Les secrets du grand travail d’équipe

L’idée en bref

Les équipes d’aujourd’hui sont différentes des équipes du passé : Elles sont beaucoup plus diverses, dispersées, numériques et dynamiques (avec des changements fréquents de membres). Mais si les équipes sont confrontées à de nouveaux obstacles, leur succès repose toujours sur un ensemble de principes fondamentaux pour la collaboration de groupe.

Les bases de l’efficacité des équipes ont été identifiées par J. Richard Hackman, un pionnier dans le domaine du comportement organisationnel qui a commencé à étudier les équipes dans les années 1970. En plus de 40 ans de recherche, il a découvert une idée révolutionnaire : Ce qui importe le plus pour la collaboration, ce ne sont pas les personnalités, les attitudes ou les styles de comportement des membres de l’équipe. Ce dont les équipes ont besoin pour prospérer, ce sont plutôt certaines « conditions favorables ». Dans nos propres études, nous avons constaté que trois des conditions de Hackman – une direction convaincante, une structure solide et un contexte favorable – restent particulièrement importantes pour la réussite d’une équipe. En fait, aujourd’hui, ces trois conditions exigent plus d’attention que jamais. Mais nous avons également vu que les équipes modernes sont vulnérables à deux problèmes corrosifs – la pensée « nous contre eux » et les informations incomplètes. Pour surmonter ces écueils, il faut une quatrième condition critique : un état d’esprit partagé.

L’élément clé à retenir pour les dirigeants est le suivant : Bien que les équipes soient confrontées à un ensemble de défis de plus en plus compliqués, un nombre relativement faible de facteurs a un impact démesuré sur leur réussite. Les dirigeants peuvent obtenir des rendements importants s’ils comprennent quels sont ces facteurs et s’attachent à les mettre en place.

Les conditions favorables

Examinons plus en détail comment créer un climat qui aide les équipes diverses, dispersées, numériques et dynamiques – ce que nous aimons appeler les équipes 4-D – à atteindre une haute performance.

Une direction convaincante.

Le fondement de toute grande équipe est une direction qui dynamise, oriente et engage ses membres. Les équipes ne peuvent pas être inspirées si elles ne savent pas ce vers quoi elles tendent et n’ont pas d’objectifs explicites. Ces objectifs doivent être stimulants (les objectifs modestes ne motivent pas) mais pas si difficiles que l’équipe se décourage. Ils doivent également être conséquents : Les gens doivent se soucier d’atteindre un objectif, que ce soit parce qu’ils ont l’intention d’obtenir des récompenses extrinsèques, comme la reconnaissance, le salaire et les promotions, ou des récompenses intrinsèques, comme la satisfaction et un sentiment de signification.

Dans les équipes 4-D, l’orientation est particulièrement cruciale car il est facile pour des membres éloignés, issus de milieux dissemblables, d’avoir des points de vue différents sur l’objectif du groupe. Prenons l’exemple d’une équipe internationale que nous avons étudiée. Tous les membres étaient d’accord pour dire que leur objectif était de servir leur client, mais ce que cela signifiait variait selon les endroits. Les membres norvégiens considéraient qu’il fallait fournir un produit de la plus haute qualité, quel qu’en soit le coût. Leurs collègues britanniques, en revanche, estimaient que si le client avait besoin d’une solution qui n’était précise qu’à 75 %, la solution la moins précise serait la plus appropriée. La résolution de cette tension a nécessité une discussion franche pour parvenir à un consensus sur la manière dont l’équipe dans son ensemble définissait ses objectifs.

Une structure solide.

Les équipes ont également besoin d’une combinaison et d’un nombre adéquats de membres, de tâches et de processus conçus de manière optimale, et de normes qui découragent les comportements destructeurs et favorisent une dynamique positive.

Les équipes très performantes comprennent des membres possédant un équilibre de compétences. Chaque individu ne doit pas nécessairement posséder des compétences techniques et sociales superlatives, mais l’équipe dans son ensemble a besoin d’une bonne dose des deux. La diversité des connaissances, des points de vue et des perspectives, ainsi que de l’âge, du sexe et de la race, peut aider les équipes à être plus créatives et à éviter la pensée de groupe.

