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Table des matières

Qu’est-ce que les objectifs et résultats clés (OKR) ?
Qui a créé les objectifs et résultats clés (OKR) ?
Qui ont été les premiers à adopter les objectifs et résultats clés (OKR) ?
Quelle est la différence entre les OKR, les KPI et les MBOs ?
Quels sont les avantages de l’utilisation des objectifs et des résultats clés (OKR) ?
Comment puis-je rédiger mes propres objectifs et résultats clés (OKR) ?
Comment puis-je commencer à planifier les objectifs et les résultats clés (OKR) pour mon entreprise ? / Calendrier de planification
Quelles sont les meilleures pratiques de mise en œuvre des objectifs et des résultats clés (OKR) ?
La performance des employés peut-elle être partiellement évaluée par les objectifs et les résultats clés (OKR) ?
À quelle fréquence les objectifs et les résultats clés (OKR) doivent-ils être fixés ?
Quelles sont les meilleures pratiques de mesure des objectifs et des résultats clés (OKR) ?
Quelles métriques utiliser pour les objectifs et les résultats clés (OKR) ?
Comment sont menées les revues des objectifs et des résultats clés (OKR) ?
Qu’est-il important de rechercher dans une plateforme de suivi des objectifs et des résultats clés (OKR) ?
Webinaires sur les OKR et questions supplémentaires&As

Qu’est-ce que les objectifs et les résultats clés (OKR) ?

Les objectifs et les résultats clés (OKR) sont une méthodologie de fixation des objectifs axée sur les résultats. Dans les entreprises, les OKR sont souvent utilisés pour guider la réussite basée sur les résultats. En utilisant les résultats plutôt que les tâches comme moteur, les OKR encouragent la responsabilité à chaque étape de la réussite grâce à des indicateurs métriques. Les OKR sont guidés par des résultats basés sur des valeurs fondamentales.

Qui a créé les objectifs et les résultats clés (OKR) ?

Bien que popularisés par John Doerr de Google, les OKR ont en fait été créés par Intel. Avant que Google n’adopte largement les OKR, la méthodologie a été introduite dans des entreprises telles qu’Intel et Oracle il y a quelques décennies. Les OKR étant devenus une pratique largement adoptée par des entreprises en pleine croissance comme Google, Twitter et LinkedIn, vous constaterez qu’ils sont le plus souvent utilisés dans les secteurs de la technologie et de la santé.

L’introduction réussie de la méthodologie OKR par John Doerr chez Google a ouvert la voie à la généralisation actuelle de la gestion par objectifs dans les nouvelles entreprises. Si vous vous demandez si la méthodologie de gestion par objectifs (MBO) de Peter Drucker est arrivée avant ou après les OKR, le système MBO a en fait été créé avant les OKR. La pratique des OKR n’est généralement pas basée sur la rémunération des employés. L’idée est que des objectifs ambitieux peuvent être fixés et atteints en toute transparence dans toute l’organisation, même dans des fuseaux horaires différents. La collaboration et l’accent sur l’alignement des valeurs fondamentales sont d’une grande importance dans l’exécution des OKR.

Qui ont été les premiers adoptants des objectifs et résultats clés (OKR) ?

• Intel
• Google
• Twitter
• LinkedIn
• Spotify
• Eventbrite
• GoPro

Quelle est la différence entre les OKR, les KPI et les MBO ?

Maintenant que nous savons que les MBO sont arrivés avant les OKR et quelles entreprises ont été les championnes de l’utilisation des OKR, nous pouvons nous plonger dans la différence entre les OKR, les KPI et les MBO. Dans l’ensemble, il existe deux éléments distinctifs clés qui rendent la méthodologie OKR unique :

Le plus souvent, les KPI et les MBO sont créés par les managers et délégués aux employés. Ces objectifs doivent être revus annuellement ou semestriellement en fonction de leur objectif et utilisés pour déterminer la rémunération des employés. Les OKR, en revanche, éliminent les examens de performance et permettent aux employés de fixer des objectifs individuels extensibles qui s’alignent sur les objectifs du département. En raison de ces objectifs ambitieux, les organisations qui utilisent les OKR les séparent de la détermination de la rémunération individuelle. Les OKR sont destinés à être mis en place dans le cadre de discussions collaboratives avec une révision trimestrielle recommandée au sein des départements pour assurer l’alignement et le suivi des progrès.

