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HBR : Nous pensions connaître l’histoire d’Howard Schultz. Vous aviez une vision, vous avez construit une entreprise prospère, et vous êtes passé à autre chose. Mais Starbucks a ensuite connu des problèmes, et il y a deux ans, vous avez dû revenir en tant que PDG. A quel point cela a-t-il été difficile de remettre les choses en ordre ?
Schultz : Les deux dernières années ont été transformatrices pour l’entreprise et, franchement, pour moi personnellement. Lorsque je suis revenu, en janvier 2008, les choses étaient en fait pires que je ne l’avais pensé. Les décisions que nous avons dû prendre étaient très difficiles, mais il fallait d’abord que nous nous levions devant l’ensemble de l’entreprise en tant que dirigeants et que nous fassions presque une confession, à savoir que les dirigeants avaient laissé tomber les 180 000 employés de Starbucks et leurs familles. Et même si je n’étais pas le PDG, j’étais là en tant que président ; j’aurais dû en savoir plus. Je suis responsable. Nous avons dû admettre à nous-mêmes et aux employés de cette entreprise que nous étions responsables des erreurs commises. Une fois que nous l’avons fait, cela a été un tournant puissant. C’est comme lorsque vous avez un secret et que vous le dévoilez : Le fardeau est enlevé de vos épaules.
Dans quelle mesure la crise financière s’est-elle ajoutée à la crise de gestion ?
Pour une raison quelconque, nous avons semblé devenir l’enfant-vedette de l’excès. Il est facile d’en rire maintenant, mais les gens disaient qu’acheter un café au lait chez Starbucks n’était pas intelligent. McDonald’s a mis des panneaux d’affichage disant que quatre dollars pour un café était stupide. Le prix de l’essence a atteint cinq dollars dans certains endroits, sans compter la crise financière, et tout d’un coup, nous avons assisté à un changement sismique dans le comportement des consommateurs. Les week-ends ont toujours été nos périodes les plus chargées, mais les gens ont changé leurs habitudes de conduite. À certains moments de la journée, nous n’avions pas assez de ventes par heure pour justifier la main-d’œuvre. Et cela pour une entreprise qui avait toujours frappé non pas des simples ou des doubles mais des home runs. Nous ne savions pas vraiment comment réagir, parce que ce n’est pas quelque chose que l’on vous apprend et que nous n’avions jamais eu une telle expérience. J’ai passé beaucoup de temps à tendre la main à des personnes beaucoup plus intelligentes que moi, qui géraient de grandes entreprises de vente au détail et des marques grand public, et j’étais stupéfait de constater qu’à chaque fois que j’appelais quelqu’un, il voulait en savoir plus de moi que ce que je pouvais obtenir d’eux, car ils étaient dans la même position. Personne n’avait de réponses.
En outre, vous étiez soudainement confrontés à une concurrence sérieuse.
Nous n’avions jamais eu beaucoup de concurrence. Tout ce que nous faisions fonctionnait plus ou moins bien. Et cela a produit un niveau d’orgueil démesuré qui nous a fait négliger ce qui allait arriver. Des gens importants ont commencé à remarquer que ce business du café est un bon business et très rentable. McDonald’s et Dunkin’ Donuts étaient au bas de l’échelle. Disons qu’ils sont prêts à tout pour capter ou intercepter les clients – café gratuit, coupons, tout dire, tout faire. Nous les respectons en tant qu’entreprises, mais nous ne respectons pas leurs pratiques. À l’extrémité supérieure, il y avait les indépendants qui ont fait l’école de Starbucks. Et il y avait ce sentiment de « Soutenons les entreprises locales ». Donc, Starbucks était pressé au milieu, et c’est un endroit indésirable pour nous.
Et à cette époque, les blogueurs vous rendaient la vie difficile.