C’est un domaine où les équipes 4-D ont souvent un avantage. Dans les recherches que nous avons menées à la Banque mondiale, nous avons constaté que les équipes bénéficiaient d’un mélange de membres cosmopolites et locaux – c’est-à-dire des personnes qui ont vécu dans plusieurs pays et parlent plusieurs langues, et des personnes profondément enracinées dans la région dans laquelle elles travaillent. Les membres cosmopolites apportent des connaissances et des compétences techniques et une expertise qui s’appliquent à de nombreuses situations, tandis que les locaux apportent leur connaissance du pays et leur compréhension de la politique, de la culture et des goûts d’une région. Dans l’une des équipes de la banque, cette combinaison s’est avérée essentielle à la réussite d’un projet d’amélioration d’un bidonville urbain en Afrique de l’Ouest. Un membre local a fait remarquer qu’un système de microcrédit pourrait être nécessaire pour aider les résidents à payer les nouveaux services d’eau et d’assainissement prévus par l’équipe, tandis qu’un membre cosmopolite a partagé des informations précieuses sur les problèmes rencontrés lors de la mise en œuvre de tels programmes dans d’autres pays. En tenant compte de ces deux perspectives, l’équipe est arrivée à une conception plus durable de son projet.

Ajouter des membres est bien sûr un moyen de s’assurer qu’une équipe possède les compétences et la diversité requises, mais l’augmentation de la taille a un coût. Les équipes plus grandes sont plus vulnérables à une mauvaise communication, à la fragmentation et au parasitisme (en raison d’un manque de responsabilité). Lors des sessions exécutives que nous animons, nous entendons souvent les managers se plaindre que les équipes s’étoffent à mesure que l’on fait appel à des experts internationaux et que l’on recrute de nouveaux membres pour renforcer l’adhésion des différents sites, divisions ou fonctions. Les chefs d’équipe doivent veiller à n’ajouter des membres que lorsque cela est nécessaire. L’objectif devrait être d’inclure le nombre minimum de membres – et pas plus. Un responsable nous a dit que chaque fois qu’elle reçoit une demande d’ajout d’un membre de l’équipe, elle demande quelle valeur unique cette personne apportera au groupe et, dans les cas où l’équipe est déjà à pleine capacité, quel membre actuel sera libéré.

Les missions de l’équipe doivent être conçues avec le même soin. Toutes les tâches n’ont pas besoin d’être hautement créatives ou inspirantes ; beaucoup nécessitent une certaine dose de corvée. Mais les leaders peuvent rendre n’importe quelle tâche plus motivante en s’assurant que l’équipe est responsable d’un travail important du début à la fin, que les membres de l’équipe ont beaucoup d’autonomie dans la gestion de ce travail et que l’équipe reçoit un retour sur ses performances.

Avec les équipes 4-D, des personnes situées à différents endroits traitent souvent différentes composantes d’une tâche, ce qui soulève des défis. Prenons l’exemple d’une équipe de conception de logiciels basée à Santa Clara, en Californie, qui envoie des morceaux de code à ses homologues de Bangalore, en Inde, pour qu’ils les révisent pendant la nuit. Ce type de développement 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 est courant, car les entreprises cherchent à utiliser les décalages horaires à leur avantage. Mais dans l’une des équipes avec lesquelles nous nous sommes entretenus, cette division du travail était démotivante, car les membres de l’équipe indienne ne savaient pas comment les morceaux de code s’assemblaient et n’avaient que peu de contrôle sur ce qu’ils faisaient et comment. En outre, les développeurs de Bangalore ne recevaient un retour d’information que lorsque ce qu’ils renvoyaient ne convenait pas. Répartir le travail pour leur donner la propriété d’un module entier a considérablement augmenté leur motivation et leur engagement et a amélioré la qualité, la quantité et l’efficacité de leur travail.

Les dynamiques destructrices peuvent également saper les efforts de collaboration. Nous avons tous vu des membres d’une équipe retenir des informations, faire pression sur les gens pour qu’ils se conforment, éviter les responsabilités, jeter le blâme, et ainsi de suite. Les équipes peuvent réduire le potentiel de dysfonctionnement en établissant des normes claires – des règles qui énoncent un petit nombre de choses que les membres doivent toujours faire (comme arriver à l’heure aux réunions et donner à chacun son tour de parole) et un petit nombre qu’ils ne doivent jamais faire (comme interrompre). Il est particulièrement important d’inculquer de telles normes lorsque les membres de l’équipe opèrent dans différentes cultures nationales, régionales ou organisationnelles (et peuvent ne pas partager la même vision de l’importance de la ponctualité, par exemple). Et dans les équipes dont la composition est fluide, réitérer explicitement les normes à intervalles réguliers est essentiel.