Alors que les MBO et les KPI sont souvent gardés privés au sein des équipes de direction, les OKR visent à garder tous les objectifs de l’entreprise et des équipes transparents pour les employés. De cette façon, les OKR tiennent tous les niveaux d’une organisation responsables des OKR qu’ils ont créés chaque trimestre.

Quels sont les avantages de l’utilisation des objectifs et des résultats clés (OKR) ?

Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’un des points douloureux imminents est toujours les ressources limitées pour accomplir tous les objectifs qu’ils ont en tête. C’est pourquoi il est si important de pouvoir concentrer ces ressources sur les bonnes priorités et de garantir un impact maximal. Les OKR offrent l’avantage d’un cadre de gestion de la performance qui permet d’aligner les valeurs fondamentales et les objectifs pilotés par l’entreprise ; le tout avec transparence, ce qui favorise l’engagement des employés.

Les OKR apportent l’alignement de la planification stratégique à l’exécution réelle

Avec les OKR, vous n’avez pas à attendre que les choses ne fonctionnent pas bien pour lancer le changement. La transparence brise l’hypothèse selon laquelle la performance doit être « gérée », en déplaçant l’accent sur le partage de la vision organisationnelle. Grâce à une meilleure compréhension de ce que leurs efforts permettent d’atteindre, les employés deviennent des égaux, et non des créneaux dans un arbre hiérarchique. Chacun est en mesure de voir comment les priorités progressent à un niveau individuel, jusqu’à savoir si l’organisation est sur la bonne voie dans son ensemble. Cela crée un visuel où les équipes peuvent réfléchir aux obstacles, évaluer les actions en cours et documenter facilement les prochaines étapes. Les OKR éliminent les incertitudes quant à l’impact de chaque rôle sur la personne suivante. Grâce à cette visibilité accrue, chaque équipe peut créer des attentes claires pour toutes les interactions. Cela inspire la croissance des équipes interfonctionnelles.

Les managers peuvent passer moins de temps à croquer les chiffres et plus de temps à coacher les employés. Tous les membres de l’équipe travaillent à la réalisation d’objectifs axés sur les valeurs ; tout le monde est responsable. Les OKR créent une plateforme interne de dialogue continu en temps réel où les employés peuvent s’engager dans des conversations significatives pour eux, liées directement à leur rôle au sein de l’équipe.

En utilisant les OKR, la transparence est inhérente. Les équipes sont positionnées pour savoir ce qui est important pour l’organisation à tout moment, ce qui signifie qu’elles peuvent devenir plus agiles. Une adaptabilité efficace signifie une évaluation fréquente sur les priorités et remplace un examen statique et annuel de la stratégie. Il est ainsi facile d’ajuster les priorités tout au long de l’année sans avoir à se laisser prendre par d’éventuels retards.

Les objectifs sont des résultats qui reflètent les professionnels actuels de l’entreprise. Ils sont :

• Fondés sur le temps (date d’échéance)
• Non numériques (Qualitatifs)
• Aspiratoires (Dire cela avec confiance semble difficile)
• Réponses :  » Vers quoi est-ce que je travaille sans me concentrer sur les tâches qui m’y mènent ? »
• Favorise et encourage la collaboration et la transversalité
• A un sujet, un objet et un parcours clair par lequel passe le sujet

Chaque objectif a des résultats clés correspondants qui sont :

• Mesurés numériquement
• Utiliser un seuil ou un delta pour mesurer le changement (de x à y)
• Ils sont le résultat final d’une série de tâches, mais pas les tâches elles-mêmes
• Il y a une mesure de référence pour s’éloigner ou se rapprocher
• Réponses : « Comment puis-je savoir si j’ai atteint mon résultat ? »

Chaque résultat clé a des projets de soutien, qui ont leurs propres tâches à faire, mais sont maintenus séparés des OKR. Les grands OKR ont un sujet, un objet et un voyage clairs vers lesquels le sujet vise.

Voici un exemple d’un OKR qui suit ce modèle :

Objectif : Les clients trouvent systématiquement notre produit utile

• KR1 : 80% des nouveaux clients poursuivent leur abonnement après 2 mois.
• KR2 : 50% des nouveaux utilisateurs reviennent dans les 2 semaines.
• KR3 : Le taux de désabonnement est < 2% ce trimestre.

Cet objectif semble difficile à atteindre. Cela signifie qu’il est stimulant et aspirationnel, mais qu’il peut également avoir plusieurs projets s’étendant sur plusieurs trimestres, de sorte que c’est quelque chose sur lequel on peut travailler en permanence. Plusieurs départements peuvent adopter cet OKR en créant différents résultats clés qui correspondent à leurs projets. Commencez à rédiger vos propres OKR dès aujourd’hui avec le cahier d’exercices OKR de 7Geese !