Les médias sociaux ont soudainement commencé à définir Starbucks. Nous étions une cible facile. Les blogueurs faisaient des trous dans l’équité de la marque, et cela affectait la confiance des consommateurs, notre personnel, tout. Je me suis réveillé un jour, je me suis rendu à mon bureau et j’ai reçu 75 à 100 courriels et appels téléphoniques concernant un problème dont je n’avais jamais entendu parler. Il y avait une histoire sensationnelle dans le Sun, à Londres, selon laquelle Starbucks gaspillait de l’eau par le biais de ce qu’on appelle le « puits à louche ». Mon téléphone a sonné, et c’était un journaliste qui me demandait de commenter le puits à godets. Je lui ai répondu : « Je n’ai aucune idée de ce dont vous parlez ». Le journaliste a répondu : « M. Schultz, je vous suggère de chercher Starbucks sur Google très rapidement. » Le Sun affirmait que nous déversions « des millions de litres d’eau précieuse dans les égouts » en raison de la méthode que nous utilisions pour désinfecter les équipements. Le rapport était largement exagéré, et nous travaillions depuis plusieurs années pour trouver une meilleure solution, mais nous sommes soudainement devenus la cible des groupes de conservation. Nous avions un vrai problème. La leçon à tirer est que le monde a changé. Quelque chose qui s’était produit à Londres avait créé une histoire mondiale qui positionnait Starbucks avec venin et manque de respect. Et nous ne savions pas comment réagir. Les questions des médias sociaux, des médias numériques et de l’intelligence des règles d’engagement sont apparues comme une énorme faiblesse pour l’entreprise. En fin de compte, notre réputation n’a pas souffert, mais nous avons passé d’innombrables heures à nous défendre alors qu’en réalité, nous avons de très bons antécédents en matière de gestion de l’environnement.
Quel a été le point le plus bas après votre retour ?
Le défi était de savoir comment préserver et améliorer l’intégrité des seuls actifs que nous avons en tant qu’entreprise : nos valeurs, notre culture et nos principes directeurs, et le réservoir de confiance avec nos collaborateurs. Il y avait une pression incroyable de la part de multiples constituants. J’ai conservé tous les rapports d’analystes et les articles importants, ainsi que ce qui a été dit sur nous et sur moi. Mon préféré était « Ne donnez jamais de caféine à un gorille de 800 livres. » Il y avait une marche de la mort de commentaires comme » Les jours de Starbucks sont comptés « , » Ce n’est plus pertinent « , » McDonald’s va définitivement tuer Starbucks » et » Comment le conseil d’administration a-t-il pu ramener Schultz, qui est responsable de tout cela ? «
Comment les choses avaient-elles pu si mal tourner ?
Il y avait une équipe différente ici – de très bonnes personnes, qui méritent le respect et non le fardeau de la responsabilité, parce que j’étais président de la société, et je suis coupable. Le succès n’est pas durable s’il est défini par la taille que vous devenez ou par la croissance pour le plaisir de la croissance. Le succès est très superficiel s’il n’a pas de signification émotionnelle. Je pense qu’il y a eu une mentalité de troupeau – une raison d’être qui, d’une manière ou d’une autre, a été liée au PE, au cours de l’action et à un groupe de personnes qui se sentaient invincibles. Starbucks n’est pas la première entreprise à qui cela arrive, et heureusement, nous l’avons attrapée à temps.
Est-ce que vous avez l’impression qu’il y a un conflit entre le fait d’essayer d’être une destination premium avec un produit à prix premium et le fait d’être une entreprise publique ?
Je ne le pense pas. Des centaines d’entreprises publiques ont une position premium dans leurs catégories. Je pense que la tension porte sur le fait de savoir si vous pouvez être grand et rester » petit » ? Pouvez-vous maintenir une intimité avec vos clients et votre personnel ? Nous comprenons très bien notre activité, et nous comprenons nos clients. Et à une personne, nous comprenons que nous ne sommes aussi bons qu’hier et que nous devons venir travailler tous les jours et essayer de dépasser les attentes de nos collaborateurs et de nos clients.
Toute entreprise qui commence petite et « authentique » finit par avoir du mal à conserver cette image au fur et à mesure de son expansion. Comment lutter contre cela ?
Vous devez croire à 100% en votre raison d’être fondamentale. Il y avait une pression énorme dans les trois ou quatre premiers mois après mon retour pour changer radicalement la stratégie et le modèle d’affaires de l’entreprise. Le marché disait : « Starbucks doit supprimer tous ces magasins appartenant à la société et franchiser le système ». Cela nous aurait permis de disposer d’un trésor de guerre et d’augmenter considérablement le rendement du capital. C’est un bon argument économique. C’est un bon argument pour la valeur actionnariale. Mais cela aurait fracturé la culture de l’entreprise. Vous ne pouvez pas vous en sortir en essayant de naviguer avec une carte routière différente, une carte qui n’est pas fidèle à vous-même. Vous devez être authentique, vous devez être vrai, et vous devez croire dans votre cœur que cela va fonctionner. Quelqu’un m’a dit : « Vous torréfiez 400 millions de livres de café par an. Si vous réduisez la qualité de 5%, personne ne le saura. C’est quelques centaines de millions de dollars ! » Nous ne ferions jamais cela.
