Powszechnym sposobem rozróżniania struktur organizacyjnych przedsiębiorstw jest rozróżnienie pomiędzy bieżącą pracą operacyjną a projektami kapitałowymi. Praca operacyjna utrzymuje istniejący kanał sprzedaży, podczas gdy projekty są jednorazowymi, unikalnymi wydatkami z określonym budżetem, datą rozpoczęcia i zakończenia oraz realizują określony cel.
Istnieją cztery rodzaje struktur organizacyjnych, z których każda ma swój własny, unikalny zestaw wpływów na zarządzanie projektami organizacji:
- Funkcjonalna
- Projektowa
- Matrycowa
- Kompozytowa
Funkcjonalna
Większość organizacji jest podzielona wzdłuż linii funkcjonalnych, to znaczy, że każdy „dział” jest zorganizowany według typu pracy, takiego jak inżynieria, produkcja lub sprzedaż.
W funkcjonalnej strukturze organizacyjnej projekty są inicjowane i realizowane przez kierowników działów, którzy przejmują obowiązki kierownika projektu oprócz swoich zwykłych, funkcjonalnych ról. Często otrzymują oni tytuły pomocnicze, takie jak „Koordynator projektu X.”
W tej strukturze kierownicy projektów zazwyczaj nie mają dużych uprawnień do pozyskiwania zasobów, zarządzania harmonogramami i budżetami. Muszą oni uzyskać zgody na wykorzystanie zasobów z innych działów, co może być skomplikowanym przedsięwzięciem. Jest to spowodowane tym, że organizacja funkcjonalna jest zaprojektowana tak, aby skupiać się na dostarczaniu usług działów, a nie produktów projektu.
Project-Oriented
Na drugim końcu skali znajduje się organizacja zorientowana na projekt. Firmy te wykonują większość swojej pracy w oparciu o projekty i dlatego są zorganizowane wokół projektów. Należą do nich wykonawcy budowlani, biura architektoniczne i konsultanci.
Menedżerowie projektów pełnią zazwyczaj swoją rolę w pełnym wymiarze godzin, a w przypadku małych projektów mogą zarządzać kilkoma projektami jednocześnie.
W tej strukturze menedżerowie projektów mają zazwyczaj dużą niezależność i władzę. Są w stanie czerpać z zasobów przy niewielkiej wymaganej aprobacie.
W rzeczywistości większość tego typu organizacji posiada jakąś formę podziałów funkcjonalnych, które stanowią miejsce dla zasobów, które mogą być wykorzystywane przez wszystkie projekty. Na przykład, w firmie inżynierskiej dział geotechniczny jest dostępny jako zasób ekspercki dla wszystkich projektów w firmie.
Matryca
Mimo, że struktury zorientowane na projekt i funkcjonalne znajdują się na przeciwległych końcach spektrum, możliwe jest umiejscowienie ich gdzieś pomiędzy (hybryda). W rzeczywistości, większość organizacji znajduje się na pewnym poziomie tego spektrum, wykorzystując strukturę, która daje kierownikom projektów nieco więcej władzy bez utraty koncentracji na świadczeniu usług funkcjonalnych.
W typowej strukturze macierzowej, kierownik projektu jest przydzielany z jednego z działów funkcjonalnych w niepełnym lub pełnym wymiarze czasu pracy. Przydzielani są mu członkowie zespołu projektowego z różnych działów, którzy są zwolnieni z obowiązków służbowych (przynajmniej częściowo). W ten sposób, wysoki priorytet może być umieszczony na projekcie przy jednoczesnym utrzymaniu usług funkcjonalnego podziału.
Jednakże kierownik projektu i członkowie zespołu są nadal opłacani przez ich odpowiednie działy funkcjonalne, więc ostateczna odpowiedzialność za projekt nadal leży na poziomie funkcjonalnym. Na przykład, jeśli jeden z kierowników działów uważa, że wniósł więcej, niż wynosi jego sprawiedliwy udział, projekt szybko utknie w martwym punkcie.
