Ray Kroc, l’homme qui a fait de McDonald’s la franchise mondiale à l’immense succès qu’elle est aujourd’hui, a dit de façon célèbre : » Vous êtes seulement aussi bon que les personnes que vous embauchez. «
Ray avait raison : Personne ne construit une grande entreprise seul. C’est pourquoi les chefs d’entreprise qui réussissent savent que trouver, entretenir et retenir des talents exceptionnels est la clé pour assurer la prospérité de leur entreprise.
Pour vous aider à suivre les traces des géants, nous avons rassemblé des conseils d’entretien partagés par certains des chefs d’entreprise les plus influents du monde. Voici les questions qu’ils posent, les attributs qu’ils recherchent et les tactiques qu’ils utilisent pour repérer les talents transformationnels.
La fondatrice et PDG de Spanx, Sara Blakely, prend du recul et laisse les candidats poser les questions
En tant que fondatrice de Spanx et l’une des femmes d’affaires les plus influentes au monde, Sara Blakely (photo ci-dessus) sait une chose ou deux sur ce qu’il faut pour faire une bonne embauche, surtout lorsqu’il s’agit de recruter des cadres pour sa propre entreprise. L’une de ses stratégies d’entretien préférées consiste à prendre du recul et à voir comment le candidat comble les moments de silence – y compris les questions qu’il pose.
« Vous pouvez apprendre le plus sur une personne par les questions qu’elle pose ou ne pose pas », explique Sara. « Je laisse donc le candidat poser ses questions. Je m’assure d’être silencieuse pendant plus de la moitié du temps de notre entretien, et je m’assure également qu’il y ait quelques moments de silence gênants. Vous entendez généralement les meilleures choses dans ces moments-là. »
Si vous ne vous sentez pas à l’aise de laisser des blancs dans la conversation, veillez à laisser du temps à la fin de chaque entretien pour que les candidats puissent poser des questions. Si vous ne le faites pas, les candidats risquent de partir en se sentant incertains à propos de l’entreprise ou du rôle et vous risquez de passer à côté de certaines informations clés les concernant, comme ce qui les passionne le plus.
Sara a également un autre conseil qui a inspiré des personnes comme Richard Branson : les grands leaders doivent embaucher « pour leurs faiblesses. » En d’autres termes, pour créer une entreprise bien équilibrée, les chefs d’entreprise doivent reconnaître et communiquer leurs propres forces et faiblesses afin que leurs recruteurs puissent trouver des talents pour combler ces lacunes.
« Je m’entoure de personnes qui ont des connaissances et des talents dans des domaines où je ne suis peut-être pas aussi bien versé », ajoute Richard.
Jeff Bezos d’Amazone recherche des candidats qui influenceront positivement les personnes avec lesquelles ils travaillent et apporteront une nouvelle force à l’entreprise
Le PDG d’Amazone, Jeff Bezos, n’a pas fait de la minuscule startup le plus grand détaillant de la planète sans beaucoup de soutien. Il sera le premier à l’admettre : Dans une lettre de 1998, Jeff a déclaré aux actionnaires qu’il serait « impossible » de réussir dans l’espace Internet « sans des personnes extraordinaires. »
La lettre présente également trois questions essentielles que les responsables du recrutement d’Amazon devraient se poser pour déterminer si un candidat contribuera au succès continu d’Amazon. Il s’agit de :
- Vous admirerez cette personne ?
- Elevera-t-elle le niveau moyen d’efficacité du groupe dans lequel elle entre ?
- Selon quelles dimensions cette personne pourrait-elle être une superstar ?
Amazon affirme que les principes directeurs derrière ces questions font toujours partie intégrante de son processus d’embauche. Les deux premières visent à déterminer si un candidat aura une influence positive sur son entourage – une pierre angulaire importante de la culture de l’entreprise.