Comment puis-je commencer à planifier les objectifs et les résultats clés (OKR) pour mon entreprise ? / Chronologie de la planification

Cette vue chronologique couvre les jalons suggérés des meilleures pratiques pour vous aider à travers votre premier cycle trimestriel avec des objectifs et des résultats clés. Les OKR sont uniques en ce sens que chaque fois que vous passez par un cycle complet, il y aura une structure différente. Ils sont liés aux domaines de responsabilité, aux professionnels et aux étapes de votre activité. À chaque cycle, vous découvrirez de nouvelles choses. Vous aurez des étapes différentes en fonction de vos priorités et de vos stratégies. Ce calendrier est censé être un guide pour aider à construire de grandes habitudes afin que vous puissiez créer une fréquence qui fonctionne le mieux pour vous.

Éducation et projets d’OKR

Planification du premier trimestre : demandez à tous les membres de l’équipe de direction de mettre les projets d’OKR dans le modèle de révision des OKR. Passez en revue en équipe une fois terminé. Modèle : http://bit.ly/DraftOKRs Chaque chef d’équipe peut continuer à répéter ces étapes avec ses équipes directes et ses rapports.

Sujets de discussion : Les critères de notation qui seront utilisés à la fin du trimestre, ce qui définit le  » succès  » pour chaque OKR, les indicateurs clés de performance (KPI) de soutien et les principaux projets contributeurs.

PRO TIP ! Lorsque vous créez vos OKR, pensez à la façon dont vous fournirez des mises à jour. Cet OKR est-il quelque chose que vous évaluez chaque semaine ou chaque mois ?

Mises à jour des progrès et check-in

Un grand objectif est un objectif auquel vous pensez dans tout ce que vous faites. Chaque fois que vous faites un check-in, vous transformez systématiquement la fixation d’objectifs en une habitude naturelle. Cela change la façon dont les individus abordent l’engagement au travail. Le travail n’est plus une série de tâches, mais des réalisations de plus haut niveau liées au succès de l’équipe et à l’impact de l’entreprise. Cela permet de centrer les conversations sur ce qui doit être fait ensuite pour viser encore plus haut. Tous les bons OKR intègrent une discussion au cours de laquelle chacun se voit demander : « Pouvez-vous vous engager de manière réaliste dans tout cela ? » Ayez des conversations qui répondent à ce que signifie le succès, comment chaque équipe soutiendra l’autre et quelles sont les ressources nécessaires.

VÉRIFIER : Vérifiez dès votre première semaine pour commencer à créer une habitude. Les check-in hebdomadaires vous laisseront également 12 instantanés dans le temps à la fin du trimestre pour y réfléchir.

PRO TIP ! Téléchargez l’extension de navigateur pour faire le check-in sans perturber l’endroit où vous travaillez déjà. Cliquez sur le … dans la navigation de 7Geese ou ici : http://bit.ly/7GChrome pour la télécharger

MISE À JOUR DE L’ÉTAT : D’ici la semaine 3, ajoutez un indicateur de voie en marche/arrêt. Évaluez quelles ressources, quels changements de priorité ou quels ajustements doivent être effectués. Traversez le reste du trimestre avec confiance, en vous sentant responsabilisé. Le fait de savoir que vous disposez des ressources appropriées (tangibles, ou sous forme de coaching) augmente la probabilité d’achèvement de votre OKR.

Blocs routiers et planification

Les coachs en fixation d’objectifs se concentrent sur le maintien d’objectifs gérables et dans les délais. Le coaching des objectifs à court terme devrait se concentrer sur la composante réalisable et orientée vers l’action de la réalisation à long terme. Le coaching maintient les objectifs non seulement réalistes, mais aussi pertinents pour le développement personnel à long terme du mentoré. En tant que mentor de fixation d’objectifs, vous devriez garder les conversations sur les objectifs axées sur  » votre objectif peut-il vraiment être réalisé ? « , où vous décomposez les objectifs à long terme en éléments à court terme et réalisables.

RÉUNION DE LEADERSHIP : Il est important de se réunir à mi-parcours pour discuter de l’état d’avancement des choses, faire le point au niveau de l’équipe pour savoir si les OKR sont compris à tous les niveaux

Discussions suggérées : Avons-nous été réalistes ? Des obstacles à franchir ? Comment pouvons-nous nous aider les uns les autres ?