« Vous devez avoir une croyance à 100% dans votre raison d’être fondamentale. Franchiser le système aurait fracturé la culture de l’entreprise. »
Comment avez-vous commencé à remettre les choses sur les rails ? Dans quelle mesure le fait d’avoir déjà occupé le fauteuil de PDG a-t-il été un avantage ?
Il y a un certain nombre de choses que j’ai faites que peut-être un nouveau PDG n’aurait pas pu faire parce qu’il n’aurait pas eu la licence que j’avais. Par exemple, j’ai fermé nos magasins pour trois heures et demie de recyclage. Les gens disaient : « Combien cela va-t-il coûter ? » Des actionnaires m’appelaient pour me dire : « Vous êtes fou ? » J’ai répondu : « Je fais ce qu’il faut. Nous recyclons notre personnel parce que nous avons oublié ce que nous représentons, et c’est la poursuite d’un engagement sans équivoque et absolu envers la qualité. »
Quel a été votre grand moment de leadership depuis votre retour ?
J’ai décidé – contre l’avis de beaucoup de gens à l’époque, parce que cela avait un coût élevé attaché – d’emmener 10 000 directeurs de magasin à la Nouvelle-Orléans. Je savais que si je pouvais rappeler aux gens notre caractère et nos valeurs, nous pourrions faire la différence. La conférence avait pour but de galvaniser l’ensemble de la direction de l’entreprise, d’être vulnérable et transparent avec nos employés en leur expliquant à quel point la situation était désespérée et comment nous devions comprendre que chacun devait être personnellement responsable de l’issue de chaque interaction avec les clients. Nous avons commencé la conférence par le service communautaire. Nos efforts représentent le plus grand bloc de soutien communautaire de l’histoire de la Nouvelle-Orléans, avec plus de 54 000 heures de bénévolat et un investissement de plus d’un million de dollars dans des projets locaux tels que la peinture, l’aménagement paysager et la construction de terrains de jeux. Des projets ont eu lieu dans plusieurs quartiers de la Nouvelle-Orléans au cours de la semaine, et j’ai personnellement aidé à la restauration de maisons dans l’une des zones les plus touchées de la ville.
Si nous n’avions pas eu la Nouvelle-Orléans, nous n’aurions pas renversé la situation. C’était réel, c’était véridique, et c’était une question de leadership. Un PDG extérieur serait arrivé chez Starbucks et aurait invariablement fait ce que l’on attendait le plus, c’est-à-dire couper la chose à l’os. Ce n’est pas ce que nous avons fait. Nous avons réduit les coûts de l’entreprise de 581 millions de dollars. Les réductions ont visé tous les secteurs de l’entreprise, de l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement à la réduction des déchets et à la rationalisation de notre structure de soutien. Mais 99 % d’entre elles ne concernaient pas les consommateurs, et en fait, nos scores de satisfaction de la clientèle ont commencé à augmenter à cette époque et ont continué à atteindre des niveaux sans précédent. Nous avons réinvesti dans notre personnel, nous avons réinvesti dans l’innovation, et nous avons réinvesti dans les valeurs de l’entreprise.
Dans quelle mesure ressentez-vous un conflit entre le fait d’être la personne que vous voulez être, avec les valeurs que vous avez, et les responsabilités de la gestion d’une grande entreprise publique ?
C’est une question très importante. Être le PDG d’une entreprise publique au cours des deux dernières années a été difficile. Et solitaire. La tension que vous décrivez suppose que l’on ne peut pas être guidé par des valeurs ou fondé sur des valeurs et obtenir le succès ou le respect de la rue. Je ne pense pas que ce soit vrai. Mais le seul ingrédient qui fonctionne dans cet environnement est la performance – donc nous devons être performants. Si nous ne sommes pas performants, soit nous avons la mauvaise stratégie, soit nous ne méritons pas d’être ici. Je pense que nous avons démontré que la stratégie est bonne et que l’équilibre entre la rentabilité et le fait d’avoir une conscience sociale et d’être une entreprise bienveillante conduira à une valeur significative à long terme pour les actionnaires.