« La barre doit continuellement monter », souligne Jeff dans la lettre. « Je demande aux gens de visualiser l’entreprise dans cinq ans. À ce moment-là, chacun d’entre nous devrait regarder autour de lui et dire : ‘Les normes sont tellement élevées maintenant – bon sang, je suis content d’y être entré quand je l’ai fait !' »
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La dernière question est peut-être la plus intéressante. Jeff explique qu’il recherche des personnes ayant « des compétences, des intérêts et des perspectives uniques qui enrichissent l’environnement de travail de chacun d’entre nous. » Et il n’est pas nécessaire que cela soit lié au poste à pourvoir. Pour Jeff, ce n’est pas l’essentiel.
« Une personne ici est championne du National Spelling Bee », dit-il. « Je soupçonne que cela ne l’aide pas dans son travail quotidien, mais cela rend le travail ici plus amusant si vous pouvez occasionnellement l’accrocher dans le couloir avec un défi rapide. »
Satya Nadella de Microsoft recherche des personnes qui créent de l’énergie et de la clarté
Dans une interview de 2015 avec le Wall Street Journal, Satya Nadella, PDG de Microsoft, a déclaré qu’il recherchait deux choses chez les nouvelles recrues.
« Est-ce qu’ils créent de la clarté ? » demande Satya. « Est-ce qu’ils créent de l’énergie ? »
Satya a ensuite développé cette approche lors d’un discours à l’Université de Chicago, où il a obtenu son MBA. La capacité à créer de la clarté, affirme-t-il, est un aspect essentiel du potentiel de leadership. Il n’y aura pas toujours un plan clairement défini, il recherche donc des candidats capables de couper l’ambiguïté et de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde.
« Les personnes qui sont capables de se mettre dans une situation où il y a en quelque sorte de la panique », dit Satya, « et qui peuvent apporter une première clarté sur ce qu’il faut faire ensuite – c’est inestimable. »
L’énergie est un autre trait que Satya veut voir chez les gens, en particulier chez les leaders. Il veut des personnes qui sont sincèrement enthousiastes à propos de leur travail, même lorsque les choses ne se déroulent pas entièrement comme prévu. Après tout, ce genre d’attitude peut donner un coup de pouce à tous les autres.
Tout cela est lié à un troisième trait de caractère que Satya met en avant au cours de son intervention : la capacité à réussir dans un « espace surcontraint ». Puisqu’il y aura toujours certaines contraintes sur le travail d’une personne, comme le temps ou les ressources, Satya a besoin de savoir que les employés continueront à stimuler le succès, plutôt que d’abandonner trop facilement.
« La vie est un problème de surcontrainte », explique-t-il. « Donc vous ne pouvez pas dire : ‘Vous savez quoi, j’attends juste que vous supprimiez toutes les contraintes, et je serai parfait' »
Lesley Jane Seymour, ancienne rédactrice en chef de Marie Claire, est brutalement honnête avec les candidats
Les recruteurs ont l’habitude de vendre des rôles aux candidats. Pour Lesley Jane Seymour, PDG de CoveyClub.com et ancienne rédactrice en chef des magazines Marie Claire et More, un peu de « non-séduction » peut faire beaucoup pour le processus d’embauche.
C’est une habitude que Lesley a prise après avoir travaillé dans le secteur de l’édition pendant de nombreuses années. Elle est bien consciente des défis de l’industrie, et elle les expose très clairement lorsqu’elle interroge des candidats – en particulier des candidats plus jeunes qui sont en début de carrière. Ce faisant, elle est en mesure d’établir les bonnes attentes, ce qui peut contribuer à améliorer la rétention à long terme.
« Je ne suis plus polie », dit Lesley. « Je dis au futur employé que les environnements d’édition peuvent être difficiles à travailler. Je leur dis qu’il faut parfois quatre ans au lieu de deux pour progresser. S’ils sont toujours assis sur la chaise en face de moi lorsque j’ai terminé cette non-séduction, je me dis qu’ils doivent vraiment vouloir le poste. »
Brendan Browne, responsable du recrutement chez LinkedIn, est un autre partisan de la « non-vente » des opportunités aux candidats. Selon Brendan, cette pratique permet d’établir la confiance – et de tester le cran et la résilience du candidat.
