Les professionnels ambitieux passent souvent un temps considérable à réfléchir à des stratégies qui leur permettront d’atteindre des niveaux de réussite plus élevés. Ils s’efforcent d’obtenir un titre de poste plus impressionnant, une rémunération plus élevée et la responsabilité de revenus, de bénéfices et d’un nombre d’employés plus importants. Leurs définitions de la réussite sont souvent fortement influencées par la famille, les amis et les collègues.
Pourtant, beaucoup finissent par trouver que, malgré leurs efforts et leurs réalisations, il leur manque un véritable sentiment de satisfaction et d’épanouissement professionnel. Au cours de ma carrière chez Goldman Sachs, ainsi qu’au cours de ces dernières années d’enseignement et d’accompagnement de managers et d’étudiants de MBA à la Harvard Business School, j’ai rencontré un nombre étonnamment élevé de cadres impressionnants qui exprimaient une profonde frustration vis-à-vis de leur carrière. Ils regardaient en arrière et estimaient qu’ils auraient dû accomplir davantage, voire souhaitaient avoir choisi une toute autre carrière.
Pensons à un analyste de recherche très performant dans une grande société de valeurs mobilières qui est venu me voir parce qu’il était découragé par la progression de sa carrière. C’était particulièrement ironique car il était connu, très estimé (classé numéro un dans son secteur d’activité) et bien rémunéré. Il m’a dit qu’après dix ans, il en avait assez de son travail, qu’il n’aimait pas son patron et qu’il avait l’impression de ne pas avoir de possibilités d’avancement. Par-dessus tout, il avait toujours voulu être un gestionnaire de placements, mais il avait commencé comme analyste et n’avait jamais vraiment réévalué son plan de carrière. Il se sentait piégé. Il craignait de perdre sa stature et ne voulait laisser tomber personne, mais en même temps, il ne voulait pas continuer à faire ce qu’il faisait.
Au fil de notre conversation, il s’est demandé s’il n’avait pas été tellement occupé à essayer d’atteindre des étapes spécifiques et d’impressionner les autres qu’il avait perdu de vue ce qu’il aimait vraiment faire. La vérité était qu’il aimait analyser les actions et évaluer les équipes de gestion, mais il voulait aussi avoir la responsabilité de prendre les véritables décisions d’investissement et être ensuite tenu responsable des résultats. Je l’ai encouragé à passer à l’action et à parler à un certain nombre de sociétés d’investissement (y compris son employeur actuel) au sujet d’un changement de carrière. Après avoir fait cela, il s’est vu offrir et a accepté un poste de gestionnaire de portefeuille dans la division de gestion des actifs de son entreprise actuelle. Il a appris que les dirigeants de sa société voulaient le garder, quelle que soit la description du poste, et qu’ils étaient assez surpris de découvrir qu’il voulait travailler dans le domaine des investissements. Depuis, il est devenu un superbe gestionnaire de placements et, même s’il aurait souhaité prendre du recul et réexaminer sa carrière des années plus tôt, il est ravi d’avoir fait ce changement pendant qu’il était « encore temps ».
Si vous éprouvez des sentiments similaires de frustration ou même de regret quant à l’orientation de votre carrière, cet article a pour but de vous aider à examiner la question suivante : « Est-ce que j’atteins mon potentiel ? » Il ne s’agit pas de se demander « Comment atteindre le sommet ? » ou « Comment réussir dans ma carrière ? ». Il s’agit plutôt de jeter un regard très personnel sur la façon dont vous définissez le succès dans votre cœur, puis de trouver votre chemin pour y parvenir.
« Est-ce que j’atteins mon potentiel ? » n’est pas la même chose que de demander « Comment puis-je me hisser au sommet ? »
Pour cela, vous devez prendre du recul et réévaluer votre carrière – en commençant par reconnaître que la gérer est votre responsabilité. Trop de personnes se sentent victimes dans leur carrière, alors qu’en réalité, elles ont un degré de contrôle substantiel. Prendre le contrôle nécessite de jeter un regard neuf sur votre comportement dans trois domaines principaux : vous connaître, exceller dans les tâches critiques et faire preuve de caractère et de leadership.