Contexte favorable.

Posséder le bon soutien est la troisième condition qui permet l’efficacité de l’équipe. Il s’agit notamment de maintenir un système de récompense qui renforce les bonnes performances, un système d’information qui permet d’accéder aux données nécessaires au travail, et un système éducatif qui offre une formation, et enfin, mais pas des moindres, de garantir les ressources matérielles nécessaires à l’accomplissement du travail, comme le financement et l’assistance technologique. Bien qu’aucune équipe n’obtienne jamais tout ce qu’elle veut, les dirigeants peuvent éviter de nombreux problèmes en prenant le temps de mettre en place les éléments essentiels dès le départ.

Assurer un contexte favorable est souvent difficile pour les équipes qui sont géographiquement distribuées et dépendantes du numérique, car les ressources dont disposent les membres peuvent varier beaucoup. Considérez l’expérience de Jim, qui a dirigé une nouvelle équipe de développement de produits chez General Mills, axée sur les biens de consommation pour le marché mexicain. Alors que Jim était basé aux États-Unis, dans le Minnesota, certains membres de son équipe faisaient partie d’une filiale à part entière au Mexique. L’équipe avait du mal à respecter ses délais, ce qui provoquait des frictions. Mais lorsque Jim a eu l’occasion de rendre visite aux membres de son équipe mexicaine, il s’est rendu compte de la médiocrité de leur informatique et de leur manque de capital et de personnel, surtout par rapport au personnel du siège. Lors de cette seule visite, la frustration de Jim s’est transformée en admiration pour tout ce que ses collègues mexicains étaient capables d’accomplir avec si peu, et il a réalisé que les problèmes qu’il avait supposés être dus à un choc entre les cultures étaient en fait le résultat de différences de ressources.

Etat d’esprit partagé.

L’établissement des trois premières conditions favorables ouvrira la voie à la réussite de l’équipe, comme l’ont montré Hackman et ses collègues. Mais nos recherches indiquent que les équipes d’aujourd’hui ont besoin de quelque chose de plus. La distance et la diversité, ainsi que la communication numérique et l’évolution des membres, les rendent particulièrement sujettes aux problèmes de la pensée « nous contre eux » et de l’information incomplète. La solution à ces deux problèmes consiste à développer un état d’esprit commun parmi les membres de l’équipe – ce que les chefs d’équipe peuvent faire en favorisant une identité et une compréhension communes.

Par le passé, les équipes étaient généralement constituées d’un ensemble stable de membres assez homogènes qui travaillaient en face à face et avaient tendance à avoir un état d’esprit similaire. Mais ce n’est plus le cas, et les équipes se perçoivent désormais souvent non pas comme un groupe cohésif, mais comme plusieurs petits sous-groupes. Il s’agit d’une réaction humaine naturelle : Notre cerveau utilise des raccourcis cognitifs pour donner un sens à notre monde de plus en plus complexe, et l’une des façons de gérer la complexité d’une équipe à quatre dimensions est de classer les gens dans des catégories. Mais nous sommes également enclins à considérer notre propre sous-groupe – qu’il s’agisse de notre fonction, de notre unité, de notre région ou de notre culture – de manière plus positive que les autres, et cette habitude crée souvent des tensions et entrave la collaboration.

C’était le défi auquel était confronté Alec, le responsable d’une équipe d’ingénieurs chez ITT chargée de fournir des solutions logicielles pour les communications radio haut de gamme. Son équipe était répartie entre le Texas et le New Jersey, et les deux groupes se considéraient mutuellement avec scepticisme et appréhension. Les différences de fuseaux horaires, de cultures régionales et même d’accents renforçaient leurs dissemblances, et Alec avait du mal à tenir tous les membres au courant des stratégies, des priorités et des rôles. La situation a tellement empiré que lors d’une visite d’équipe chez un client, les membres des deux bureaux ont même choisi de séjourner dans des hôtels différents. Dans un effort pour unir l’équipe, Alec a emmené tout le monde au restaurant, pour constater que les deux groupes étaient assis à des extrémités opposées de la table.