Bob Iger de Disney recherche des optimistes qui n’ont pas peur de l’échec
Depuis qu’il est devenu PDG et président de The Walt Disney Company en 2005, Bob Iger a triplé le bénéfice annuel de l’entreprise et quadruplé le cours de son action. Et une partie au moins de ce succès doit être attribuée à l’incroyable équipe qu’il a aidé à constituer grâce à cette simple philosophie d’embauche : Rechercher des personnes optimistes qui prennent des risques et n’ont pas peur d’échouer.
« Vous ne pouvez pas être pessimiste », déclare Bob dans une interview accordée à Harvard Business Review. « Lorsque vous venez au travail, vous devez faire preuve d’enthousiasme et d’esprit. Je crois qu’il faut prendre de gros risques de manière créative. Si vous échouez, ne le faites pas avec la médiocrité – faites-le avec quelque chose qui était vraiment original, vraiment un risque. »
Bob ne se contente pas d’exiger de ses embauches cette exigence. Il s’assure qu’il la respecte aussi en tant que leader.
« Personne ne veut suivre un pessimiste », dit-il. « Si votre patron est Bourriquet, voulez-vous travailler avec quelqu’un comme ça ? Oh, tant pis. »
Warren Buffett recherche trois traits clés, mais l’intégrité est le plus important de tous
De ses habitudes quotidiennes excentriques à ses compétences en gestion du temps, Warren Buffett est connu pour son approche unique de la réussite en affaires – et sa philosophie d’embauche ne fait pas exception. L’investisseur milliardaire recherche trois qualités clés dans chaque embauche potentielle :
- intégrité
- énergie
- intelligence
Bien que l’énergie et l’intelligence soient des facteurs majeurs que Warren considère comme essentiels pour prédire le succès d’une nouvelle embauche, c’est sur le premier – l’intégrité – qu’il se concentre particulièrement.
« Si vous n’avez pas le premier, les deux autres vous tueront », dit-il. « Si vous embauchez quelqu’un sans , vous voulez vraiment qu’il soit bête et paresseux. »
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Cela dit, Warren pense qu’une combinaison de ces traits est essentielle dans une embauche vraiment formidable. L’énergie garantit qu’ils prendront des initiatives et apporteront de la valeur ajoutée, l’intelligence consiste à résoudre des problèmes et à innover, et l’intégrité permet de rester honnête. Si un candidat ne possède pas ce tiercé d’or, vous risquez d’avoir du mal à le façonner pour en faire le type d’employé que vous souhaitez.
« Le QI, l’intégrité et l’énergie ne s’enseignent pas », déclare Penny Herscher, directrice de nombreux conseils d’administration de sociétés publiques et partisane de la philosophe de l’embauche de Warren. « Je crois que ce sont des attributs innés que l’on retrouve chez certains individus. Donc si ces attributs ne sont pas facilement perceptibles au début du processus d’entretien, il est fort probable qu’ils ne seront pas présents une fois que la personne sera à bord. »
Ken Chenault, ancien PDG d’American Express, sonde la curiosité intellectuelle et le travail d’équipe
Pour Ken Chenault, ancien PDG d’American Express et actuel président et directeur général de la société de capital-risque General Catalyst, la curiosité intellectuelle est l’un des traits les plus attrayants qu’un candidat puisse posséder. Cela signifie être ouvert à l’écoute d’autres perspectives – sinon, ils peuvent s’avérer être étroits d’esprit ou un poney à un seul tour.