Z teoretycznego punktu widzenia istnieją jeszcze dwie korekty, które można wprowadzić. Słaba macierz zachowuje zarządzanie projektem w rękach menedżerów funkcjonalnych zamiast zespołu projektowego, jak poniżej:
Z drugiej strony, silna macierz jest nadal funkcjonalną strukturą organizacyjną, ale ma całkowicie oddzielne ramię zarządzania projektem. Wszystkie role projektowe są nadal pełnione w ramach działów funkcjonalnych, ale kierownik projektu znajduje się na tym samym poziomie co kierownicy funkcjonalni.
To ramię zarządzania projektem często przybiera formę Biura Zarządzania Projektami, czyli PMO.
Mimo swojej nazwy, terminy silna i słaba macierz nie mają sugerować poziomu pożądania organizacji. Nazwy te zostały ukute przez branżę zarządzania projektami, która badała rolę projektów w organizacjach, a więc odpowiadają one sile lub słabości w osiąganiu sukcesu projektu. Jeśli jednak odbywa się to kosztem gorszego dostarczania usług funkcjonalnych, cele organizacji niekoniecznie są osiągane. Dlatego też prawidłowa struktura organizacyjna projektu to taka, która pozwala osiągnąć cele organizacji, a ta może mieścić się w dowolnym miejscu spektrum projektowo-funkcjonalnego, zgodnie z konkretnymi potrzebami organizacji i/lub projektu.
Kompozyt
Organizacje funkcjonalne i zorientowane na projekty znajdują się na przeciwległych końcach spektrum, a organizacje macierzowe plasują się gdzieś pomiędzy nimi. Możliwe jest jednak jednoczesne wykorzystanie obu tych struktur. Dlatego też istnieje czwarta opcja, o której należy wspomnieć, a mianowicie struktura złożona.
Pojawia się ona wtedy, gdy struktura projektowa i funkcjonalna podlegają centralnemu organowi wykonawczemu.
Na przykład państwowy rządowy departament transportu posiada dział utrzymania, który dąży do utrzymania poziomu usług na stanowych drogach i mostach, oraz dział projektów kapitałowych, który buduje nowe drogi i mosty. Pion utrzymania i pion projektów kapitałowych znajdują się obok siebie, podlegając władzy wykonawczej. Jest to złożona struktura organizacyjna (struktura macierzowa wymagałaby, aby nowa budowa miała miejsce w jednym z działów utrzymania – kierownik projektu raportowałby do kierownika funkcjonalnego, a nie do kierownika wykonawczego).
Większość organizacji skłania się raczej w jedną lub drugą stronę niż używa obu struktur, z powodu drastycznie różnych stylów zarządzania niezbędnych do dobrego wykonywania każdej z ról.
Przykłady
- Diler samochodowy chce zainicjować nowy proces sprzedaży. Powierza zaprojektowanie i wdrożenie go kierownikowi ds. sprzedaży, który wykorzystuje część personelu handlowego i obsługi technicznej do opracowania niezbędnych dokumentów i wdrożenia planu. To jest funkcjonalna struktura organizacyjna.
- Firma projektująca strony internetowe ma dział projektowania interfejsu użytkownika, który jest dostępny dla pracy projektowej, gdy jest to konieczne. Dział UI wspiera projekty firmy i poza tym nie wykonuje zbyt wiele pracy na własną rękę. Jest to struktura organizacyjna zorientowana na projekt.
- Firma produkująca pojazdy tworzy projekt modernizacji linii montażowej, w ramach którego kierownik projektu jest poświęcony w pełnym wymiarze godzin projektowi i podlega kierownictwu. Kierownik projektu wybiera swój zespół projektowy z działów projektowania, produkcji i utrzymania ruchu, który musi zrównoważyć swój czas pomiędzy zwykłymi obowiązkami a realizacją zadań projektowych. Jest to silna organizacja macierzowa.