Les informations incomplètes sont de même plus répandues dans les équipes 4D. Très souvent, certains membres de l’équipe disposent d’informations importantes que les autres n’ont pas, parce qu’ils sont experts dans des domaines spécialisés ou parce que les membres sont géographiquement dispersés, nouveaux, ou les deux. Ces informations n’auront pas beaucoup de valeur si elles ne sont pas communiquées au reste de l’équipe. Après tout, le partage des connaissances est la pierre angulaire d’une collaboration efficace ; il donne à un groupe un cadre de référence, lui permet d’interpréter correctement les situations et les décisions, aide les gens à mieux se comprendre et augmente considérablement l’efficacité.

La dépendance numérique entrave souvent l’échange d’informations, cependant. Dans les équipes en face à face, les participants peuvent compter sur des indices non verbaux et contextuels pour donner un aperçu de ce qui se passe. Lorsque nous entrons dans une réunion en personne, par exemple, nous pouvons immédiatement ressentir l’humeur individuelle et collective des personnes présentes dans la pièce – une information que nous utilisons (consciemment ou non) pour adapter les interactions ultérieures. Le fait de devoir s’en remettre à la communication numérique érode la transmission de ce type crucial d’intelligence.

Certains effets de l’information incomplète ont été mis en lumière lors d’une récente session de formation des cadres chez Takeda Pharmaceuticals au Japon. L’auditoire était réparti à peu près à parts égales entre les employés basés au Japon et ceux basés aux États-Unis. L’un des cadres américains a profité de l’occasion pour poser une question sur un point qui l’avait laissé perplexe. La stratégie de « partage de la douleur » de Takeda pour gérer les différences de fuseaux horaires alternait la programmation des conférences téléphoniques entre les nuits tardives en Amérique et les nuits tardives en Asie, et il se demandait pourquoi ses collègues japonais semblaient prendre leurs appels de nuit au bureau, alors que lui et ses collègues américains les prenaient toujours à la maison. Les réponses de ses collègues japonais ont révélé une variété de motivations pour ce choix – désir de séparation entre vie professionnelle et vie privée, besoin de soumettre des questions linguistiques aux collègues, et manque d’espace de bureau à domicile dans un appartement typique d’Osaka. Mais le résultat était le même : les cadres de Takeda avaient l’intention de « partager la douleur », mais ils ne l’ont pas fait. Les Américains quittaient le bureau à une heure normale, dînaient avec leur famille et téléphonaient dans le confort de leur foyer, tandis que leurs collègues japonais restaient au bureau, manquaient de temps avec leur famille et espéraient que les appels se terminent avant le dernier train du retour. Dans ce cas, cependant, l’information incomplète ne concernait pas la tâche ; elle concernait quelque chose de tout aussi essentiel : la façon dont les membres japonais de l’équipe vivaient leur travail et leurs relations avec les membres distants de l’équipe.

Hélas, il existe de nombreuses façons pour les chefs d’équipe de favoriser activement une identité et une compréhension communes et de faire tomber les obstacles à la coopération et à l’échange d’informations. Une approche puissante consiste à s’assurer que chaque sous-groupe se sent valorisé pour ses contributions aux objectifs globaux de l’équipe.

Retour à Alec, le responsable de l’équipe dont les sous-groupes ont réservé des hôtels séparés : Alors que son dîner avait commencé avec les collègues du Texas à un bout de la table et ceux du New Jersey à l’autre, à sa fin, des signes avaient émergé indiquant que l’équipe ébréchait son mur interne. Au cours des semaines suivantes, Alec a souligné les rôles importants joués par les membres des deux bureaux dans la réalisation de l’objectif passionnant et engageant de l’équipe – la conception d’un nouveau logiciel pour la surveillance à distance du matériel. Il a insisté sur le fait que les deux sous-équipes apportaient les compétences nécessaires et a souligné qu’elles dépendaient les unes des autres pour réussir. Pour construire davantage de ponts, il a réuni toute l’équipe plusieurs fois au cours des mois suivants, créant ainsi des expériences partagées, des points de référence et des histoires communes. Grâce à ses efforts persistants, les membres de l’équipe ont commencé à considérer l’équipe non pas comme  » nous et eux « , mais comme  » nous « .