Pour évaluer la curiosité intellectuelle, Ken demande : « Quelles sont les choses que vous avez faites et qui, selon vous, sortaient de votre zone de confort ? »
« Les gens ont une façon différente de parler de leur zone de confort », a-t-il déclaré au Wall Street Journal. « Mais ce que vous pouvez commencer à glaner, c’est, d’un point de vue intellectuel, à quel point ils étaient ouverts à des idées et des points de vue différents ? Et vous pouvez les défier sur certaines choses, et vous pouvez être contrariant et voir comment ils vont réagir à cela. »
Une fois que Ken est convaincu qu’un candidat est intellectuellement curieux, il aime demander : « Si je devais parler de vous à quelqu’un, quels seraient les trois domaines qu’il citerait et qui seraient déterminants pour votre succès ? » Selon lui, les candidats répondront à cette question de deux manières : En vous disant ce qu’ils veulent que vous entendiez, ou en révélant les qualités qu’ils considèrent personnellement comme les plus importantes pour leur propre réussite. Dans les deux cas, leur réponse vous donnera une bonne indication de la valeur qu’ils accordent à la collaboration et au travail d’équipe.
« Certaines personnes vous donneront la liste de ce qu’elles ont fait et elles utiliseront beaucoup le ‘je’ et ‘voilà ce que j’ai fait’ et ‘j’ai dû faire ceci' », dit Ken, « et elles ne parlent pas du tout de ce qu’elles ont pu faire pour motiver et inspirer les gens à accomplir les objectifs. »
Lisa Su, d’AMD, vise à embaucher des personnes qui veulent avoir un impact démesuré
Lorsque Lisa Su, présidente et PDG de la multinationale de semi-conducteurs Advanced Micro Devices (AMD), a commencé à gérer des personnes, elle dit qu’elle n’a pas beaucoup réfléchi à comprendre ce qui faisait tiquer ses équipes. Comme sa propre motivation provenait uniquement des projets en cours, il ne lui est jamais venu à l’esprit que d’autres personnes pouvaient trouver leur motivation ailleurs. Il a fallu que son patron de l’époque lui fasse comprendre que chacun aborde le travail un peu différemment – une leçon qui a influencé ses décisions d’embauche depuis lors.
Aujourd’hui, Lisa veille à trouver des personnes qui s’épanouiront dans le secteur rapide et compétitif des semi-conducteurs. Bien qu’elle fasse partie du classement Fortune 500, AMD est plus petite que ses concurrents, et Lisa recherche donc des personnes qui « veulent prendre un risque, faire quelque chose de très spécial dans l’industrie, et mener la bataille avec moins de ressources et plus de liberté. »
Pour identifier les candidats qui seront motivés par ces défis au lieu d’être démoralisés par eux, Lisa souligne qu’ils « apprendront une tonne et auront un impact important. » Cela ne convient pas à tout le monde – mais pour certains, c’est tout.
Elle pose également des questions simples comme » Pourquoi êtes-vous ici ? « . Comme elle veut avoir une bonne idée de la faim et de la passion d’un candidat pour le travail, elle se méfie des candidats qui essaient de tourner leurs réponses d’une manière qui semble inauthentique. S’ils parlent ouvertement des risques et des défis qu’ils ont entrepris dans leur carrière, plutôt que de faire de la politique, ils sont probablement bien adaptés au poste.
« Nous menons un grand combat », dit Lisa. « Donc si vous êtes attiré par un emploi très stable et facile à vivre, ce n’est pas ça ».
Sallie Krawcheck, ancienne dirigeante de Merrill Lynch, se concentre sur l’embauche d’une grande équipe, pas de stars individuelles
Pour Sallie Krawcheck – ancienne dirigeante de Merrill Lynch et maintenant PDG et cofondatrice d’Ellevest, un outil d’investissement numérique pour les femmes – la clé pour embaucher les meilleures personnes n’est pas de chercher, eh bien, les meilleures personnes.