Planification du deuxième trimestre : Allez voir votre performance OKR actuelle et celle de votre équipe et évaluez comment les choses se sont passées et pourquoi. Documentez comment vous prévoyez de faire en sorte que les erreurs de ce trimestre ne soient pas reportées.

Résultat : S’engager sur les objectifs de l’organisation du prochain trimestre + les projets du département.

S’attacher à décomposer les OKR à long terme en prochaines étapes réalisables et à expliquer comment les OKR s’intègrent dans leur quotidien.

Ressource conseillée : Questions 1-on-1 et meilleures pratiques

Notation et coaching

Rappelons-nous ! Les OKR, lorsqu’ils sont bien faits, sont un outil pour motiver et aligner les gens à travailler ensemble. Ils stimulent le partage de perspectives, les moments de découverte et font que même vos plus performants réalisent davantage. Ils augmentent la transparence, la responsabilité et l’autonomisation. Ils ne sont pas conçus pour être utilisés comme un outil de processeur à utiliser contre votre équipe pour garder des onglets, faire de la micro-gestion ou coupler avec des évaluations de performance négatives.

CLASSER LES OKR : Individuellement, demandez à chacun d’évaluer ses OKR. Un excellent point de départ pour la notation est de fournir une simple évaluation des attentes : à la fin du trimestre, avez-vous répondu aux attentes de votre OKR auxquelles vous vous étiez engagé ? Pourquoi ou pourquoi pas. Auto-réflexion ! Les chefs d’équipe devraient avoir des 1-on-1 avec leur équipe directe pour parler du parcours de carrière par rapport à leurs OKR et à leur performance.

PRO TIP ! Fermez vos OKRs directement à partir de la page d’accueil. Une fois en retard, une option de clôture apparaît lorsque vous survolez l’objectif.

Modèle de 1-on-1 suggéré : Réflexion trimestrielle sur le rendement-Accessible ici : http://bit.ly/Quarterly1-on-1Template

Quelles sont les meilleures pratiques de mise en œuvre des objectifs et des résultats clés (OKR) ?

La définition de la bonne cadence pour vos OKR est définie par des objectifs mesurables qui se produisent dans des délais rythmés. Trimestrielle, tous les trois mois à partir de janvier est la plus courante. Cependant, les objectifs de tout niveau peuvent toujours être étirés d’un trimestre à l’autre si l’impact sur la réussite d’un objectif est plus long. Bien que le rythme trimestriel soit recommandé, il est important que la cadence corresponde à la culture de l’entreprise. La clé des OKR est la transition entre les évaluations annuelles et la fixation d’objectifs plus fréquents et plus transparents.

Définir des priorités réalistes pour l’équipe et les individus

Chaque OKR doit refléter des priorités réalistes réalisables dans un cycle de trois mois qui restent stimulantes. Assurez-vous d’avoir des conversations qui répondent à ce que signifie le succès par rapport à la façon dont chaque équipe doit soutenir les autres. Il est essentiel d’avoir des OKR tant au niveau de l’équipe qu’au niveau individuel pour l’alignement de l’entreprise. L’un des éléments clés de l’utilisation de la méthodologie OKR est d’aligner les valeurs et les objectifs fondamentaux au sein des équipes et des organisations.

Ce n’est pas une liste de tâches, ne créez pas trop d’OKR

Définir 3 OKR chaque trimestre est un bon point de départ pour les équipes et les organisations. La plupart de ces objectifs auront 2 à 4 résultats et un propriétaire clair qui en sera tenu responsable. En fixant un nombre limité d’OKR, cela dirige les équipes vers les priorités afin de produire de meilleurs résultats.

La performance des employés peut-elle être partiellement évaluée par les objectifs et les résultats clés (OKR) ?

La plupart des organisations qui pratiquent la méthodologie OKR l’utilisent comme principal système de gestion de la performance. Cependant, certaines continuent à utiliser des approches comme les MBO et les KPI en plus de leur processus OKR. Bien que possible, ce n’est pas recommandé car beaucoup ont trouvé que cela prenait trop de temps à gérer et était inefficace pour communiquer les objectifs.

Comment aligner l’OKR dans les départements où la performance est directement liée à des récompenses comme et des primes (c’est-à-dire le conseil, les ventes)?