Quel est l’exemple d’une décision que vous avez prise et qui n’a pas plu à Wall Street ?
Les soins de santé. Nos coûts de soins de santé au cours des 12 derniers mois étaient d’environ 300 millions de dollars. L’idée que nous réduisions cet avantage – je ne pouvais pas le faire. Au cours de cette dernière année, j’ai reçu un appel de l’un de nos actionnaires institutionnels. Il m’a dit : « Vous n’avez jamais eu autant de couverture pour réduire les soins de santé que maintenant. Personne ne vous critiquera. » Et j’ai simplement répondu : « Je pourrais réduire de 300 millions de dollars beaucoup de choses, mais voulez-vous tuer l’entreprise, et tuer la confiance dans ce que cette entreprise représente ? Il n’y a aucune chance que je le fasse, et si c’est ce que vous voulez que nous fassions, vous devriez vendre vos actions ». Ce que je défends, ce n’est pas seulement de faire de l’argent ; c’est de préserver l’intégrité de ce que nous avons construit pendant 39 ans – de me regarder dans le miroir et de sentir que j’ai fait quelque chose qui a un sens, qui est pertinent et que les gens vont respecter. Vous devez être prêt à vous battre pour ce en quoi vous croyez.
Comment définissez-vous en définitive la valeur pour les actionnaires ?
Je ne crois pas que la valeur actionnariale soit durable si vous ne créez pas de la valeur pour les personnes qui font le travail, puis de la valeur pour les clients. Quintessentiellement, nous sommes une entreprise basée sur les personnes. Vous ne pourriez pas trouver une autre marque de consommation qui soit aussi dépendante du comportement humain que nous le sommes. Nous avons construit Starbucks non pas grâce au marketing ou à la publicité traditionnels, mais grâce à l’expérience. Et cette expérience ne peut prendre vie que si les gens sont fiers, s’ils respectent et font confiance au tablier vert et aux personnes qu’ils représentent.
« Quintessentiellement, nous sommes une entreprise basée sur les personnes. Vous ne pourriez pas trouver une autre marque de consommation aussi dépendante du comportement humain. »
Dans quelle mesure les coupes et les licenciements que vous avez effectués ont-ils brisé la confiance interne que vous aviez établie ?
Il y a beaucoup de façons de communiquer une mauvaise nouvelle. Nous avons décidé que nous devions être en face de nos gens, alors nous avons organisé une réunion à l’échelle de l’entreprise avec moi au centre pour annoncer les licenciements et les fermetures. Nous avons eu un micro ouvert, et les gens s’en sont pris à moi. Je suis resté debout, j’ai répondu aux questions et je me suis excusé d’avoir pris des décisions qui, selon les gens, ont brisé la confiance que nous avions construite pendant tant d’années. J’ai essayé d’expliquer que ces décisions avaient été prises dans le but de préserver l’ensemble, et que je comprenais qu’il y aurait des dommages. J’ai également expliqué que nous éprouvions une incroyable compassion pour les personnes qui avaient dû partir. Il faut être honnête et authentique et ne pas se cacher. Je pense que le leader d’aujourd’hui doit faire preuve à la fois de transparence et de vulnérabilité, et avec cela vient la véracité et l’humilité et évidemment la capacité d’inspirer confiance aux gens, et pas par une approche hiérarchique descendante.
Vous parlez beaucoup de valeurs. Comment faites-vous pour les équilibrer avec une réflexion stratégique plus standard ?
Malheureusement, nous vivons dans une mer de médiocrité dans tous les domaines. Nous vivons également au milieu d’une fracturation de la civilité. Partout où nous allons en tant que consommateurs, nous recevons des gens qui ne veulent pas toucher notre cœur ou savoir qui nous sommes ; ils veulent toucher notre porte-monnaie et obtenir de l’argent. L’équité de la marque est définie par la qualité du café, mais aussi, et surtout, par la relation que le barista entretient avec le client et par le fait que ce dernier se sente valorisé, apprécié et respecté. C’est ce à quoi nous aspirons chaque jour. La réputation de l’entreprise est la raison pour laquelle nous pouvons mettre du Frappuccino en bouteille dans les rayons d’un supermarché, ou VIA , parce qu’il y a un niveau de confiance dans la marque. La seule façon dont nous pouvons réussir et soutenir la croissance et l’innovation est liée aux éléments de base d’une tasse de café, d’un client et d’un barista à la fois.
