Un sistema è comunemente definito come un gruppo di unità o elementi interagenti che hanno uno scopo comune. Le unità o gli elementi di un sistema possono essere ingranaggi, fili, persone, computer e così via. I sistemi sono generalmente classificati come sistemi aperti e sistemi chiusi e possono assumere la forma di sistemi meccanici, biologici o sociali.
I sistemi aperti si riferiscono a sistemi che interagiscono con altri sistemi o con l’ambiente esterno, mentre i sistemi chiusi si riferiscono a sistemi che hanno relativamente poca interazione con altri sistemi o con l’ambiente esterno. Per esempio, gli organismi viventi sono considerati sistemi aperti perché assumono sostanze dal loro ambiente, come cibo e aria, e restituiscono altre sostanze al loro ambiente. Gli esseri umani, per esempio, inalano ossigeno dall’ambiente e
esalano anidride carbonica nell’ambiente. Allo stesso modo, alcune organizzazioni consumano materie prime nella produzione di prodotti ed emettono prodotti finiti e inquinamento come risultato. Al contrario, un orologio è un esempio di sistema chiuso, in quanto è un’unità relativamente autosufficiente, che ha poca interazione o scambio con il suo ambiente.
Tutti i sistemi hanno confini, un fatto che è immediatamente evidente nei sistemi meccanici come l’orologio, ma molto meno evidente nei sistemi sociali come le organizzazioni. I confini dei sistemi aperti, poiché interagiscono con altri sistemi o ambienti, sono più flessibili di quelli dei sistemi chiusi, che sono rigidi e in gran parte impenetrabili.
Una prospettiva di sistema chiuso vede le organizzazioni come relativamente indipendenti dalle influenze ambientali. L’approccio dei sistemi chiusi concepisce l’organizzazione come un sistema di gestione, tecnologia, personale, attrezzature e materiali, ma tende ad escludere concorrenti, fornitori, distributori e regolatori governativi. Questo approccio permette ai manager e ai teorici organizzativi di analizzare i problemi esaminando la struttura interna di un business con poca considerazione dell’ambiente esterno.
La prospettiva del sistema chiuso fondamentalmente vede un’organizzazione come un termostato; un input ambientale limitato al di fuori dei cambiamenti di temperatura è richiesto per un funzionamento efficace. Una volta impostato, i termostati richiedono poca manutenzione nella loro funzione continua e auto-rinforzante. Mentre la prospettiva del sistema chiuso è stata dominante fino agli anni 60, le borse di studio e la ricerca sull’organizzazione hanno successivamente enfatizzato il ruolo dell’ambiente. Fino agli anni ’60, non è che i manager ignorassero l’ambiente esterno come le altre organizzazioni, i mercati, i regolamenti governativi e simili, ma le loro strategie e altri processi decisionali davano relativamente poca considerazione all’impatto che queste forze esterne potevano avere sulle operazioni interne dell’organizzazione.
La teoria dei sistemi aperti è nata nelle scienze naturali e successivamente si è diffusa in campi diversi come l’informatica, l’ecologia, l’ingegneria, il management e la psicoterapia. In contrasto con i sistemi chiusi, la prospettiva dei sistemi aperti vede un’organizzazione come un’entità che prende input dall’ambiente, li trasforma e li rilascia come output in tandem con effetti reciproci sull’organizzazione stessa insieme all’ambiente in cui l’organizzazione opera. Cioè, l’organizzazione diventa parte integrante dell’ambiente in cui si trova e avvia meccanismi di feedback ai risultati raggiunti dalle uscite dell’organizzazione sull’ambiente.
Come l’approccio dei sistemi aperti si è diffuso tra i teorici dell’organizzazione, i manager hanno cominciato a incorporare questi punti di vista nella pratica. Due dei primi pionieri in questo sforzo, Daniel Katz e Robert Kahn, hanno cominciato a vedere le organizzazioni come sistemi sociali aperti con sottosistemi specializzati e interdipendenti e processi di comunicazione, feedback e gestione che collegano i sottosistemi. Katz e Kahn hanno sostenuto che il metodo dei sistemi chiusi non riesce a prendere in considerazione come le organizzazioni sono reciprocamente dipendenti dagli ambienti esterni. Per esempio, le forze ambientali come i clienti e i concorrenti esercitano un’influenza considerevole sulle aziende, evidenziando la relazione essenziale tra un’organizzazione e il suo ambiente così come l’importanza di mantenere gli input esterni per ottenere un’organizzazione stabile.