Vous connaître
Prendre la responsabilité de votre carrière commence par une évaluation précise de vos compétences et performances actuelles. Pouvez-vous noter vos deux ou trois plus grandes forces et vos deux ou trois faiblesses les plus importantes ? Si la plupart des gens peuvent détailler leurs points forts, ils ont souvent du mal à identifier leurs principales faiblesses. Cet exercice implique une réflexion approfondie et, presque toujours, nécessite de solliciter l’avis de personnes qui vous diront la vérité brutale. Malheureusement, vous ne pouvez souvent pas compter sur votre patron pour évaluer avec précision vos points forts ou pour être prêt à vous confronter à ce que vous faites mal. C’est à vous de prendre le contrôle de ce processus en vous faisant accompagner, en demandant un retour d’information très précis et en étant réceptif aux commentaires d’un grand nombre de personnes à différents niveaux de votre organisation. Cette collecte de feedback doit être un processus continu car, au fur et à mesure que votre carrière progresse, vous serez confronté à de nouveaux défis et exigences.
Récemment, j’ai rencontré un chef de division d’une grande entreprise de services professionnels. Bien qu’il ait été une étoile montante pendant plusieurs années, il avait l’impression d’avoir commencé à stagner. Ses subordonnés directs et son PDG ne semblaient plus engagés et enthousiastes dans leurs relations avec lui, et il ne savait pas pourquoi. Au cours de nos discussions, il était capable de décrire spécifiquement ses points forts, mais lorsque je lui ai demandé quelles étaient ses faiblesses, il m’a donné des réponses assez générales, telles que « Je suis peut-être trop impatient » et « Je dois améliorer mon profil ». Lorsque je l’ai interrogé sur les commentaires de son patron, il a encore eu du mal à identifier une seule faiblesse spécifique. Je lui ai confié une mission : Interviewer au moins cinq collègues et subordonnés.
Il est revenu quelques semaines plus tard avec plusieurs « surprises ». Il avait entendu, par exemple, que s’il était soucieux des détails et décisif, il faisait de la microgestion, avait un style dictatorial et ne savait pas écouter. Fort de ces constatations, il a cherché à se faire coacher, a commencé à travailler sur ses défauts et à solliciter régulièrement le feedback de ses collègues et subordonnés. Un an plus tard, il a rapporté que son efficacité s’était améliorée grâce à ces efforts continus et qu’il se sentait à nouveau confiant et optimiste pour sa carrière.
Ce type d’initiative demande du temps, de l’humilité et une volonté d’affronter les faiblesses, les peurs et les angles morts que beaucoup d’entre nous préféreraient ignorer. Mais je ne cesse d’être impressionné par la capacité des gens à changer et à s’améliorer dès qu’ils reconnaissent leurs lacunes ainsi que leurs forces.
Bien sûr, amener les autres à vous dire où vous échouez n’est pas facile – surtout s’il s’agit de vos subordonnés. Cela doit se faire dans le cadre de conversations en tête-à-tête, et vous devez laisser le temps aux coachs potentiels d’apprendre que vous êtes sincère. Lorsque vos employés voient que vous donnez suite à leurs commentaires, ils sont susceptibles de devenir plus proactifs dans leurs conseils, car ils savent que vous accordez de l’importance à leur contribution. Vos subordonnés et collègues auront également l’impression d’avoir un intérêt dans votre réussite et celle de votre unité – ce qui les rendra plus susceptibles d’aimer travailler avec vous.
Une fois que vous avez une emprise sur vos forces et vos faiblesses, votre prochain défi consiste à déterminer ce que vous aimez vraiment faire. Quel est l’emploi de vos rêves ? Dans quelle mesure correspond-il à ce que vous faites actuellement ? Beaucoup de gens ne savent pas ce qui les passionne ou sont tellement concentrés sur l’opinion de leurs pairs qu’ils se trompent de carrière. J’ai récemment été contacté par un étudiant en MBA qui voulait savoir s’il devait travailler pour un fonds spéculatif, une société de capital-investissement ou une banque d’investissement. Lorsqu’on lui a demandé s’il s’intéressait aux marchés financiers, il a rapidement répondu non. Il n’était même pas sûr des tâches essentielles que chacun de ces emplois impliquait. En revanche, lorsqu’on lui a demandé ce qu’il ferait s’il avait 10 millions de dollars en banque, sa réponse a été très claire : poursuivre une carrière dans l’industrie musicale. Il était un musicien de concert et adorait le monde de la musique. Une fois qu’il a reconnu à quel point il avait été influencé par le parti pris de ses camarades étudiants en faveur de la lucrative industrie des services financiers, il a compris qu’il devait repenser ses choix.