Vous êtes manifestement un gars très émotionnel et vous mettez beaucoup d’emphase sur votre relation avec votre personnel. Dans quelle mesure êtes-vous un gars de la métrique ?
Je pense que je suis une personne intuitive à l’excès. Au cours de la dernière année et demie, je suis devenu plus dépendant de ce que vous appelez les métriques, mais cela n’a jamais été un guide principal pour moi. Plus souvent qu’autrement, j’ai pris le chemin le moins fréquenté. Nous avons été critiqués pour le café instantané parce que les gens pensaient que c’était la chose la plus désespérée que nous pouvions faire. Les études disaient que cela pouvait diluer la marque, que personne ne paierait un dollar pour une tasse de café instantané, que cela cannibaliserait nos ventes. Mais ça va être une activité majeure pour l’entreprise, et les gens regarderont en arrière et diront : « Bon sang, ils ont été intelligents ». VIA continue de dépasser nos attentes sur tous les marchés où nous l’avons lancé, et nous restons extrêmement enthousiastes quant à ses perspectives lorsque nous ajouterons de nouveaux marchés au cours de l’année à venir. Nous prévoyons une contribution positive au bénéfice pour l’ensemble de l’exercice 2010 sur la base de la solide performance de VIA à ce jour.
« Nous nous sommes fait épingler pour le café instantané parce que les gens pensaient que c’était la chose la plus désespérée que nous pouvions faire. Mais ce sera une activité majeure pour l’entreprise. »
Comment exécutez-vous votre vision et votre stratégie ?
Que vous soyez une entreprise de haute technologie ou une entreprise de café, votre responsabilité doit être de créer constamment le type d’excitation qui permet de se différencier et de se séparer sur le marché. Il ne s’agit pas d’innover pour le plaisir d’innover, mais d’innover de manière pertinente, utilisable et, dans notre cas, au cœur de notre culture. En termes d’exécution, nous avons débranché beaucoup de choses qui prenaient de l’espace et du temps, et nous avons compris que moins serait plus. L’innovation est un mode de vie pour nous, mais nous soumettons chaque nouvelle idée à un examen minutieux : Est-ce que c’est ce que nos clients veulent ? Pouvons-nous la mettre à l’échelle ? Peut-elle nous aider à offrir une expérience encore meilleure à nos clients ? Nous demandions à nos collaborateurs d’en faire trop, de courir après trop de nouvelles idées qui nous éloignaient de notre activité principale, alors nous avons débranché beaucoup de choses et nous nous sommes concentrés sur celles qui étaient les plus importantes.
Parlons davantage du rôle des médias sociaux. Il y a des gens qui vous adorent, et d’autres qui critiquent tout ce que vous faites. Comment tirez-vous parti de ces nouveaux outils ?
Les règles d’engagement du marketing traditionnel sont terminées. Que vous créiez une marque, que vous en construisiez une ou que vous en dirigiez une grande, vous feriez mieux de comprendre les médias sociaux, car il y a un changement sismique dans la façon dont les gens accèdent à l’information et, par conséquent, dans leur comportement. L’information ne peut pas aller de l’entreprise vers le consommateur ; il doit s’agir d’un terrain de jeu équitable où les consommateurs sentent qu’ils choisissent de participer et qu’il y a un partage de l’information. Craquer le code implique de comprendre comment créer une opportunité pour que les gens ressentent de la fierté, un sentiment de découverte, qu’ils veulent partager cela avec quelqu’un qui leur est cher.
Comment, exactement, atteindre les gens ?