Inoltre, l’approccio dei sistemi aperti serve come modello dell’attività di business; cioè, il business come un processo di trasformazione degli input in output realizzando che gli input sono presi dall’ambiente esterno e gli output sono messi in questo stesso ambiente. Le aziende usano input come lavoro, fondi, attrezzature e materiali per produrre beni o fornire servizi, e progettano i loro sottosistemi per raggiungere questi obiettivi. Questi sottosistemi sono quindi analoghi alle cellule del corpo, l’organizzazione stessa è analoga al corpo, e le condizioni esterne di mercato e normative sono analoghe ai fattori ambientali come la qualità delle abitazioni, l’acqua potabile, l’aria e la disponibilità di nutrimento.
Il sottosistema produzione, per esempio, si concentra sulla conversione degli input in output commerciabili e spesso costituisce uno scopo primario di un’azienda. L’obiettivo del sottosistema di confine è quello di ottenere input o risorse, come dipendenti, materiali, attrezzature e così via, dall’ambiente esterno all’azienda, che sono necessari per il sottosistema di produzione. Questo sottosistema è anche responsabile di fornire all’organizzazione informazioni sull’ambiente. Questo sottosistema adattivo raccoglie ed elabora informazioni sulle operazioni di un’azienda con l’obiettivo di aiutare l’adattamento dell’azienda alle condizioni esterne del suo ambiente. Un altro sottosistema, la gestione, supervisiona e coordina gli altri sottosistemi per assicurare che ogni sottosistema funzioni in modo efficiente. Il sottosistema di gestione deve risolvere i conflitti, risolvere i problemi e allocare le risorse, e così via.
Per semplificare il processo di valutazione delle influenze ambientali, alcuni teorici dell’organizzazione usano il termine “ambiente di compito” per riferirsi agli aspetti dell’ambiente che sono immediatamente rilevanti per le decisioni di gestione relative alla definizione e realizzazione degli obiettivi. L’ambiente di compito include clienti, fornitori, concorrenti, impiegati e organismi di regolamentazione. Inoltre, in contrasto con i sistemi chiusi, la prospettiva del sistema aperto non presuppone che l’ambiente sia statico. Invece, il cambiamento è la regola piuttosto che l’eccezione. Di conseguenza, l’indagine sulla stabilità ambientale e la propensione al cambiamento è un compito chiave di un’azienda, rendendo le attività di un’organizzazione contingenti alle varie forze ambientali.
Come un sistema aperto, un’organizzazione mantiene la sua stabilità attraverso il feedback, che si riferisce alle informazioni sugli output che un sistema ottiene come input dal suo ambiente di lavoro. Il feedback può essere positivo o negativo e può portare a cambiamenti nel modo in cui un’organizzazione trasforma gli input in output. Collier e Agyei-Ampomah sottolineano che i dati di feedback permettono alle organizzazioni dei sistemi aperti di determinare l’impatto dei loro input nell’ambiente e la conseguente azione per mantenere gli impatti positivi o correggere quelli negativi.
La differenza tra i sistemi chiusi e i sistemi aperti, quindi, sta nella complessità delle interazioni ambientali. I sistemi chiusi mostrano un’interazione minima con l’ambiente a causa dei loro confini strettamente sorvegliati e relativamente impenetrabili. Di conseguenza, nei sistemi chiusi avviene pochissimo scambio di informazioni tra l’organizzazione e l’ambiente, una situazione che nega al management l’opportunità di ricevere feedback dall’ambiente. Inoltre, i sistemi chiusi sono generalmente statici e non forniscono spazio per alternative multiple per realizzare lo stesso risultato.
Conversamente, i sistemi aperti come il corpo umano e le organizzazioni moderne sono più intrinsecamente dipendenti dai loro ambienti. Le organizzazioni che osservano la gestione dei sistemi aperti progettano le loro strategie operative secondo i principi del continuo scambio di informazioni, della continua valutazione del mercato target e della molteplicità di alternative per raggiungere lo stesso obiettivo. Il punto è che i sistemi chiusi e i sistemi aperti rappresentano un continuum lungo il quale le organizzazioni sono più aperte o meno aperte ai loro ambienti. La variabile chiave che definisce questo grado di apertura è la complessità dell’ambiente in cui l’organizzazione è situata.
I manager devono prendere in considerazione la posizione della loro organizzazione lungo il continuum aperto-chiuso. Il sistema operativo per computer Linux, per esempio, è open-source, e Red Hat, Inc., la società che vende le revisioni in bundle – input multipli da utenti geograficamente dispersi – rappresenta un’organizzazione che cesserebbe di esistere se non fosse per una prospettiva di sistemi aperti. Così, ambienti stabili con bassa complessità sono più coerenti con un sistema relativamente chiuso o con uno stile di gestione meccanicistico, mentre ambienti in rapido cambiamento sono più coerenti con stili di gestione flessibili, decentralizzati o “organici”.
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BIBLIOGRAFIA
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