Les idées reçues sur l’attrait de diverses carrières changent constamment. Il y a vingt-cinq ans, les professions médicales et juridiques étaient considérées comme financièrement gratifiantes et socialement désirables. Aujourd’hui, un certain nombre de médecins et d’avocats sont frustrés dans leur travail et se rendent compte qu’ils ont peut-être fondé leur choix de carrière de manière excessive sur l’opinion de leurs pairs et sur l’opinion populaire, au lieu de se demander s’ils aimeraient réellement ce travail. Les fonds spéculatifs et les fonds de capital-investissement sont les domaines les plus en vogue aujourd’hui, mais les personnes qui s’y engagent sans un grand enthousiasme pour les tâches à accomplir peuvent se retrouver à repartir de zéro quelques années plus tard. Aimer ce que vous faites vous donne la force d’affronter les revers personnels, de surmonter l’adversité, de faire face à vos faiblesses et d’y remédier, et de travailler les longues heures généralement nécessaires pour atteindre votre plein potentiel.
Exceller dans les tâches critiques
Il est très difficile de réussir si vous n’excellez pas dans les tâches qui sont au cœur de l’entreprise que vous avez choisie. Cela semble douloureusement simple, mais de nombreux cadres ne parviennent pas à identifier les trois ou quatre activités les plus importantes qui mènent au succès dans leur emploi ou leur entreprise. Si vous êtes un chercheur médical, les trois clés seront probablement de mener des recherches de pointe, d’être publié et de collecter des fonds. Si vous gérez une importante force de vente, les tâches cruciales peuvent consister à attirer, retenir et développer des vendeurs exceptionnels, à segmenter la clientèle et à gérer les relations avec les clients. Si vous évaluez un changement de poste potentiel, vous devez savoir ce qui vous permettra de réussir dans le nouveau poste et, ensuite, vous demander si vous aimez ces tâches essentielles. Dans votre emploi actuel, l’identification des tâches essentielles vous aide à déterminer comment passer votre temps et développer vos compétences.
Les leaders prometteurs perdent parfois de vue ce lien. Il n’y a pas longtemps, un nouveau chef de division d’une grande entreprise industrielle m’a dit qu’il avait du mal à faire croître les ventes et les bénéfices. Il se plaignait de passer trop de temps à combattre les incendies et de ne pas avoir assez d’heures dans la journée. Lorsque je lui ai demandé d’identifier les trois principaux facteurs de réussite de son entreprise, il a réalisé qu’il n’était pas sûr. Il a passé les semaines suivantes à interroger le personnel et les clients, et a conclu que le succès de son entreprise dépendait de l’établissement de relations étroites avec les responsables des achats de chacun de ses 25 principaux clients, de la nomination des bonnes personnes à des postes de direction essentiels dans les domaines de la vente et de la fabrication, et de la nécessité de rester à la pointe de l’innovation en matière de produits. Il s’est également rendu compte que sa division était peu performante dans ces trois domaines.
Il a entrepris de vider son agenda, de se forcer à déléguer les tâches qui étaient moins centrales pour la réussite, et de se concentrer sur l’élévation de la barre dans chacun de ces domaines. Six mois plus tard, il a indiqué qu’il avait remplacé un certain nombre de cadres – y compris le directeur des ventes et le responsable du développement des produits – et créé un comité de direction qui se réunissait chaque semaine pour discuter des questions commerciales essentielles. Il a également indiqué qu’il était devenu beaucoup plus discipliné en faisant correspondre ses priorités (et celles de son équipe de direction) avec les clés du succès de l’entreprise. Les ventes et les bénéfices ont commencé à s’améliorer, et il se sentait confiant de pouvoir reprendre sa trajectoire de carrière ascendante.
Démontrer son caractère et son leadership
Bien qu’apparemment amorphes, le caractère et le leadership font souvent la différence entre une bonne performance et une excellente performance. Une mesure du caractère est le degré auquel vous faites passer les intérêts de votre entreprise et de vos collègues avant les vôtres. Les excellents leaders sont prêts à faire des choses pour les autres sans se soucier de ce qu’ils peuvent en retirer. Ils encadrent et conseillent. Ils ont la mentalité d’un propriétaire et se demandent ce qu’ils feraient s’ils étaient le décideur ultime. Ils sont prêts à faire une recommandation qui bénéficierait aux performances globales de l’organisation, éventuellement au détriment de leur propre unité. Ils ont le courage de croire qu’ils finiront par être récompensés, même si leurs actions ne sont pas forcément dans leur propre intérêt à court terme.
