Un moyen courant de différencier les structures organisationnelles des entreprises est de distinguer le travail opérationnel continu des projets d’investissement. Le travail opérationnel maintient un canal de vente existant, tandis que les projets sont des dépenses uniques et ponctuelles avec un budget défini, des dates de début et de fin, et ils accomplissent un objectif spécifique.
Il existe quatre types de structures organisationnelles, chacune ayant son propre ensemble unique d’influences sur la gestion des projets de l’organisation :
- Fonctionnelle
- Projet
- Matrice
- Composite
Fonctionnelle
La plupart des organisations sont divisées selon des lignes fonctionnelles, c’est-à-dire que chaque « division » est organisée par type de travail, comme l’ingénierie, la production ou les ventes.
Dans la structure organisationnelle fonctionnelle, les projets sont lancés et exécutés par les responsables de division, qui assument les fonctions de chef de projet en plus de leurs rôles habituels, fonctionnels. On leur attribue souvent des titres secondaires tels que « Coordinateur du projet X. »
Dans cette structure, les chefs de projet n’ont généralement pas beaucoup d’autorité pour obtenir des ressources ou pour gérer les calendriers et les budgets. Ils doivent obtenir des approbations pour utiliser les ressources d’autres départements, ce qui peut être une entreprise complexe. Cela est dû au fait que l’organisation fonctionnelle est conçue pour se concentrer sur la fourniture des services de la division plutôt que sur les livrables du projet.
Orientée vers le projet
À l’autre extrémité de l’échelle se trouve l’organisation orientée vers le projet. Ces entreprises réalisent la plupart de leurs travaux sur la base de projets et sont donc structurées autour de projets. Il s’agit notamment des entrepreneurs en construction, des cabinets d’architectes et des consultants.
Les chefs de projet occupent généralement ce rôle à temps plein et, pour les petits projets, ils peuvent gérer plusieurs projets à la fois.
Dans cette structure, les chefs de projet disposent généralement d’une grande indépendance et d’une grande autorité. Ils sont en mesure de puiser dans les ressources avec peu d’approbation requise.
En fait, la plupart de ces types d’organisations ont une certaine forme de divisions fonctionnelles qui sont des substituts pour les ressources qui peuvent être utilisées par tous les projets. On les appelle généralement des » départements « .
Par exemple, dans une société d’ingénierie, le département géotechnique est disponible en tant que ressource experte pour tous les projets de la société.
Matrice
Bien que les structures orientées projet et fonctionnelles soient aux extrémités opposées du spectre, il est possible de se situer quelque part entre les deux (un hybride). En fait, la plupart des organisations se situent à un certain niveau du spectre, en utilisant une structure qui donne aux chefs de projet un peu plus d’autorité sans perdre l’accent sur la fourniture de services fonctionnels.
Dans la structure matricielle typique, un chef de projet est affecté à partir de l’un des services fonctionnels à temps partiel ou à temps plein. Il se voit confier des membres de l’équipe de projet issus de divers départements, qui sont libérés de leurs tâches départementales (au moins partiellement). Ainsi, une priorité élevée peut être accordée au projet tout en maintenant les services de la division fonctionnelle.
Cependant, le chef de projet et les membres de l’équipe sont toujours payés par leurs départements fonctionnels respectifs, donc la responsabilité finale du projet se situe toujours au niveau fonctionnel. Par exemple, si l’un des responsables de département pense avoir contribué plus que sa juste part, le projet se bloquera rapidement.
D’un point de vue théorique, deux autres ajustements peuvent être effectués. Une matrice faible conserve la gestion du projet entre les mains des responsables fonctionnels au lieu de l’équipe de projet, comme ceci:
De l’autre côté, une matrice forte est toujours une structure organisationnelle fonctionnelle, mais possède un bras de gestion de projet complètement séparé. Tous les rôles du projet sont encore remplis au sein des départements fonctionnels, mais le chef de projet est au même niveau que les responsables fonctionnels.
Ce bras de gestion de projet prend souvent la forme d’un bureau de gestion de projet, ou PMO.
Malgré son nom, les termes de matrice forte et faible ne sont pas censés impliquer un niveau de désirabilité pour l’organisation. Ces noms ont été inventés par l’industrie de la gestion de projet qui a étudié le rôle des projets au sein des organisations, et donc ils correspondent à une force ou une faiblesse dans la réalisation du succès du projet. Mais si cela se fait au détriment de la prestation de services fonctionnels, les objectifs de l’organisation ne sont pas nécessairement atteints. Par conséquent, la structure organisationnelle de projet correcte est celle qui permet d’atteindre les objectifs de l’organisation, et cela peut se situer n’importe où le long du spectre projet/fonctionnel en fonction des besoins spécifiques de l’organisation et/ou du projet.
Composite
Les organisations fonctionnelles et les organisations orientées projet sont aux extrémités opposées du spectre et les organisations matricielles se situent quelque part entre les deux. Mais il est possible d’utiliser les deux structures en même temps. Par conséquent, il existe une quatrième option qui doit être mentionnée, la structure composite.
Cela se produit lorsqu’une structure de projet et une structure fonctionnelle relèvent toutes deux d’un exécutif central.
Par exemple, un département des transports du gouvernement d’un État possède une division de maintenance qui cherche à maintenir le niveau de service des routes et des ponts de l’État, et une division de projets d’investissement qui construit de nouvelles routes et de nouveaux ponts. La division de l’entretien et la division des projets d’investissement sont situées côte à côte et relèvent de l’exécutif. Il s’agit d’une structure organisationnelle composite (une structure matricielle exigerait que la nouvelle construction se fasse au sein de l’un des services d’entretien – le chef de projet relèverait d’un gestionnaire fonctionnel plutôt que de l’exécutif).
La plupart des organisations penchent d’un côté ou de l’autre plutôt que d’utiliser les deux structures, en raison des styles de gestion radicalement différents nécessaires pour bien remplir chacun des rôles.
Exemples
- Un concessionnaire automobile veut lancer un nouveau processus de vente. Il en confie la conception et la mise en œuvre au directeur des ventes, qui utilise une partie du personnel de vente ainsi que du personnel de maintenance pour élaborer les documents nécessaires et mettre en œuvre le plan. Il s’agit d’une structure organisationnelle fonctionnelle.
- Une entreprise de conception web dispose d’un département de conception d’interface utilisateur, qui est disponible pour le travail de projet lorsque cela est nécessaire. Le département UI soutient les projets de l’entreprise et n’effectue pas beaucoup de travail par lui-même. Il s’agit d’une structure organisationnelle axée sur les projets.
- Une entreprise de fabrication de véhicules met en place un projet de modernisation de sa chaîne de montage, dans le cadre duquel le chef de projet se consacre à plein temps au projet et rend compte au dirigeant. Le chef de projet choisit son équipe de projet parmi les départements de conception, de production et de maintenance, qui doivent équilibrer leur temps entre leurs tâches habituelles et la réalisation de leur projet. Il s’agit d’une organisation matricielle forte.
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