport la sua precisione, rigidità e fluidità di funzionamento”.
Hardinge ha anche integrato superfici cromate sulla fresa. Anche se Bridgeport Machine lo offriva come opzione, Hardinge ritiene che le superfici cromate prolunghino la vita della macchina e, pertanto, le ha rese standard.
Visualizzare il flusso
Un elemento vitale della produzione a flusso di Hardinge è il suo uso di sistemi visivi di tiratura per gestire l’inventario. “La nostra gente non ha bisogno di un manager o di un programma di produzione”, afferma Elliott. “Vedono che c’è uno slot aperto sulla linea di produzione, e questo è il segnale della linea di flusso per produrre più pezzi”.
Ron Weiskopf sta impostando il sistema pull con scorte e utensili al punto di utilizzo. “Abbiamo un’area di inventario principale e abbiamo duplicato quantità più piccole di inventario sulla linea”, dice. “Usiamo un sistema a due contenitori. Quando qualcuno svuota il contenitore anteriore, ne estrae la carta e sposta in avanti quello pieno. La carta diventa poi l’ordine per il nostro addetto ai materiali”.
Ogni cestino ha un inventario sufficiente a coprire il tempo necessario per rifornire l’altro cestino. E ogni contenitore è codificato a colori in base alla zona di lavoro.
Un componente critico del sistema visivo è il flusso di un solo pezzo. Secondo Elliott, “Questo significa che se vedi che ti manca un pezzo oggi, allora rifornisci un pezzo. E una volta sostituito quel pezzo, trovi qualcos’altro da fare”.
Questo qualcos’altro può coinvolgere un lavoratore che si sposta in una cella adiacente, uno scenario che Hardinge chiama “up-one, down-one”. Essenzialmente, l’azienda addestra i suoi dipendenti dell’area di Bridgeport a lavorare nelle celle immediatamente a monte e a valle delle loro normali posizioni. Questa disposizione dà all’azienda molta flessibilità in termini di persone e orari di lavoro.
Stessa macchina, miglior servizio
Hardinge attualmente produce due frese a ginocchio Bridgeport a Elmira: la Serie I Standard e la EzPlus azionata da CNC (precedentemente nota come EzTrak). Fornisce anche pezzi di ricambio e assistenza per ogni prodotto precedentemente prodotto nello stabilimento di Bridgeport, Conn, ad eccezione del tornio Bridgeport/Romi.
L’azienda sottolinea che anche se ha snellito i processi, eliminato i macchinari di produzione e riorganizzato il flusso di lavoro nell’area di Bridgeport, il prodotto finale non è cambiato. Tuttavia, Hardinge crede di aver migliorato il servizio clienti.
” Quando abbiamo preso in mano la situazione, la nostra sfida era quella di strutturare il più rapidamente possibile i servizi di assistenza clienti completi”, spiega Gene Monks, direttore dei servizi di assistenza clienti. Pertanto, Hardinge ha assunto tecnici chiave dell’assistenza Bridgeport e ha preso il numero 1-800 di Bridgeport.
“Il nostro obiettivo è quello di utilizzare la conoscenza e l’esperienza del personale chiave che abbiamo assunto da Bridgeport, insieme alla competenza e alla conoscenza che Hardinge ha qui”, osserva Monks. “Vogliamo migliorare la reputazione e la qualità del nome Bridgeport”.
Inoltre, confida William Zinn, responsabile dell’assistenza, “I nostri prezzi di assistenza saranno più bassi, il nostro tempo di risposta sarà altrettanto buono e i pezzi di ricambio saranno disponibili. Offriremo anche un programma di manutenzione preventiva in cui controlleremo completamente una macchina su base annuale”.
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In alcuni casi, Hardinge ha utilizzato le proprie macchine nella linea di produzione Bridgeport. Questo tornio verticale a mandrino rovesciato EMAG, per esempio, sostituisce un tornio CNC, una fresa a ginocchio e due lavorazioni manuali. |
La raschiatura manuale assicura la precisione delle aree di contatto della Bridgeport. |
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Prima e dopo: Hardinge ha iniziato a spostare le macchine (a sinistra) nella fabbrica focalizzata su Bridgeport all’inizio dell’anno. L’area di produzione (a destra) è stata completamente allestita solo nove settimane dopo. |
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Andare con il flusso
Molto prima di portare la fabbrica di Bridgeport on-line, Hardinge stava conducendo iniziative snelle in tutta la sua organizzazione. Uno dei suoi primi progetti è stata la formazione di una cella per produrre in modo più efficiente i mandrini.
I membri del team della cella hanno trascorso otto giorni in un Kaizen (pensatelo come un ritiro dove i partecipanti si concentrano sui problemi e sviluppano miglioramenti del processo). I membri del team hanno stabilito degli obiettivi e messo a punto un calendario per il cambiamento. Hanno anche determinato quali macchine dedicare alla cella a fuso.
La cella a mandrino risultante ha ridotto i cambi e ha eliminato alcune operazioni. Ha anche tagliato il leadtime da 37 a 18 giorni, permettendo ad Hardinge di ridurre l’inventario da 350 a circa 100 mandrini. I membri del team si aspettano di ridurre il leadtime a 10 giorni.