Le puits à plongeur a été une leçon. Nous avons réuni un groupe de personnes très intelligentes qui comprennent le monde que je viens de décrire et le vivent tous les jours. Et nous avons créé non pas une boîte à outils, mais une nouvelle façon de se comporter, d’être proactif et de créer des moyens par lesquels nous pourrions relier les points à travers un paysage de multiples médias numériques et canaux de médias sociaux et pourrions devenir une source pertinente et de confiance plutôt qu’un promoteur d’un produit ou d’idées. Avec de l’aide, nous avons créé un site web pour rechercher des idées auprès des clients. Il y avait une grande résistance interne à permettre au monde extérieur de nous dire ce que nous faisions mal. Mais l’ouverture a conduit à une mentalité différente. Nous n’étions pas myopes quant à notre identité et à la manière dont nous allions nous lancer sur le marché. Nous sommes devenus plus ouverts et vulnérables, nous avons écouté les gens et nous avons commencé à créer une nouvelle méthodologie, un nouveau langage, de nouveaux outils et de nouvelles tactiques qui nous ont permis de devenir les meilleurs de notre catégorie. Nous sommes la marque numéro un sur Facebook.
Qu’est-ce que cela vous apporte ?
Ça signifie que 7 millions de personnes sont très intéressées par ce que nous faisons et ce que nous avons à dire. Cela a changé notre stratégie de mise sur le marché – comment nous communiquons, dévoilons et innovons, et finalement comment nous arrivons sur le marché. Le succès des actions que nous avons menées cette année est directement lié au fait que le coût de l’acquisition de clients et de la communication avec le monde extérieur est nettement moins élevé pour nous que pour les personnes qui dépensent de l’argent dans la publicité traditionnelle ou qui n’ont pas bien compris. La boucle de rétroaction nous permet de nous améliorer grâce aux informations que nous obtenons de ce public. Nous n’avons jamais été un annonceur traditionnel, et nos budgets marketing étaient généralement dépensés dans le magasin, parce que nos baristas et le bouche à oreille ont construit cette marque. Si c’est toujours le cas aujourd’hui, les médias sociaux nous donnent maintenant un autre moyen de nous connecter aux clients.
Bien, vos chiffres semblent effectivement commencer à se retourner.
Les chiffres ne disent pas tout, mais le premier trimestre a représenté les meilleurs résultats financiers de l’histoire de l’entreprise, et le deuxième trimestre a été la première fois en 13 trimestres que nous avons eu un trafic incrémental dans nos magasins.
Et maintenant ? L’activité café est-elle épuisée ? Si oui, où allez-vous trouver la croissance future ?
Je conteste que la pertinence d’un magasin de détail ou d’un café Starbucks n’ait pas de pouvoir durable. Je dirais plutôt le contraire. Nous vivons dans une société où il y a un besoin de connexion humaine et de sens de la communauté. Et ce que nous faisons tous les jours, c’est rapprocher les gens. La semaine dernière, j’ai visité quatre pays asiatiques en six jours. Dans ces quatre endroits, on observe une image miroir de ce qui se passe dans un magasin Starbucks à Seattle : l’extension du sens de la communauté. Les gens utilisent les magasins Starbucks comme s’ils étaient les leurs, et boivent du café. La croissance de l’entreprise viendra donc de la poursuite de l’optimisation de l’empreinte commerciale. Nous ne sommes pas près de la saturation en Amérique du Nord, malgré ce que les cyniques ou les experts pourraient dire, et la marge de croissance en dehors de l’Amérique du Nord est certainement importante. Nous avons moins de 1% de part de la consommation de café en dehors de l’Amérique du Nord.
Quels sont vos plans pour de nouvelles sources de croissance ?
Au cours des dix dernières années, nous avons créé une combinaison unique d’actifs. Nous sommes propriétaires de nos magasins de détail et nous avons également été en mesure de tirer parti de la marque Starbucks pour apporter des produits dans le canal des épiceries. Le meilleur exemple en est Frappuccino, qui représente aujourd’hui un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars. La plupart des détaillants nationaux franchisent leurs activités, ce qui limite les possibilités de distribution en dehors de leurs magasins de détail. Notre modèle différencié – ajouté à la culture et aux valeurs qui définissent notre entreprise – nous donne la souplesse et la flexibilité nécessaires pour offrir nos produits aux clients par le biais de multiples canaux. Nous vendons actuellement VIA par le biais de ce modèle, dans 30 000 points de distribution. Le café instantané est une catégorie mondiale de 23 milliards de dollars qui n’a pas connu beaucoup d’innovation depuis des années. La plupart des cafés instantanés sont de qualité inférieure. Nous avons déchiffré le code technologique et pouvons offrir avec VIA la même qualité de café Starbucks.