« Posez la question « Comment embauchez-vous ? » et vous obtenez le plus souvent une réponse qui se termine par « et c’est ainsi que je trouve la meilleure personne pour le poste », dit Sallie. « Ce n’est pas comme ça que j’embauche. Je ne cherche pas à mettre la meilleure personne au poste. Je cherche plutôt à mettre la meilleure équipe ensemble, et cela peut être un exercice très différent. »
Sallie aborde l’embauche de la même manière que vous pourriez mettre en place une équipe de basket-ball. Vous ne voulez pas recruter des joueurs qui sont « tous des meneurs de jeu », même s’ils sont les meilleurs dans leur domaine. Sur le terrain comme sur le lieu de travail, vous obtiendrez davantage d’une équipe qui présente une diversité de pensées, de perspectives, de parcours et de compétences.
« Je recherche des personnes qui me mettent quelque peu mal à l’aise », explique Sallie. « Je cherche des personnes dont les qualités et les antécédents s’ajoutent à – plutôt que d’être identiques à – ceux du reste de l’équipe. Embaucher de cette manière peut rendre le lieu de travail moins « confortable » pour l’équipe, mais c’est exactement le but recherché. »
Tony Hsieh de Zappos considère la façon dont un candidat traite tout le monde autour de lui
Tony Hsieh, PDG de Zappos.com, pense que vous pouvez en apprendre autant sur un candidat par la façon dont il traite les autres que par son comportement pendant l’entretien lui-même. C’est pourquoi, après qu’un candidat se présente à l’entretien, les recruteurs de Zappos tendent toujours la main aux autres personnes avec lesquelles le candidat a interagi.
« Beaucoup de nos candidats à l’emploi viennent de l’extérieur de la ville », explique Tony. « Nous allons les chercher à l’aéroport dans une navette Zappos, nous leur faisons visiter les lieux, puis ils passent le reste de la journée à passer des entretiens. À la fin de la journée d’entretiens, le recruteur reviendra vers le chauffeur de la navette et lui demandera comment il a été traité. Peu importe comment s’est déroulée la journée d’entretiens, si notre chauffeur de navette n’a pas été bien traité, alors nous n’embaucherons pas cette personne. »
Cette approche est née de la culture d’entreprise conviviale de Zappos et de sa mission de fournir un service client exceptionnel. Si un candidat est inconsidéré envers son entourage, alors il risque de devenir un employé inconsidéré.
Même après qu’un candidat ait reçu une offre d’emploi, Tony s’investit toujours pour s’assurer qu’il a des manières. Zappos fait passer chaque nouvelle embauche – et pas seulement les représentants du service client – par un camp d’entraînement de quatre semaines dans un centre d’appels. Là, ils reçoivent une formation sur la culture de l’entreprise, la philosophie du service client, et plus encore – tout cela avant de passer du temps au téléphone à interagir directement avec les clients.
Cette formation permet non seulement aux nouvelles recrues d’acquérir de nouvelles compétences et d’en savoir plus sur les autres départements, mais donne à Zappos une autre occasion de s’assurer qu’il s’agit d’un bon ajustement.
« Il est assez difficile de faire semblant pendant ces quatre semaines entières », souligne Tony.
Développez votre propre recette secrète pour réussir l’embauche
Chaque dirigeant recherche des compétences et des caractéristiques différentes chez un employé, donc ces approches ne fonctionneront peut-être pas toutes pour vous. Mais elles devraient vous aider à commencer à réfléchir à ce que votre entreprise valorise le plus chez ses employés – et à la façon dont vous pouvez embaucher pour cela.
Laissez votre mission et vos valeurs fondamentales montrer la voie. Si vous construisez chaque partie de votre processus d’embauche autour de ces piliers centraux – des éléments que vous mettez en avant dans vos descriptions de poste aux questions d’entretien que vous posez et aux facteurs qui motivent votre décision finale – alors vous ne pouvez pas vous tromper.
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*Image de Fortune Live Media
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