D’abord, clarifions plusieurs points…

• La rémunération fait référence au salaire de base d’un employé. Par conséquent, les OKR peuvent être liés à des incitations où une partie des mesures de performance d’un poste est basée sur des primes ou des commissions, mais pas sur le salaire de base.
• Les OKR peuvent être utilisés dans le cadre de la structure de rémunération comme une mesure de performance, mais pas comme un système de notation globale.
• Si les entreprises trouvent que les primes sont motivantes, envisagez de donner la même prime à tous les employés lorsqu’un objectif de l’entreprise est atteint. Il en va de même pour les équipes et les départements plus importants.

Bien que les OKR ne soient liés à aucun processus de rémunération incitative par conception, il est inévitable que certains postes et équipes suivent les progrès et réalisés sur les résultats clés et la corrélation lourde à la rémunération incitative. Dans la plupart des cas, nous considérons que la rémunération incitative varie selon les départements et donc, tous n’exigeront pas que leurs OKRs soient liés à la rémunération. Cependant, dans le cas où ils le font, voici des exemples:

Quand le Résultat clé est lié à 100% à la rémunération incitative

Un employé des ventes qui a l’objectif « Atteindre 250k$ de nouvelles ventes ce trimestre » aura probablement un pourcentage de rémunération incitative lié au Résultat clé qui peut être prédéterminé. (Mesure de performance corrélée à la commission, et non au salaire de base)

Lorsque le Résultat clé n’est PAS lié à la rémunération incitative

Un manager qui a l’Objectif « Réaliser 20 entretiens clients en face à face ce trimestre ». Dans ce cas, un manager ne devrait pas avoir son Résultat clé lié à la rémunération car il s’agit d’une attente et non d’un objectif extensible à atteindre dans le cadre de sa fonction. (Mesure de performance corrélée au salaire de base)

À quelle fréquence les objectifs et résultats clés (OKR) doivent-ils être fixés ?

Trimestriellement, tous les trois mois à partir de janvier est le plus courant. Cependant, cela dépend de la culture des organisations individuelles. Les OKR trimestriels sont plus réalistes au niveau de l’équipe, tandis que les organisations fixent parfois des objectifs annuels et les ajustent en fonction pour s’aligner sur les objectifs à long terme. Il n’est pas rare que les objectifs dont la réalisation prend plus d’un trimestre soient reportés au trimestre suivant. De même, les OKR peuvent être fixés sur un cycle plus court que le trimestre. Cela est plus souvent fait par des employés individuels qui ont des délais plus courts en tête pour leurs objectifs.

Quelles sont les meilleures pratiques de mesure des objectifs et des résultats clés (OKRs) ?

Les OKRs peuvent être très différents selon les équipes et les postes fonctionnels. Il est important de tenir compte de la difficulté de chaque OKR lors de la notation et de l’évaluation. Il est important d’établir une échelle de notation avant de s’engager dans un OKR pour s’assurer que les attentes tout au long du trimestre sont clairement définies.

Les attentes ont-elles été satisfaites ?

Un excellent point de départ pour la notation consiste à fournir une évaluation simple des attentes : à la fin du trimestre, avez-vous répondu aux attentes pour votre OKR auxquelles vous vous étiez engagé ?

Essayez de pratiquer l’échelle traditionnelle 0-1

Lorsque vous notez les OKR de manière traditionnelle, l’échelle recommandée est 0 – 1. Pour chacun de vos résultats clés, le score le plus élevé qu’il peut obtenir est un 1, et le plus bas un 0. Les OKR sont censés être stimulants, donc chaque personne devrait viser un 0,6 – 0,7 dans le processus de notation. Après avoir noté chacun de vos OKR, vous pouvez ensuite les additionner. Tout objectif dont l’échelle cumulative est inférieure à 0,4 peut être alarmant, mais un score faible n’est pas un échec. C’est un signe que vous devez réévaluer si l’objectif vaut toujours la peine d’être poursuivi ou repenser votre approche. La façon dont vous choisissez d’attribuer une note dépend des circonstances et des priorités de votre équipe. Peut-être qu’un 0,5/1 est excellent parce que les priorités ont changé à la moitié du trimestre.

Quelles métriques utiliser pour les objectifs et les résultats clés (OKR)?

Toute métrique utilisée dans les résultats clés doit être spécifique à l’entreprise, mesurable, réalisable dans le cycle donné de l’objectif, pertinente pour votre OKR et limitée dans le temps. Voici plusieurs métriques qui peuvent correspondre aux OKR de votre entreprise :

Métriques de base

Une métrique de base est un chiffre unique considéré comme une métrique  » acceptable « . Par exemple, avoir un temps de réponse aux tickets de support de 4 heures ou moins a un KPI de base de 4. Tout ce qui est supérieur à 4 heures est inacceptable.