De nombreux participants à nos recherches sur le terrain et à nos séances de formation des cadres favorisent la compréhension commune par une pratique appelée  » temps structuré non structuré  » – c’est-à-dire du temps bloqué dans l’emploi du temps pour parler de sujets qui ne sont pas directement liés à la tâche à accomplir. Cela se fait souvent en réservant les dix premières minutes des réunions d’équipe à des discussions ouvertes. L’idée est de donner l’occasion aux membres de l’équipe de discuter des aspects du travail ou de la vie quotidienne de leur choix, comme la politique du bureau ou les événements familiaux ou personnels. Cela aide les gens à se faire une idée plus complète de leurs collègues éloignés, de leur travail et de leur environnement. Cependant, les chefs d’équipe doivent faire en sorte que l’objectif et les normes de la discussion soient clairs, sous peine d’être confrontés à 10 minutes de maladresse, alors que tout le monde attend que quelqu’un prenne la parole.

Une équipe que nous avons rencontrée avait une tactique connexe : ses membres se sont initialement  » rencontrés  » par vidéo de bureau et se sont fait visiter virtuellement leurs espaces de travail. En faisant simplement pivoter la caméra dans la pièce, ils ont pu montrer à leurs collègues distants leur environnement de travail – y compris les éléments susceptibles de les distraire ou de les perturber, comme des collègues assis de près dans un espace ouvert ou une photocopieuse à proximité. Après les visites, les membres de l’équipe ont constaté qu’ils étaient mieux à même d’interpréter et de comprendre les attitudes et les comportements de leurs collègues distants.

Évaluer votre équipe

Ensemble, les quatre conditions favorables forment une recette pour construire une équipe efficace à partir de zéro. Mais même si vous héritez d’une équipe existante, vous pouvez préparer le terrain pour sa réussite en vous concentrant sur les quatre éléments fondamentaux.

Comment saurez-vous si vos efforts portent leurs fruits ? Hackman a proposé d’évaluer l’efficacité de l’équipe sur trois critères : la production, la capacité de collaboration et le développement individuel des membres. Nous avons constaté que ces critères s’appliquent toujours aussi bien et conseillons aux dirigeants de les utiliser pour calibrer leurs équipes au fil du temps. L’approche idéale combine un contrôle régulier et léger pour la maintenance préventive et des contrôles moins fréquents mais plus profonds lorsque des problèmes surviennent.

Pour un contrôle continu, nous recommandons une prise de température simple et rapide : Tous les quelques mois, évaluez votre équipe sur chacune des quatre conditions favorables et également sur les trois critères d’efficacité de l’équipe. Regardez en particulier la condition la moins bien notée et le critère d’efficacité le moins bien noté, et examinez comment ils sont liés. Les résultats montreront où votre équipe est sur la bonne voie, mais aussi où des problèmes peuvent se préparer.

Si vous avez besoin d’un diagnostic plus approfondi – peut-être face à de mauvaises performances ou à une crise – réservez une heure ou plus pour effectuer une évaluation de l’intervention. Examinez soigneusement les liens entre les conditions les moins bien notées et les critères d’efficacité de l’équipe ; les managers qui procèdent ainsi découvrent généralement des relations claires entre elles, qui suggèrent une voie à suivre.

Vous pouvez effectuer seul la vérification rapide et l’intervention plus approfondie ou évaluer l’alignement global en demandant à tous les membres de l’équipe d’attribuer des notes séparément. Pour une vérification en équipe, vous devez comparer les résultats dans l’ensemble du groupe. Pour une intervention en équipe, vous pouvez augmenter l’impact en organisant un atelier à grande échelle, où tous les membres se réunissent pour discuter et comparer les résultats. Cela vous permet non seulement d’obtenir des données plus complètes, en mettant en lumière les éventuels points aveugles, mais aussi de révéler les différences de points de vue et d’ouvrir des pistes de discussion. Nous avons constaté que c’est fréquemment à travers le processus de comparaison des évaluations – celle du leader avec celle de l’équipe, et celle des membres de l’équipe avec celle de leurs pairs – que les idées les plus profondes surgissent.

Le travail en équipe n’a jamais été facile – mais ces dernières années, il est devenu beaucoup plus complexe. Et les tendances qui le rendent plus difficile semblent devoir se poursuivre, car les équipes deviennent de plus en plus mondiales, virtuelles et axées sur les projets. Adopter une approche systématique pour analyser dans quelle mesure votre équipe est prête à réussir – et identifier les améliorations nécessaires – peut faire toute la différence.