Una forma común de diferenciar las estructuras organizativas de las empresas es entre el trabajo operativo continuo y los proyectos de capital. El trabajo operativo mantiene un canal de ventas existente, mientras que los proyectos son gastos únicos, de una sola vez, con un presupuesto definido, fechas de inicio y finalización, y logran un objetivo específico.
Hay cuatro tipos de estructuras organizativas, cada una de las cuales tiene su propio conjunto de influencias en la gestión de los proyectos de la organización:
- Funcional
- Proyecto
- Matriz
- Compuesto
Funcional
La mayoría de las organizaciones se dividen a lo largo de líneas funcionales, es decir, cada «división» se organiza por tipo de trabajo, como ingeniería, producción o ventas.
En la estructura organizativa funcional, los proyectos son iniciados y ejecutados por los directores de división, que asumen las funciones de director de proyecto además de sus roles regulares, funcionales. A menudo se les dan títulos secundarios como «Coordinador del Proyecto X».
En esta estructura, los gestores de proyectos no suelen tener mucha autoridad para obtener recursos o para gestionar calendarios y presupuestos. Deben obtener aprobaciones para utilizar recursos de otros departamentos, lo que puede ser una tarea compleja. Esto se debe a que la organización funcional está diseñada para centrarse en la prestación de los servicios de la división en lugar de los resultados del proyecto.
Orientada a proyectos
En el otro extremo de la escala está la organización orientada a proyectos. Estas empresas realizan la mayor parte de su trabajo en base a proyectos y, por lo tanto, están estructuradas en torno a ellos. Esto incluye a los contratistas de construcción, los estudios de arquitectura y los consultores.
Los gestores de proyectos suelen desempeñar su función a tiempo completo y, en el caso de los proyectos pequeños, pueden gestionar varios proyectos a la vez.
En esta estructura, los gestores de proyectos suelen tener una gran independencia y autoridad. Son capaces de recurrir a los recursos con poca aprobación requerida.
De hecho, la mayoría de estos tipos de organizaciones tienen algún tipo de divisiones funcionales que son marcadores de posición para los recursos que pueden ser utilizados por todos los proyectos. Suelen llamarse «departamentos».
Por ejemplo, en una empresa de ingeniería el departamento de geotecnia está disponible como recurso experto para todos los proyectos de la empresa.
Matriz
Aunque las estructuras orientadas a proyectos y las funcionales están en los extremos opuestos del espectro, es posible situarse en algún punto intermedio (un híbrido). De hecho, la mayoría de las organizaciones se encuentran en algún nivel del espectro, utilizando una estructura que da a los gestores de proyectos un poco más de autoridad sin perder el enfoque en la prestación de servicios funcionales.
En la estructura matricial típica, se asigna un gestor de proyectos desde uno de los departamentos funcionales a tiempo parcial o completo. Se le asignan miembros del equipo del proyecto de varios departamentos, que están liberados de sus obligaciones departamentales (al menos parcialmente). De este modo, se puede dar una alta prioridad al proyecto mientras se mantienen los servicios de la división funcional.
Sin embargo, el director del proyecto y los miembros del equipo siguen siendo pagados por sus respectivos departamentos funcionales, por lo que la responsabilidad final del proyecto sigue estando en el nivel funcional. Por ejemplo, si uno de los directores de departamento piensa que ha contribuido más de lo que le corresponde, el proyecto se paralizará rápidamente.
Desde un punto de vista teórico, hay dos ajustes más que se pueden hacer. Una matriz débil mantiene la gestión del proyecto en manos de los gestores funcionales en lugar del equipo del proyecto, así:
Por otro lado, una matriz fuerte sigue siendo una estructura organizativa funcional, pero tiene una rama de gestión del proyecto completamente separada. Todas las funciones del proyecto se siguen cumpliendo dentro de los departamentos funcionales, pero el director del proyecto está en el mismo nivel que los directores funcionales.
Este brazo de gestión de proyectos suele adoptar la forma de una Oficina de Gestión de Proyectos, o PMO.
A pesar de su nombre, los términos matriz fuerte y débil no pretenden implicar un nivel de conveniencia para la organización. Los nombres han sido acuñados por la industria de la gestión de proyectos que ha estudiado el papel de los proyectos dentro de las organizaciones, y de ahí que se correspondan con la fortaleza o la debilidad para lograr el éxito del proyecto. Pero si eso se produce a costa de una peor prestación de servicios funcionales, no necesariamente se están logrando los objetivos de la organización. Por lo tanto, la estructura organizativa correcta del proyecto es la que logra los objetivos de la organización, y esto puede caer en cualquier lugar a lo largo del espectro de proyecto / funcional de acuerdo con las necesidades específicas de la organización y / o proyecto.
Compuesto
Las organizaciones funcionales y las organizaciones orientadas al proyecto están en los extremos opuestos del espectro y las organizaciones matriciales caen en algún punto intermedio. Pero es posible utilizar ambas estructuras al mismo tiempo. Por lo tanto, hay una cuarta opción que requiere ser mencionada, la estructura compuesta.
Esto ocurre cuando una estructura de proyectos y una estructura funcional dependen de un ejecutivo central.
Por ejemplo, un departamento de transporte del gobierno estatal tiene una división de mantenimiento que busca mantener el nivel de servicio de las carreteras y puentes del estado, y una división de proyectos de capital que construye nuevas carreteras y puentes. La división de mantenimiento y la de proyectos de capital están situadas una al lado de la otra y dependen del ejecutivo. Esta es una estructura organizativa compuesta (una estructura matricial requeriría que la nueva construcción se produjera dentro de uno de los departamentos de mantenimiento – el director del proyecto informaría a un director funcional en lugar de al ejecutivo).
La mayoría de las organizaciones se inclinan por una u otra en lugar de utilizar ambas estructuras, debido a los estilos de gestión drásticamente diferentes necesarios para desempeñar bien cada uno de los roles.
Ejemplos
- Un concesionario de automóviles quiere iniciar un nuevo proceso de ventas. Asigna el diseño y la implementación al gerente de ventas, quien utiliza parte del personal de ventas así como de mantenimiento para desarrollar los documentos necesarios e implementar el plan. Esta es una estructura organizativa funcional.
- Una empresa de diseño web tiene un departamento de diseño de interfaz de usuario, que está disponible para trabajar en proyectos cuando sea necesario. El departamento de interfaz de usuario apoya los proyectos de la empresa y, por lo demás, no realiza mucho trabajo por su cuenta. Se trata de una estructura organizativa orientada a proyectos.
- Una empresa de fabricación de vehículos establece un proyecto para modernizar su línea de montaje, en el que el director del proyecto se dedica a tiempo completo al proyecto y depende del ejecutivo. El director del proyecto elige a su equipo de proyecto entre los departamentos de diseño, producción y mantenimiento, que deben equilibrar su tiempo entre sus obligaciones habituales y la realización de su trabajo en el proyecto. Se trata de una fuerte organización matricial.