Métriques positives et négatives

Une métrique positive est utilisée lorsque vous voulez augmenter votre métrique de base. Par exemple, si votre score moyen de convivialité pour un flux de travail de base dans votre produit est actuellement de 70 % et que vous voulez l’augmenter à > 80 %, vous allez dans une direction positive. Les métriques négatives sont utilisées lorsque vous souhaitez diminuer votre métrique de base. Par exemple, si votre temps de réponse moyen au support est de 10 et que vous aimeriez qu’il soit de 4, vous évoluez dans une direction négative.

Métriques cibles de seuil

Les métriques de seuil sont une plage numérique considérée comme acceptable. Voici un exemple : Les ventes doivent faire un minimum de 90 000 $ en revenus mensuels récurrents pour que l’entreprise reste en équilibre de trésorerie. Pour que l’entreprise ait un flux de trésorerie positif, le revenu récurrent doit être supérieur à 110 000 $ par mois. Il s’agit d’une métrique cible de seuil car elle spécifie une valeur basse et une valeur haute acceptables, créant ainsi une gamme d’objectifs centrés sur la métrique qui sont acceptables.

Comment sont menées les revues des objectifs et des résultats clés (OKRs) ?

Les OKRs sont censés être stimulants, mais aussi réalistes et réalisables dans un délai d’un trimestre. L’alignement des conversations est extrêmement important, en particulier pour les objectifs opérationnels qui sont interfonctionnels. Ce qu’une équipe définit comme un succès peut ne pas être la vision d’une autre équipe. Synchronisez-vous pour discuter ! Il ne devrait pas y avoir d’incompréhension, par exemple, sur la façon dont un OKR soutient un objectif organisationnel. Utilisez le pouvoir d’une conversation pour les évaluations des employés en 1 à 1.

Réfléchir aux priorités individuelles

Toute grande journée de planification intègre une discussion où l’on demande à chacun : « Pouvez-vous vous engager à tout cela ? »

Évaluer les objectifs et les résultats interfonctionnels

Avoir des conversations qui répondent à ce que signifie le succès par rapport à la façon dont chaque équipe soutiendra l’autre, et quelles ressources sont nécessaires pour que ce soutien soit un succès.

Discuter du résultat de l’alignement

Discuter clairement de la façon dont les objectifs seront suivis et comment chacun sera tenu responsable. Des attentes claires sont essentielles.

Qu’est-il important de rechercher dans une plateforme de suivi des OKR ?

Une fois que vous avez décidé que le suivi et la mesure des OKR seront essentiels au processus de gestion de la performance de votre organisation, il est important de trouver le bon support pour mener ces processus. Si de nombreuses entreprises commencent par utiliser Google docs à cette fin, elles dépassent rapidement les feuilles de calcul et ont besoin d’une plateforme qui gère et stocke les données passées. Voici ce qu’il faut surveiller lors de la sélection du système de suivi des OKR qui vous convient :

Cela peut sembler évident, mais trouver la bonne plateforme pour définir les OKR de l’entreprise aidera à l’adoption des équipes. Toutes les plateformes de fixation d’objectifs ne sont pas créées de la même manière. Assurez-vous que le logiciel OKR que vous recherchez est basé sur les OKR, pour commencer. Une mise en œuvre réussie des OKR bien que simple peut être rendue plus facile avec un logiciel qui soutient les employés à un niveau individuel lorsqu’il s’agit de créer des objectifs quantitatifs et qualitatifs pour les résultats clés.

La facilité d’utilisation d’un système de gestion de la performance indique le taux d’adoption des employés ainsi que la longévité de sa vie au sein d’une entreprise. Le mieux est de s’assurer que le système de gestion des performances adopté est facile à utiliser et de faire un essai. Vous pouvez chercher à remplacer les feuilles de calcul Google par une plateforme de gestion de la performance qui est plus organisée en même temps que des fonctionnalités et des avantages supplémentaires.

Recherchez un système de gestion de la performance qui a la capacité d’aligner les objectifs à chaque niveau de votre organisation, quelle que soit la structure. Il doit être suffisamment flexible pour permettre l’alignement entre les organisations et ne pas être lié à des approches de gestion uniquement descendantes.

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