Etre un leader, c’est aussi être prêt à prendre la parole, même lorsque vous exprimez un point de vue impopulaire. Les propositions des PDG suscitent souvent des hochements de tête, même de la part de personnes qui nourrissent secrètement de sérieuses réserves. En réalité, la plupart des chefs d’entreprise souhaitent désespérément obtenir des opinions divergentes afin de pouvoir faire de meilleurs choix. Si les leaders émergents doivent faire preuve d’un bon jugement concernant le ton et le moment de leur dissidence, ils doivent également être conscients qu’ils peuvent atteindre un plateau en jouant la sécurité alors qu’ils devraient affirmer leurs opinions sincères.
Un PDG m’a raconté ses regrets concernant une récente embauche clé. Ses trois principaux subordonnés avaient chacun interviewé les différents candidats au poste et n’avaient exprimé aucune inquiétude majeure quant au choix final. Après que la nouvelle recrue ait été à bord – et ait commencé à éprouver des difficultés – il est apparu que deux des trois cadres supérieurs avaient en privé émis d’importantes réserves, mais avaient conclu que la décision du PDG était prise et qu’il était peu judicieux d’en parler. Le PDG était furieux. Bien qu’il ait reconnu son propre rôle dans ce gâchis (il s’est juré d’encourager plus activement la dissidence), il a également revu à la baisse l’opinion qu’il avait des deux cadres qui n’avaient pas exprimé leur point de vue.
Des cadres par ailleurs confiants surestiment parfois le risque pour leur carrière de s’exprimer et sous-estiment de manière significative le risque de se taire. J’encourage les gens à développer diverses approches pour les aider à surmonter cette hésitation : Par exemple, j’ai conseillé à des cadres émergents d’économiser leur argent pour se constituer une sécurité financière et d’éviter de s’attacher trop émotionnellement à leur emploi. Bien qu’il puisse sembler que vous ne trouverez jamais un autre emploi formidable, vous devez avoir la foi qu’il existe de nombreuses opportunités attrayantes en dehors de votre entreprise.
Dans certains cas, je conseille aux gens de devenir des experts dans un domaine d’activité spécifique afin de renforcer leur confiance. J’encourage également les gens à passer plus de temps à décider de ce qu’ils croient vraiment plutôt que d’essayer de deviner ce que le patron pourrait vouloir entendre. Au travail, comme dans les sports de compétition, il faut jouer avec confiance et même un peu d’abandon. J’ai parlé à plusieurs cadres dont les meilleurs moments sont survenus lorsqu’ils ont rassemblé leur courage et exprimé avec confiance leur désaccord avec leur patron et leurs pairs. À leur grande surprise, ils ont constaté qu’ils étaient traités avec plus de respect après ces épisodes.
J’ai vu de nombreuses personnes bloquer leur carrière en jouant la sécurité.
La plupart des PDG exceptionnels apprécient les cadres émergents qui s’affirment par souci sincère de ce qui est le mieux pour l’entreprise. Faire ce qui est juste est une récompense en soi – psychologiquement à court terme et professionnellement à plus long terme. Bien sûr, cette approche exige que vous ayez un certain niveau raisonnable de confiance dans le fait que la justice prévaudra. J’ai rarement vu des personnes nuire à leur carrière en prenant la parole et en exposant de manière appropriée une position contraire bien réfléchie (même si elle était impopulaire). Cependant, j’ai vu beaucoup de personnes amères et confuses qui ont bloqué leur carrière en jouant la sécurité.- – –
Toute carrière enrichissante connaîtra des hauts et des bas, des mauvais jours, des mauvaises semaines et des mauvais mois. Tout le monde sera confronté à des revers et à des situations décourageantes. Certaines personnes abandonnent leurs plans lorsqu’elles rencontrent l’une de ces bosses. Ils s’égarent et finissent par saper leurs propres performances – et la blessure est d’autant plus douloureuse qu’elle est auto-infligée. Les conseils donnés dans cet article ont pour but de vous aider à éviter ces blessures auto-infligées. Personne ne peut vous empêcher d’atteindre votre potentiel ; le défi consiste à identifier votre rêve, à développer les compétences nécessaires pour y parvenir et à faire preuve de caractère et de leadership. Ensuite, vous devez avoir le courage de réévaluer périodiquement, de faire des ajustements et de poursuivre un parcours qui reflète qui vous êtes vraiment.