Quelle taille pouvez-vous avoir en Chine ?
Nous aurons des milliers de magasins en Chine. Les Chinois boivent du café Starbucks et utilisent nos magasins comme une extension de leur maison ou de leur travail. La Chine est un endroit extrêmement compliqué pour construire une marque de consommation pertinente qui ne devienne pas à la mode et ne tombe pas en désuétude. Elle présente de nombreux défis de navigation. Toutes les marques grand public du monde considèrent la Chine comme la réponse à leurs prières. Il y aura beaucoup de gagnants, et beaucoup, beaucoup plus de perdants qui ne réussiront pas. Nous y parviendrons. Nous devons être réfléchis, très disciplinés et extrêmement respectueux des coutumes chinoises locales, des préférences alimentaires et du comportement des consommateurs. Pour ce faire, nous devons voir le monde à travers une lentille chinoise. Nous sommes en train de bouleverser la stratégie de mise sur le marché selon laquelle, ces dernières années, les choses ont été inventées et réalisées ici. Elles doivent maintenant être inventées et exécutées par l’équipe chinoise locale. Le défi est de s’assurer que nous le faisons dans les garde-fous de la marque Starbucks.
« La Chine est un endroit extrêmement compliqué pour construire une marque de consommation pertinente. Nous allons y arriver. »
Comme Steve Jobs, vous étiez un leader précurseur. Et quand vous avez passé les rênes, il y a eu des problèmes. Pourriez-vous repartir un jour ? Wall Street paniquerait-elle ?
C’est une question juste. J’ai parlé à des amis qui ont fondé des entreprises de cette question et du rôle d’un fondateur, et de ce que cela signifie quand, à un moment donné, vous partez. L’une des leçons apprises concerne la planification de la succession. En toute honnêteté pour Jim Donald, je ne pense pas l’avoir bien fait. Et aussi égoïste que cela puisse paraître, je ne pense pas qu’un outsider aurait réussi. Le sol s’effritait sous nos pieds à cause de problèmes auto-induits, du climat financier et des changements sismiques dans le comportement des consommateurs. Je savais où tous les os étaient enterrés, je pouvais donc agir rapidement. Un outsider n’aurait pas eu le temps d’apprendre. Par conséquent, il aurait cédé à la facilité, à savoir les coupes, et cela aurait enlevé tout le cœur, l’âme et la conscience de l’entreprise. Je suis très conscient de mon devoir et de ma responsabilité de bien planifier la succession la prochaine fois. Mais je suis ici pour voir ce qui se passe pendant un certain temps. Je ne partirai pas de sitôt.
Quel sera finalement l’héritage de la carrière d’Howard Schultz ?
Il y a une sensibilité de la marque. Notre rôle en tant que dirigeants est de célébrer le lien humain que nous avons pu créer en tant qu’entreprise, et de nous assurer que les gens réalisent le profond niveau de respect que nous avons pour le travail qu’ils font et la façon dont ils agissent. Tel est l’héritage de l’entreprise. Ce n’est pas pour devenir plus grand ou pour faire plus d’argent.
Voici un exemple concret : Une femme barista à Tacoma, dans l’État de Washington, voit un client tous les jours, et ils deviennent amicaux grâce à son travail. Elle commence à voir que la femme a l’air malade. Elle finit par trouver le courage de lui dire : « Vous n’avez pas l’air bien, qu’est-ce qui ne va pas ? ». La femme répond : « Si je ne reçois pas une greffe de rein, je vais mourir ». Un miracle se produit : La barista est compatible avec la cliente, et elle lui donne un rein. C’est incroyable. J’ai conduit jusqu’à Tacoma pour la voir, et j’ai dit : « Qui êtes-vous ? Je n’ai jamais entendu une histoire pareille. » Il y a beaucoup d’entreprises vraiment géniales, et de cultures merveilleuses, mais quelque chose comme ça n’arrive pas très souvent.
On vous l’a probablement demandé un million de fois, mais quelle est votre boisson ?
Mon café préféré est le Sumatra vieilli. Ma boisson typique est un doppio espresso macchiato.*
*Un double espresso surmonté de lait chaud.